通用電氣前CEO傑克·韋爾奇認為一個傑出的高效能經理人必須做到的一點就是善於授權。著名的管理大師史蒂芬·柯維認為，做不到合理授權是現代多數中層經理工作效能低下的主要原因。柯維博士認為：“現代社會許多大小公司的老板、部門主管早已被信息、電訊、文件、會議壓得透不過氣來。幾乎任何一項請示報告都需要他審閱，予以批示，簽字畫押，他們為此經常被搞得頭昏眼花，根本無法對公司重大決策做出思考，在董事會議上他們很可能是最為無精打采的一類人。”柯維博士認為，工作效率不高就是因為被一些瑣碎的事給拖住了後腿。例如查爾斯就是曾向柯維博士谘詢過的一位老板。
查爾斯是紐約一家電氣分公司的經理。他每天都應付成百份的文件，這還不包括臨時得到的諸如海外傳真送來的最新商業信息。他經常抱怨說自己要再多一雙手，再有一個腦袋就好了。他已明顯地感到疲於應付，並曾考慮增添助手來幫助自己。可他終於及時刹住了自己的一時妄想，這樣做的結果隻會讓自己的辦公桌上多一份報告而已。公司人人都知道權力掌握在他的手裏，每一個人都在等著他下達正式指令。查爾斯每天走進辦公大樓的時候，他就開始被等在電梯口的職員團團圍住，等他走進自己的辦公室，已是滿頭大汗。
實際上，查爾斯自己給自己製造了許多的麻煩。自己既然是公司的最高負責人，那自己的職責隻應限於有關公司全局的工作之上，下屬各部門本來就應各司其職，以便給他留下足夠的時間去考慮公司的發展、年度財政規劃、在董事會上的報告、人員的聘任和調動……舉重若輕才是管理者正確的工作方式，舉輕若重隻會讓自己越陷越深，把自己的時間和精力浪費於許多毫無價值的決定上麵。這樣的領導方式，根本無法帶動並且推動公司的發展，無法爭取年度計劃的實現。
查爾斯有一天終於忍受不住了，他終於醒悟過來了，他把所有的人關在電梯外麵和自己的辦公室外麵，把所有無意義的文件拋出窗外。他讓他的屬下自己拿主意，不要來煩自己。他給自己的秘書做了硬性規定，所有遞交上來的報告必須篩選後再送交，不能超過十份。剛開始，秘書和所有的屬下都不習慣。他們已養成了奉命行事的習慣，而今卻要自己對許多事拿主意，他們真的有點不知所措。但這種情況沒有持續多久，公司開始有條不紊地運轉起來，屬下的決定是那樣及時和準確無誤，公司沒有出現差錯。相反地，往往經常性的加班現在卻取消了，隻因為工作效率因真正各司其職而大幅度提高了。查爾斯有了讀小說的時間、看報的時間、喝咖啡的時間、進健身房的時間，他感到愜意極了。他現在才真正體會到自己是公司的經理，而不是凡事包攬的老媽子。
傑克·韋爾奇是簡單式效率型管理的倡導者。他認為高度的集權式管理隻會讓公司的運行減慢。查爾斯以前的領導方式，就是受到了傳統集權式管理的負麵影響。公司大小權力都集中到自己一個人身上，難怪職員們凡事都要先請示而後行動，主動出擊在原則上就是越權，搞不好會弄丟自己的飯碗，誰願冒這個險？
所幸，查爾斯意識到授權在管理中的重要性，他開始下放自己手中的大部分權力給各主管以及每一個員工，讓他們有機會發揮自己的優勢，有權力決定自己怎樣做才能做得更好，不必千篇一律。授權的結果就是要讓下屬全都行動起來，充分利用自己手中的權力，完成自己的工作，使之更趨完美。一名高效能人士不會因為過分授權而動搖自己的位置，相反他會通過授權使自己的工作趨於完美。
充分信任是授權的基礎
·今日茶點
對管理者來說，要真正從內心相信員工們能做好這件事，就要把整個事情托付給對方，同時交付足夠的權力讓其做必要的決定。
亞太公司的員工們感到他們的管理者和公司在發生著某種變化，在變化之初，他們曾經帶著迷惑，甚至有些不太習慣。
亞太公司屬於那種一切都很平常的公司，員工們領著一份不算豐厚，但也說得過去的薪水；做著不很輕鬆，但也沒什麼壓力的工作，一切都平平淡淡，員工們也似乎並沒有期望大的改變或什麼更有意義的事情——也許他們曾經有過這種念頭，但現在這種念頭已很微弱了。
一天，管理者召集員工們開會，他向大家宣布：公司將采取某種改變，公司以前並沒有給予大家充分的信任與空間，而我們即將要采取措施來改變這種情況。公司相信每一位員工都有獨立完成工作的願望和能力，而不是接受一份十分具體的任務。我們要求主管們做的，正是由後一種分派任務的方式轉向前一種放手讓大家獨立探索的問題的解決方式。
員工們清清楚楚地聽見了管理者的每一句話，盡管他們表麵上還是那麼無動於衷，但內心的心潮澎湃卻難以掩飾。然而，他們仍在猶豫：真的會這樣嗎？此後，管理者再向他們分派工作時，就不再說“隻要照著我告訴你的話去做就可以了”，而是在告訴他們“事情是什麼”之後就不再過問，隻是約定每兩周的周五下午，員工團隊的小頭目應該來談一下事情的進展情況。
一開始，員工們並不敢按自己的意願去做，因為以前不是這樣的，他們甚至感到有些手足無措。最初的幾次，員工們會猶豫不決地敲開主管辦公室的門，就一件工作的細節問題向主管請示，主管總是微笑著說：“我相信你自己能解決它，做出最好的選擇。”或：“讓你的工作小組來討論決定吧，相信大家能得出完美的結果。”
員工走出管理者辦公室的門時，內心有一種激動，他感受到了被信任，而這種感覺無疑讓人產生動力；他感受到了挑戰，這讓他有一種衝動，他要把這件工作做到最好，來回報管理者的這份信任。這時，員工們才發現，長期以來在公司裏，他們總是感覺少了些什麼，以前，他們總不知道到底少了什麼，而現在，他們找到了，那就是信任。而在此之前，他們隱隱約約一直在渴望的，也正是這樣一種感覺。
對於高明的管理者來說，這無疑是第一要訣。對管理者來說，要真正從內心相信員工們能做好這件事，就要把整個事情托付給對方，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。
授權又對下屬進行控製往往會使事情失敗，因為這表明你的信任隻是表麵的，這會傷害下屬的尊嚴，妨害你們的感情。例如，如果你要下屬去印一本小冊子，你就不必再交代一些有關形式、封麵以及附圖說明等的詳細意見，而讓他自己去選擇，相信他會把工作做得很好，而他也會感激你的信任。
經營之神鬆下幸之助說過：“最成功的統禦管理是讓人樂於拚命而無怨無悔。”這顯然不是靠強製，而隻能靠信任。柯維對於充分信任型的授權做過精彩的描述：充分信任型的授權，才是有效的管理之道。這種方式注重的是結果，而不是過程。被授權者可自行決定如何完成任務，並對結果負責。
恰到好處地委派工作
·今日茶點
把所有下屬能做的工作恰到好處地委派給他們。這是唯一能使你避免在細節問題上耗費精力，而又在不影響最終效果的情況下減少工作時間的辦法。
一些管理者因擔心授權他人會危及自己的職權，事無巨細都要自己攬起來，費力不討好，影響工作效率。聰明的管理者都知道如何授權他人，並仍保持自己的權力控製。在管理者麵臨的所有工作中，除掉無關緊要的工作，剩下來的有兩種：一種是你作為管理者所必須做的；另一種是你的下屬應該做的。下一步就是把所有下屬能做的工作恰到好處地委派給他們。這是唯一能使你避免在細節問題上耗費精力，而又在不影響最終效果的情況下減少工作時間的辦法。
1.授權之後必須進行控製
在授權下屬的同時，管理者還需要建立一種適當的控製手段，即發生什麼差錯時能立刻采取相應的補救措施。
控製是與授權相配套的管理行為。控製下級，就是指管理者在授權給下級之後，要注意關注其職責的履行狀況，並及時對發現偏離目標或要求的具體問題采取消除偏差、糾正錯誤的措施，以確保下級盡職盡責和整體目標任務的實現。
控製是一種管理活動。控製不是人身依附關係，而是利益一致、目標一致、社會政治地位平等的上下級之間的工作關係。
控製下級同尊重和信任下級是不矛盾的。尊重和信任下級，指的是在社會政治地位平等、利益一致之上的上級對下級應有的態度。而控製則是上級管理下級的一項正常工作，是上級對下級實施領導的功能之一，是社會化、現代化管理所必需的。
控製下級和向下級授權，兩者相輔相成、相得益彰。沒有授權，就不能充分發揮下級的主動性；沒有對下級的控製，則不能保證下級的主動性始終向著有利於整體目標的正確方向發展。
所以不論上級還是下級，尤其是下級，決不能把控製看作是消極行為，而應當認清它是一項具有重要積極意義的管理活動，進而相互配合，防止內耗。
控製可保證整體協調有序運轉。一個組織好比一架機器，每個下級恰似這架機器上的一個部件。正如隻有在所有部件都正常工作、準確地履行自己的職能時，整個機器才能夠和諧、正常地運轉一樣，隻有每一個下級都準確地完成自己所承擔的那部分工作，這個組織的工作才能夠協調順暢，它的整體目標、計劃和要求才能實現。由於下級在工作經驗、工作能力、思想方法等方麵的不同，再加上客觀環境方麵的原因，有時出現這樣或那樣的偏差和問題是難以避免的。這就要求必須進行控製，以便能夠及時地發現這些偏差和問題，采取適當的措施予以糾正和解決，從而保證整體目標、計劃和要求的實現。
簡而言之，控製下級，目的不是控製人，實際上是控製整個工作，是通過對下級這個人的控製來控製工作的整體。
管理者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。管理者若控製的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控製就難以駕馭。如何做到既授權又不失控製呢？下麵幾點頗為重要：
（1）評價風險。每次授權前，管理者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致，則應主動校正自己的行為。當然，管理者不應一味追求平穩保險而像裹腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比，風險越大，收益也越大。
（2）授予任務的內容，不幹涉具體的做法。授權時重點應放在要完成的工作內容上，不用告訴下屬完成任務的方法或細節，這可由下屬自己來發揮。
（3）建立信任感。如果下屬不願接受授予的工作，很可能是對管理者不信任。所以管理者要排除下屬的疑慮和恐懼，適當表揚下屬取得的成績。另外，管理者要明白，關心下屬的成長是管理者的一項主要職責。
（4）進行合理的檢查。檢查有指導、鼓勵和控製的作用。需要檢查的程度決定於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度，另一方麵是被授權下屬的能力。管理者可以通過評價下屬的成績，要求下屬寫進度報告，在關鍵時刻同下屬進行研究、討論等來進行控製。
（5）學會分配“討厭”的工作。分配那些枯燥無味的或人們不願意幹的工作時，管理者應開誠布公地說明工作性質，公平地分配繁重的工作，但不必講好話道歉，要使下屬懂得工作就是工作，不是其他。
2.授權之後必須了解授權是否發生作用
為了衡量一項授權計劃有沒有成功，請問一下你自己以下這幾個問題：
（1）那些獲得授權的人有沒有得到訓練和製定個人的發展計劃？
（2）是不是每個人都能得到明確的信息？
（3）這是授權，還是僅僅將工作委派給別人去做？
（4）是否創造了鼓勵承擔風險的氛圍？
（5）員工們的信任感和信念是否已顯而易見？
（6）組織結構是否有助於授權的過程？
（7）組織結構能否給予管理者以及員工們足夠的支持？
如果你對上述的問題都回答“是”，則說明你建立了很好的授權方式，並看到了放手讓下屬去幹帶給你和你的團隊的好處。
3.必須不斷改進授權技巧
管理過程就是一個不斷學習的過程，授權也是一個不斷學習、不斷改進的過程。管理者要在已經掌握的對授權的認識的基礎上，不斷總結實踐經驗，不斷改進授權技巧。
常見的技巧性授權一般有如下兩種：
（1）一般授權。這是管理者對下屬所做的一般性工作指示，並無特定指派，屬於一種廣泛事務的授權。這種授權可分為三種：
一是柔性授權。管理者對被授權者不做具體工作的指派，僅指示一個大綱或者輪廓，被授權者有很大的餘地做因時、因地、因人的相應處理。
二是模糊授權。這種授權有明確的工作事項與職權範圍，管理者在必須達到的使命和目標上有明確的要求，但對怎樣實現目標並未做出要求，被授權者在實現目的的手段方麵有很大的自由發展空間和創造餘地。
三是惰性授權。管理者由於不願意多管瑣碎紛繁的事務，且自己不知道如何處理，所以就交給下屬處理。
（2）特定授權。這種授權也叫剛性授權，管理者對被授權者的職務、責任及權力均有十分明確的指定，下屬必須嚴格遵守，不得瀆職。
針對技巧性授權，我們提出了以下幾個問題，管理者可以定期用這些問題來審查和改進授權的技巧。
管理者不在辦公室時，辦公室的工作是否混亂？
管理者外出回來時，是否有本來應由下屬做的工作等待管理者去處理？
管理者能按規定的時間實現目標或完成任務，還是必須把工作帶回家或在辦公室裏加班才能完成任務？
管理者的工作是從容不迫、有節奏地進行，還是經常被那些需要征詢管理者的意見或決定才能辦事的人所打斷？
管理者的下屬是否把“矛盾上交”，讓管理者去做應該由他們自己去做的決定？
管理者是否覺得自己的工作負擔太重，而下屬的工作又太少？
管理者是否認為沒有時間培養下屬？
管理者是否真的認為公司的報酬製度，如工資、晉升製度等，能使下屬承擔較多的責任？
在管理者領導的人當中，是否有人在管理者回來之後辭去工作？
管理者是否真的想把工作委托給下屬去做，還是覺得自己最能勝任這項工作？或者捫心自問一下，是否害怕某個下屬幹得很出色，超過自己，而不願意授權？
授權過程中監控要到位
·今日茶點
真正的授權就是讓員工放手工作，但是放手絕不等於放棄控製和監督。
真正的授權是指“放手但不放棄，支持但不放縱，指導但不幹預”。監督監控其實是對授權的度的平衡與把握，在給予足夠權力的基礎上，強調責任，將監督、監控做到位，授權的效果才會實現最大化。
海生公司隸屬於一家民營集團公司。由於集團公司業務經營規模的擴大，從2002年開始，集團公司老板決定把海生公司交給新聘請過來的總經理和他的經營管理層全權負責。授權過後，公司老板很少過問海生企業的日常經營事務。
但是，集團公司老板既沒有對經營管理層的經營目標作任何明確要求，也沒有要求企業的經營管理層定期向集團公司彙報經營情況，隻是非正式承諾，假如企業贏利了將給企業的經營管理層一些獎勵，但是具體的獎勵金額和獎勵辦法並沒有確定下來。
這是一種典型的“撒手授權”。這種授權必然引發企業運營混亂。海生企業由於沒有製定完善的規章製度，企業總經理全權負責采購、生產、銷售、財務。經過兩年的經營，到2004年年底，集團公司老板發現，由於沒有具體的監督監控製度，海生企業的生產管理一片混亂，賬務不清，在生產中經常出現次品率過高、用錯料、員工生產紀律鬆散等現象，甚至在采購中出現一些業務員私拿回扣、加工費不入賬、收取外企業委托等問題。
同時，因為財務混亂，老板和企業經營管理層之間對企業是否贏利也糾纏不清，老板認為這兩年公司投入了幾千萬元，但是沒有得到回報，所以屬於企業經營管理不善，不能給予獎勵。而企業經營管理層則認為老板失信於自己，因為這兩年企業已經減虧增贏了。他們認為老板應該履行當初的承諾，兌現獎勵。雙方一度為獎金問題暗中較勁。
麵對企業管理中存在的諸多問題，老板決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己來負責企業的經營管理。這樣一來，企業原有的經營管理層認為自己的付出付之東流，沒有回報，工作激情受挫，工作情緒陷入低穀。另外，他們覺得老板收回經營權，是對自己的不信任和不尊重，內心頓生負麵情緒。有的人甚至利用自己培養的親信，在員工中有意散布一些對企業不利的消息，使得企業有如一盤散沙，經營陷入困境。
很多人都知道“八佰伴”這個名字，作為著名的日本連鎖企業它曾經盛極一時，光在中國就擁有了很多家分店。可是龐大的商業帝國“八佰伴”為什麼頃刻間便宣告倒閉了呢？原來，到了後期時，“八佰伴”的創始人禾田一夫把公司的日常事務全都授權給自己的弟弟處理，而自己卻天天窩在家裏看報告或公文。他弟弟送來的財務報告每次都做得很好，但事實上，他弟弟背地裏做了假賬來蒙蔽他。
最後，八佰伴集團倒閉，禾田一夫從一位擁有四百家跨國百貨店和超市集團的總裁，變成一位窮光蛋。幾年後，禾田一夫接受采訪，主持人問他：“您回顧過去得到的教訓是什麼？”他的回答是：“不要輕信別人的話。一切責任都在於最高責任者。作為公司的最高領導者，你不能說‘那些是交給部下管的事情’這些話，責任是無法逃避的。”
後來禾田一夫在回憶八佰伴破產的時候也承認，因為時代的進步需要更多的頭腦來武裝企業，所以家族式的管理已經不利於企業的發展。禾田一夫讓其弟弟禾田晃昌做日本八佰伴的總裁，這本身就是一個典型的失敗。在八佰伴的管理體製下，不但下麵的人向上級彙報假賬，連禾田一夫的弟弟也向禾田一夫彙報假賬。
從上麵兩個例子，我們必須知道，真正的授權就是讓員工放手工作，但是放手絕不等於放棄控製和監督。不論是領導者還是員工，絕不能把控製看作是消極行為，而是應該正確認清它的積極意義。控製員工和向員工授權，兩者密切相連、相輔相成。沒有授權，就不能充分發揮員工的主動性；沒有對員工的控製，則不能保證員工的主動性一直向著有利於整體目標的正確方向發展。