（1）要弄清轉讓權限的本質。對管理者而言，最重要的事情是牢牢掌握權限轉讓的本質含義。權限轉讓絕不是責任的轉讓，當管理者將權限轉讓出去之後，必須保留作為團隊成員的管理者和合作者的身份。
（2）要認真了解員工情況。每一個團隊成員的工作能力及思想方法都會有所不同，所以應該充分了解他們的專長及做哪些工作最合適，然後將最符合其特點的那部分權限委托給他們。
（3）要使員工清楚目標和目的。管理者的責任不僅僅是對團隊成員說要他做些什麼，還要使他清楚為什麼這麼做、什麼時候做、和誰一道做和怎麼做。否則，盡管管理者將一部分權限交給他，也不可能充分發揮其功能。
（4）要事先確定工作完成標準。管理者與團隊成員共同磋商，製定工作標準，同時還應商量成績評估方法，以獲得一致性的意見。
（5）要對團隊成員進行訓練、指導。為了更好地轉讓權限，管理者應對團隊成員進行訓練和指導。
（6）要和員工經常談心。為使團隊成員毫無顧忌地行使轉讓而來的權限，管理者應隨時任其暢所欲言，並給予大力協助和必要的指示。
（7）要對考核結果進行評估。將權限轉讓出去之後，如果管理者撒手不管就容易使團隊成員幹勁鬆懈，這也是失策原因之一。管理者應該經常就轉讓出去的權限、工作成效給予恰如其分的評估。
（8）要弄懂授權不拘小節。一般說來，管理者主要把握宏觀上的規劃，對於小節應該授權給團隊成員自行處理。
分工是授權的真諦
·今日茶點
因勢利導，妥善授權，可以大大提高管理效率，又可以使主管們不必每天如此忙碌。因此管理者應該做到：大權獨攬，小權分散；絕不可權力集中，事必躬親。
一位美國企業家說：“身為一個主管，都該明白想逼死自己最快的方法就是大權一把抓。”美國著名的社會學家懷特說：“世界上最困難的事情是什麼呢？就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜地看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和地一言不發。”
適時授權，並不代表主管本身的地位搖搖欲墜，反而象征著他領導有方。
1.合理授權，解脫主管
有這樣一種現象：走進任何一家公司，我們幾乎都能見到這樣的主管：他們喋喋不休地抱怨時間不夠用，工作任務繁重不堪，他們經常性地加班加點，每天晚上都將公事帶回家去處理，他們沒有時間享受每年的節假日，沒有時間陪妻子散步，更沒有時間與女兒玩遊戲，因此他們總聽到妻子和兒女的抱怨，盡管如此，工作任務卻總是越來越多，讓他們窮於應付，而且這種趨勢總是在加劇。
你與一些企業經理們談天，他們總是告訴你工作如何辛苦，不僅8小時以內充塞得像一個滿脹的氣球，就是8小時之外也常被工作“無情”地占用了。對他們來說，一天24小時，除了吃飯、睡覺之外，其餘時間都花費在工作上了。為什麼他們的工作顯得格外忙呢？
據說企業管理工作中有“六愁”：一愁原材料，二愁能源緊，三愁資金缺，四愁銷售難，五愁會議多，六愁事務雜。於是我們的經理們便像落進了泥潭中，被“愁”充斥著。管理對他們來說，隻意味著一件事，即其已成了工作的奴隸。
這就是許許多多主管的真實寫照。而更加具有深刻意味的是，大部分的主管卻並未意識到其真實處境。如果你足夠細心，你不難發現，無奈的搖頭和笑容背後，他們在顯露一種“神聖偉大”的莊嚴感。他們覺得這一切盡管在折磨自己，卻是值得的，是唯一的工作管理的方法，正是這樣才突出了他們的不可或缺的重要性。
然而果真是這樣的嗎？隻要看一下主管們整日緊鎖的眉頭，就有答案了，答案就藏在這眉頭的皺紋裏。
原因是他們沒有采取授權管理。因勢利導，妥善授權，可以大大提高管理效率，又可以使主管們不必每天如此忙碌。因此管理者應該做到：大權獨攬，小權分散；絕不可權力集中，事必躬親。管理者應該適時授予下屬權力，善於分配工作，並進行有效的指導和控製，使下屬有相當的自主權、自決權和行動權。
2.人盡其才，管理省心省力
有些主管也許喜歡在工作上大包大攬，希望每件事情經過其努力，都能很圓滿地完成，得到管理者、同事和員工的認可。這種事事求全的願望雖然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，你的精力不允許你這樣去做。因為一個人的能力是有限的，就算你每天拚死拚活地努力，事實上，部門內大大小小各個方麵你總會有照顧不周的。何況一個人的生理能力是有極限的，你如果總是這樣，天天如此，你遲早會被累垮。
其次，巴掌再大遮不住天。整個企業並不是你一個人的，你的下麵還有許許多多不同等級的人員，你把所有的事情都做了，那麼，他們又去幹什麼呢？而且，許多人會對你的這種做法滋生意見和不良情緒。
更有一些鬆垮成性的員工，會因為凡事都有你過問或代勞，而養成懶惰、工作消極的毛病。更為重要的是，長期的懈怠會使他們疏於思考，遇到稍微困難的問題就無法解決。企業整體的活力和創造力降低了，失去了生機，極不利於企業的發展。
你如果想少做一點兒得不償失的事情，那麼在上任之後，你首先要花一些力氣摸清情況，了解每個下一級員工的特點，調動他們的積極性，根據每個人的實際能力，安排適合他們的工作，做到人盡其才。
做好了這一步工作之後，再去讓他們調動再下一級員工的潛力，安排適合每個人專長的工作。這樣以此類推，一級一級，每個員工都將獲得他們相對滿意的工作，誰都不會再因此發牢騷、鬧情緒，整個部門上下都在努力地工作。這不是一種省心又省力的方法嗎？
3.小權分散，管理好輕鬆
作為管理者，並不意味著他什麼都得管，而應是大權獨攬，小權分散。做到權限與權能相適應，權力與責任密切結合，獎懲要兌現。
什麼都幹的管理者是什麼都幹不好的。記住，當你發現自己忙不過來時，你就要考慮自己是否幹了些應該由員工幹的事情，要考慮是否應該向下放權。
許多人喜歡命令員工去做事，以顯示其領導地位。“你今天要給我把這份文件寫好，並且打印三份。”這種命令的口吻多少讓員工有些不快。
多發問，少命令。發問可以使員工覺得他也是企業的一部分，他在為企業的工作而努力，這比為某一個人賣命好一些。那麼前麵的命令可以轉換為以下的發問：“我們急等這份材料用，你看今天能寫完並打印三份嗎？”
作為管理者，有時也會遇到一些事情是超過自己權限的，而且對此業務也不太熟悉。這樣的事不該管，管不好的事情幹脆不管。聰明的你便不會如此受累不討好。
一個人遇到的事有大事、有小事，管理者要全力以赴抓大事。大事就是全麵性、根本性的問題。對於大事，管理者要抓準抓好，一抓到底，絕不半途而廢。一般說來，大事隻占20%，你以100%的精力，處理好20%的事情，當然會輕鬆自如了！
記住，殺雞不用宰牛刀。管理者小權分散，管理起來就會輕鬆自如。
授權授給什麼樣的人
·今日茶點
隻有將權力交給最適合的人，管理才能實現真正的高效。
授權必須以選準人為前提。隻有將權力交給最適合的人，管理才能實現真正的高效。授權必須授給這樣12種人。
（1）及時向管理者報告處理好的問題的人。自己處理好的問題，他總能有時間向管理者報告，使管理者了解實情，不至於作出錯誤的判斷，或是在會議上出現尷尬。當然，他還知道有些事情無需一一向管理者報告。但是原則上可稱之為“問題”、“事件”的事情，他都會向管理者提出報告。
（2）勇於承擔工作責任的人。有些人在自己負責的工作發生錯失或延誤的時候，總能為錯失負起全責。他頂多隻能對上司說一聲：“是我工作不力，責任心不夠。”如果管理者問起錯失的原因，他會據實說明，很少有任何辯解的意味，更很少把責任歸咎於他人。
（3）將分內事情處理得幹淨利落的人。遇到稍有例外的事、身邊的人稍有錯失，或者旁人看來極為瑣碎的事，他從不一一搬到上司麵前去請示，他懂得輕重緩急，分得清利弊得失。他對管理者沒有過分的依賴心理。要知道事事請求不但增加了管理者的負擔，他本身也很難成長。下屬擁有執行工作所需的權限。他必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得幹淨利落，這才是管理者期待的好下屬。
（4）經常請求上級指示的人。下屬不可以坐等管理者的命令。他必須自覺做到：請管理者向自己發出指示，請管理者對自己的工作提出指示。如此積極求教，才算是聰明能幹的下屬。
（5）提供信息給管理者的人。下屬在與外界人士、部屬等接觸的過程中，經常會得到各種各樣的信息。這些信息，有些是對企業有益或值得參考的，他能把這些信息謹記在心，事後把它提供給管理者。自私之心不可有。向管理者做某種說明或報告的時候，有些下屬習慣於把它說得有利，如此一來，極易讓管理者出現判斷偏差。尤其是影響到其他部門，或是必須由管理者做出某種決定的事，他在說明與報告時總是不偏向於任何一方，而是從大局出發，扼要陳述。
（6）理解並忠實執行管理者指示的人。領導一旦下達命令，無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是下屬必須嚴守的第一大原則。其二原則是：下屬能夠充分理解上司的決定，在必要的時候能夠代替上司向其他人或是外界人作出解釋。
（7）明白自己權限的人。被授權的人必須能認清什麼事在自己的權限之內、什麼事自己無權決定，絕不能混淆這種界限。擅自做主、隱瞞不報、越級上報，都不允許發生。
（8）負起留守責任的人。有些下屬在管理者不在的時候，總是精神鬆懈，忘了自己應盡的職責。例如，下班鈴一響就趕著回家，或是辦公時間內借故外出，長時間不回。按理，管理者不在，下屬就該負起留守的責任。當管理者回來後，就應向他報告他不在時所發生的事情以及處理的經過。如果有代管理者行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。
（9）隨時回答管理者提問的人。當管理者問及工作的方式、進行狀況，他都能當場回答。好多下屬被問到這些問題的時候，還得向其他人探問才能回答，這樣的下屬，不但無法管理部屬與工作，也難以成為管理者的輔佐人。好的下屬總是能隨時掌握職責範圍內的全盤工作，在管理者提到有關問題的時候，都能立刻回答。
（10）致力於消除管理者誤解的人。管理者也會犯錯誤或是發生誤解。事關工作方針或是工作方法，管理者有時也會判斷錯誤。管理者的誤解往往波及部下晉升、加薪等問題。碰到這些情況時，他從不袖手旁觀，而總是竭力消除管理者的這種誤解。
（11）向管理者提出問題的人。管理者由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題。能夠確實掌握問題的人，一般非中層管理者莫屬。因此，他常常能向管理者提出所轄部門目前的問題，同時一並提出意見或建議，供管理者參考。
（12）代表他負責部門的人。管理者不在，他就是部門的代表人。管理者在場，他是下屬的代表人，他是夾在上級與下屬之間的角色。從這個立場來看，他必須做到：把上級的方針與命令徹底灌輸給下屬，盡其全力，實現上級的方針與命令。隨時關心下屬的願望，洞悉下屬的不滿，以下屬利益代表人的身份，將他們的願望和不滿正麵反映給上級，為實現下屬的合理利益而努力。夾在上級與下屬之間，往往使他覺得左右為難，但是他務必冷靜判斷雙方的立場，設法調和。
有些事不適合放手
·今日茶點
並非所有的事情都適合放手，有些事情必須緊握不放。
許多主管雖然有心授權，但卻無法準確地掌握授權的範圍。大體而言，以下的這些工作可以考慮分配給下屬去做：
一是可以提高下屬辦事能力的工作，比如收集某些統計數據、重新檢討該部門的工作量、提出對於未來發展計劃的建議等。
二是必須是賦予一件完整的工作，而且有明確的責任歸屬。如果隻是要他們來“蹴一腳”，對提升他們的成就感將毫無好處。
三是隻需關起門來思考就可以自行決定的單純事務，而且有一套明確的判斷標準可資依循，不致因個人主觀因素而產生失誤。
在另一方麵，以下的這些工作則不應授權給下屬去處理：
一是隻有主管才能過問的事務，像員工的薪資調整方案、部門的年度生產目標，以及若幹涉及組織業務機密或是較為敏感性的事件。
二是並非完整的一件工作，因為這類工作不易分清責任歸屬。
三是單調而瑣碎的例行性業務。
四是需要召開會議才能決定的事務。
管理者不妨來體驗一次：
有一天，王媛媛跑來問身為部門主管的你，看看是否能早點下班去看望朋友。但是她來得很不是時候，你正在填寫一份公司的機密報告。
“我現在很忙，不要來吵我！”你不耐煩地把手一揮，“有什麼事就跟大張說吧。”大張是該部門的資深職員。於是王媛媛就滿懷希望地走到大張的辦公桌前說：“我今天想早點下班去看望朋友，主管叫我來請示你。你覺得可不可以呢？”
大張一時之間顯然是有些錯愕，愣了老半天之後才說：“我想應該沒關係吧，不過你該做的工作當然都要先做完才能走。”“謝啦。”王媛媛很愉快地走開了，沒有注意到大張臉上的困惑表情。
讓他感到不解的是，這已經不是第一次了。在過去的一個月裏，有好幾個同事都曾過來向他請示，讓他在受寵若驚之餘又不禁有種滿頭霧水之感，隻好一律批準。
幾個月以後，你逐漸發覺手下無論碰到什麼事情都不會去找你，反而去請示大張，仿佛這個人才是主管，這時你才覺悟到由於你在授權時的輕率，使得自己“大權旁落”。
哪些事情你會授權給下屬？請利用以下問題做一次檢驗。
（1）擬定招聘新進員工的相關事宜。
（2）處理一項你最拿手的企劃報告。
（3）提出一份年度預算報告。
（4）撰寫一份有關未來業務開展的建議報告書。
（5）擬定員工守則與獎懲標準。
（6）處理例行性的業務。
（7）撰寫一份行政革新的建議報告書。
（8）員工的業績評審工作。
（9）對於表現欠佳的員工，予以個別輔導或訓練。
（10）收集某項複雜事件所涉及的相關資料。
（11）處理客戶的申訴事件。
（12）決定要在何處舉辦年終聚餐。
你認為哪些是屬於可授權的項目？
正確答案是，除了事件（1）、（5）、（8）以及事件（9）之外都可以。
管理者不是甩手掌櫃，必須擔負應有的職責；授權不是一味地全部將工作交給下屬，而是有選擇地授予下屬；管理者真正的高效不是來自於少幹，而是幹好最重要的事情，因此管理者一定對自己職責範圍的工作以重要程度進行規劃和分析，找出哪些是可以授權給下屬的、哪些必須是自己親曆親為的，這樣才能使授權不會出現偏頗，才能真正實現管理的高效。
完成授權需要三要素
·今日茶點
管理者從事工作指派與授權後，仍然對下屬所履行的工作的成效負全部責任。
所謂授權，是指將分內的若幹工作交托給下屬去做。授權行為本身是由三個要素構成的，即工作指派、權力授予及責任創造。
1.工作指派
在授權過程中，工作的指派，向來是最受管理者所強調的。不過，一般管理者在指派工作時，往往隻做到令下屬獲悉工作性質與工作範圍，而未能令下屬了解他所要求的工作成效。這一點可以被視為管理過程中的一大敗筆，因為一旦下屬對管理者所期待的工作成效不甚了解，則其工作成果肯定不夠水準，即使超過水準，從人力資源有效運用的觀點來看，這兩種情況也都是不好的。其次，並非管理者分內的所有工作均能指派給下屬履行。例如，工作目標的確立、政策的研擬、員工的考核與獎懲措施等工作，都是管理者維持控製權所不可缺少的。因此它們均需管理者親自操作。
2.權力授予
在指派工作的同時，管理者應對下屬授予履行工作所需的權力。這就是“授權”兩個字的由來，管理者所授予的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度，倘若授予的權力超過了執行工作的需要，則勢必導致下屬濫用權力。根據現代管理學者哈維·施爾曼的看法，授予的權力大小可以分為六個層次：
（1）審視這個問題，告訴管理者一切有關的實況，管理者將自行製定決策；
（2）審視這個問題，讓管理者了解含正、反意見的各種可行途徑，並建立其中的一個途徑供管理者做取舍；
（3）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎麼做，在管理者同意之前不要采取行動；
（4）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎麼做，除非管理者表示不同意，否則你可照你的意思去做；
（5）你可采取行動，但事後應讓管理者知道你的所作所為；
（6）你可采取行動，而不需要與管理者做進一步的聯係。
以上六個層次，第一個層次所授予的權力最小，但是它所期待履行的任務也相對最輕。第六個層次所授予的權力雖然大到令下屬可以獨立決斷，但這並不排除管理者對所授的權力做必要的追蹤、修正，甚至收回的可能性。
3.責任創造
管理者從事工作指派與授權後，仍然對下屬所履行的工作的成效負全部責任。這是說，當下屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔其後果，因為前者的缺陷將被視同後者的缺陷。可是，有些管理者在下屬無法做好指派的工作時，企圖將責任推卸在下屬身上，這種做法顯然是不正確的。每一位管理者都應保持這樣一種態度：“權力固然可授予，但責任卻無可旁貸。”
另一方麵，為確保指派的工作順利完成，管理者在授權的時候必須為承受權力的下屬定下完成工作的責任。下屬若無法圓滿地執行任務，則授予權力的管理者將追究其責任。
讓下屬全部行動起來
·今日茶點
授權的結果就是要讓下屬全都行動起來，充分利用自己手中的權力，完成自己的工作，使之更趨完美。