管理者先自身定位
·今日茶點
要想把團隊管理得好，必須首先明確自己到底扮演的是什麼角色，否則就成不了好的領頭羊，也不可能帶出一支高績效團隊。
很多管理者，都有一個致命的錯誤，就是表麵上知道自己是該幹什麼的，實際上在很多時候都會忘掉自己在團隊中的權限和責任。要想把團隊管理得好，必須首先明確自己到底扮演的是什麼角色，否則就成不了好的領頭羊，也不可能帶出一支高績效團隊。
赫爾曼·海塞的《東方之旅》中曾有這樣一個故事：一群想要旅行的人們四處打聽，想雇一個仆人，以便在他們旅行時有人為他們做飯、洗衣及做其他仆人做的事情。他們拜訪了一個修道院，問是否有人有空，可以在他們旅行時為他們服務。僧侶們為他們提供了一個叫利奧的人，但條件是利奧不能長期跟隨他們，必須在陪他們一段時間後返回修道院。
利奧成了他們忠心耿耿的仆人，為他們做瑣碎的事情，激勵他們的士氣，在約定離開他們之前一切都很順利。然而在利奧離開他們之後，漸漸地，他們的士氣衰減，那個群體漸漸分裂，最終他們的旅途被取消。他們中的一個人浪跡了很多年，終於來到了利奧所在的修道院。當他進入修道院時，他發現利奧真實的身份遠遠不是一個卑下的仆人，而是偉大的、受人尊敬的僧侶的領導者。
這個故事說明管理者不僅是團隊領導者，而且還是團隊的仆人，為團隊做仆人這一點很重要。許多管理者以為他們的工作就是發號施令，如果他們不這樣做，他們害怕會失去人們的尊重。然而，團隊的工作目標是完成任務，而管理者的工作是使團隊凝聚起來，並且被激勵。
管理者要通過站在他們的利益上工作以使團隊團結起來，而不是通過告訴他們如何去做來達到這一點。一旦管理者是在領導一個團隊，而不僅僅是個鬆散的群體，團隊成員或團隊外的人士就會根據整個團隊的業績來評價管理者。如果管理者接受了團隊仆人的角色，那麼，管理者就能夠代表整個團隊去與其他管理者和部門談判，以滿足他們的需要。團隊業績也會提高，此後就會很好地影響到整個的團隊。
管理者是教官，也是隊員。管理者要鼓勵隊員認識到合作共事並幫助彼此發展，會產生協同作用，對提高個人技能與績效都會有莫大的好處。合作其實是一種天性，例如兒童就傾向於共享他們的知識和技能。人們不必專門學習就可以掌握這一點，隻要順其自然即可。然而，隨著時間推移和進入工作世界，我們都已變得麻木、懶散，這種天性似乎也已經失去了。
作為團隊，其實不僅僅意味著隊員們在一起工作，還意味著隊員彼此幫助，不僅僅是完成工作，而是要做得更好、更輕鬆、更有效率。團隊的管理者在這中間所扮演的角色不僅僅是教練，還要是一個優秀的隊員，身先士卒地帶頭去做。
此外，團隊的管理者要成為團隊成員的榜樣，他不是把困難的或棘手的任務交給別人，而是通過承擔這些任務表明自己對團隊的忠誠，通過這些做法，以自己的行動表明，他確實信任自己的團隊，並願意盡自己的最大努力使團隊發揮作用。這種榜樣的力量使其他團隊成員很難偷懶。
“角色定位”是杜拉克管理學中的首要問題，它代表了團隊管理者的職責或職位定位。內外環境的交互作用，會使管理者有時是這種角色，有時是那種角色，扮演不好就會造成角色混亂和衝突。因此，管理者一定要合理確定自己的坐標位置，唯有如此，才能造就出一個真正高績效的團隊，使其工作成效大於各個團隊成員工作成效的總和。
化解各種矛盾和衝突
·今日茶點
管理者的主要貢獻之一就是合理地解決團隊的各種矛盾和衝突。
有的衝突是看得見的，有的衝突是看不見的，作為團隊領導者，注定要麵臨各種各樣的矛盾和衝突，必須將它們一一化解，才能保證團隊的高效。
1.領導者和團隊成員之間的衝突
通常當領導者和團隊成員之間有不同的標準與不同的期望時，會產生一定的衝突。一方麵，領導者希望他們能盡快地完成工作，而他們卻認為這樣的要求太嚴苛，也太不合理了，因此領導者就會變得很沮喪，也十分惱火。另一方麵，員工們的需求是多種多樣的，而團隊領導者能夠滿足其需求的隻是有限的一部分。
2.團隊成員之間的衝突
由於不同的期望、角色、個人的經曆、目標、任務的理解、資源的有限性等因素的製約，團隊成員之間的衝突是大量存在的，但團隊領導者切不可視而不見、聽而不聞，不可用掉以輕心的態度來對待這些衝突。
當團隊內部發生了上述類型的衝突時，首先要對衝突的性質進行仔細分析，然後有針對性地一一加以解決。類似這些人與人之間的衝突，可以采用以下方法來處理：
（1）協商解決，又叫交涉與談判。主要由發生衝突的雙方通過協商，澄清差異，求同存異，以謀求共同的解決方法。當卷入衝突的雙方都受過解決問題的技巧培訓，又都有著共同的目標，而衝突原因是雙方缺乏交流或僅僅是因為有誤解時，這類方法非常有效；不過，它對價值觀不同或目標各異的人不靈。
（2）回避。如果衝突起因不過是些瑣碎小事，且缺乏雙贏協商技巧，或者衝突帶來的潛在利害關係得不償失，那麼可以采取暫時回避的方法來淡化衝突。這種方法的不足之處是隻能暫緩人們直接的麵對麵衝突，而無法最終化解。
（3）折中解決。雙方都放棄一些應得利益，以求共同實現工作目標，承擔衝突責任。折中法的有效範圍是妥協能使雙方都獲益，無需理想的解決方案，隻想為複雜的問題找個暫時的解決方案，且雙方力量旗鼓相當。不過，這個方法會導致大家都有所損失，不大可能通過妥協達成解決問題的最佳方案。
3.工作進度與計劃的衝突
當製定出工作計劃並把任務分配給個人之後，團隊領導者需要經常性地檢查工作進度，看是否能按時完成工作任務。有時，由於個人的原因或是其他種種不可預測的原因，會使工作進度受到延誤。這就導致進度與計劃之間的衝突，如果解決不當，會直接影響團隊的績效。
有布置而無檢查，是領導者失職的表現。檢查下屬的工作，主要是檢查對計劃、部署和任務的落實情況，看下屬是否準確迅速、積極主動、卓有成效地完成應該完成的各項任務，這是檢查工作的主要目的和內容。檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，它也是搜集信息，考察培養團隊骨幹，推進工作，提高自身領導素質的重要渠道。嚴肅認真地檢查工作，一方麵可以有效查出問題的根源，另一方麵也可以增強團隊成員的事業心和責任感。
領導科學的研究表明，領導者雖然有時表現為組織，有時表現為指揮，有時表現為協調，但更多的時候是表現為指導。從某種意義上說，領導水平就是指導水平，團隊領導者隻有不斷提高自己的指導水平，科學藝術地指導工作，才能緩解和消除工作進度與計劃的衝突，提高團隊的工作效率和成員的素質。
4.團隊方向與目標的衝突
當團隊在運作過程中發生了方向的轉變，導致與最初的奮鬥目標發生衝突時，如果處理不當，將會直接導致團隊運作效率的下降、凝聚力的減退，甚至會使團隊因看不到未來而瓦解。當這種情況發生時，團隊領導者可采用以下四種措施來進行補救。
（1）調整團隊方向。如果團隊領導者對最初製定的目標持肯定態度，那麼現在要做的就是盡快調整團隊的方向，使之向目標靠攏。這必定會有一定的難度，因此，需要做好團隊的溝通協調工作。
（2）預知並影響變革。團隊領導者要密切注意並預測環境的變化，與團隊一道擬訂並實施團隊變革計劃。隨著團隊的成長與變化日益加劇，這也正成為團隊領導者愈來愈重要的任務與技能。團隊領導者要鼓勵團隊以服務對象為中心，努力改善工作程序與方法，使團隊發展適應社會環境的變化，重新製定奮鬥目標。
（3）由團隊自己作決策。當團隊方向與最初的目標不一致時，團隊領導者可以放棄原來掌握在手裏的決策權，並把它交到團隊手中，讓團隊自己決定是該繼續走下去還是向目標靠近。這可以培養並提高團隊作決策的技巧，幫助團隊達成共識，並使凝聚力有所提升。
（4）權衡得失。領導者的另外一項任務，是在衝突發生時權衡當前的和長期的利益，協調當前的和長期的要求。即使不能把這兩個方麵協調起來，至少也必須使之取得平衡。團隊領導者必須計算一下為了當前利益而修改團隊目標所做出的犧牲，以及為了既定目標而修改團隊努力方向所做出的犧牲。團隊領導者必須使這兩方麵的犧牲達到最小，而且必須盡可能快地彌補這些損失。
善於適時為團隊減壓
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每個團隊成員都是生活在壓力之中，要是壓力太大，就會出現明顯的焦慮症狀，有時甚至會引發嚴重的後遺症。
讓一根木尺不斷地彎曲，到了某種程度它自然就會斷裂，團隊也是一樣，加壓到某個程度就會撐不下去了。當然，每個團隊成員都是生活在壓力之中，要是壓力太大，就會出現明顯的焦慮症狀，有時甚至會引發嚴重的後遺症。不同的人有不同的“臨界點”，超過這個容忍極限，後果就不堪設想。
英國作家維龍·可曼博士寫了一本書《舒緩工作壓力的技巧》，在書中提到了在英國公司裏，平均每個團隊成員每年因為壓力過大而折損了價值1000英鎊的生產力。也就是說，假如這個公司有1000人，每年就要平白損失100萬英鎊的收入。為什麼會這樣？很簡單，團隊的管理者沒有學會為自己的團隊減壓。
鑒於現在的員工都處於極高的工作壓力之下，許多跨國公司都積極提倡開放的企業文化和輕鬆的工作氛圍，這一點在微軟尤為突出。軟件業的從業人員顯然處於更高的工作壓力之下。為了減輕員工技術層麵上的壓力，微軟在做任何一項軟件開發的時候，每天都有一個“檢測點”，讓員工們以研討會的方式在一起探討問題。為了減輕業務人員的壓力，經理們通過直接對話的方式定期與之交流，幫助減壓。
雖然生活中沒有固定的模式可以保證免受壓力，但還是有許多方法可以減輕壓力，團隊管理者可以采用下列幾種方法在團隊中營造出輕鬆的氛圍。
（1）用培訓減壓。培訓一方麵可以提高團隊成員的專業知識和技能，另一方麵也會讓他們學會如何減少和對付工作壓力。這將有利於他們掌握溝通的技巧，學會處理上下級、同事之間的關係，更合理地安排工作時間，從而做出更好的成績。
（2）重新設計工作內容。為了改變工作和團隊成員的不適應狀況，除了進行人員調整外，還可以重新設計工作，使工作變得富有挑戰性和刺激性。當然，通過工作再設計隻能減輕而不會消除工作中固有的壓力因素。通常，許多工作在設計之初就應考慮到可能存在的壓力，盡量使團隊成員能夠控製他們自己的工作進度，允許他們更多地運用自己的技術和能力。通過這種方式，將會提高團隊成員的工作滿意度，減少壓力反應。
（3）把壓力宣泄出來。實際上就是為團隊刻意創造一種情境，使員工緊張的情緒發泄出來，取得一種心理平衡的方法。精神發泄的方法可以有多種形式。日本有些企業專門設置了“情緒發泄控製室”，使有壓力的員工隨時可以去室內治療，痛打模擬人形等，發泄自己的怨氣和不滿。美國著名的威爾遜培訓中心也有類似的精神發泄室。讓團隊成員把壓力宣泄到一個安全對象上，可以避免他們把不良情緒帶到工作中，影響工作績效。
莫讓團隊失去理想
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為確保所付出的努力收到效果，領導者必須使其下屬時刻注意結果，鼓勵人們充分發揮想象力，以獲得成果。
領導者的職責就是要把焦點對準願景。無論別人在讓願景成形過程中的涉入程度是多是少，領導者要能夠清楚地表達出他的願景。不妨拿拚圖來打比喻，假如能邊看著盒子上的完整圖片邊拚圖，會比較容易拚出全圖。這個願景，就是方向，進取力隻有具有了明確的方向，才能正確地發出並產生效力，保證工作的效率。
下屬雖然有能力玩拚圖，但大多采用隨機選擇的方式，把手上的拚圖在這裏擺一擺，在那裏試一試，但更常見的現象是，會有許多人因嚴重受挫而失去興趣，以致放棄。富有進取心的領導者的工作就是在描繪全圖，傳達願景，讓下屬清楚地知道，每個人應向哪一個方向發力。
願景就是描繪出明日將會如何的一幅心智圖像，它表達出領導者的最高標準與價值，使領導者與眾不同，而且讓領導者清楚地看到未來。
不管你是掌管一個僅有15人的小部門，或是主宰一家員工多達15000人的大企業，或是領導一個擁有15萬人口的社區，領導者的願景都如同方向盤，帶領組織走向勝利或失敗。
領導者首先要為其所在部門繪製出一個明晰的、令人信服的願景：這個部門為什麼存在？宗旨是什麼？發展目標是什麼？優秀的領導者明白，隻代表一種意見的願景目標絕不會有大的作為，於是他們就鼓勵部門上下所有員工共同參與，群策群力，讓每個人都能為部門的發展獻計獻策。這樣，既激發了員工的幹勁，又樹立了員工的責任意識。
部門上下必須對這個願景目標充滿信心。這個目標不能含糊不清，也不能輕而易舉就可實現。它不僅必須起到激勵員工的作用，還必須使員工全力以赴。它是引導該部門不斷前進的指路明燈。
每個領導者都會按照自己的情況，按照自己對其所在部門的前途構思，來設計自己的願景規劃。雖然不可能準確預測這一願景規劃的發展趨勢，但作為領導者，他必須對自己所信奉的東西絕對地心知肚明，因為他所製定的目標、所信奉的原則，將成為該部門每一項工作的基礎。
領導者的願景規劃是其部門的發展藍圖，是對未來可能出現的美好事物的憧憬。它應清楚描繪出：一個地區性的小儲蓄貸款機構如何發展成一個世界級銀行；一個非贏利性的小規模診所如何發展成為一個由於醫術高超而聞名遐邇的醫院；一個大型生產廠家如何發展成為一個蜚聲海內外，為所有同行所敬佩的企業。這個願景規劃必須方向明確，有共同目標貫徹始終，並清楚地展示出該部門所為之努力奮鬥的目標。
然而，願景規劃的好壞隻有通過具體實施才能判斷，因此，領導者必須時時考慮結局，考慮效果，考慮把這個規劃轉化為現實所要付出的代價是什麼。時時考慮後果的好處是顯而易見的，這樣做可以加快速度，提高效率，使行動速見成效；這樣做還能使員工更容易理解該部門的使命，從而成為激勵全體員工的振奮點。
向部門上下解釋清楚使命是什麼之後，確保該部門的各項工作不斷向前發展是至關重要的。能做到這一點就意味著願景目標已在該部門深入人心，這也是領導者的職責。領導者必須成為願景目標的監督執行者，同時也是道德準則的維護者，並且確保這兩者都能長久地持續下去。隻有這樣，員工們才會積極努力，為實現高標準貢獻力量。
把願景規劃講清楚後，領導者隻有在其部門得到廣泛的支持與合作，才能把理想變成現實。樹立一個共同的目標是取得成功的關鍵。領導者的價值觀、道德標準和信仰為其公司共同目標的確立提供了基礎框架。
領導者最棘手的工作之一是如何指揮其部門度過混亂時期和應付不測事件。具體的願景規劃可能性使下屬協調一致，朝著同一個目標邁進。如果所有人都清楚其部門所為之奮鬥的目標是什麼，那麼，前進道路上的倒戈背叛行為就會減少。
為確保所付出的努力收到效果，領導者必須使其下屬時刻注意結果，鼓勵人們充分發揮想象力，去獲得成果。
這種新的管理方式應該成為一種處世之道，其中一切政策、製度、獎勵和評價都要起到支持作用。要把前景目標和行為評價結合起來，並堅持不懈地對行為評價工作進行監督，以確保願景目標轉化為現實。
如此一來，你所在的部門就可能成為一個員工對共同目標心中有數，對自己的位置心中有數，能夠充分理解領導者緊迫感的集體。下屬就會埋頭於工作，一心一意地做出成績。他們會保持機動靈活的態度，對不可避免的變化輕而易舉地適應。在這樣一個高效率運作的集體中，下屬會充分地發揮聰明才智；在對他們的工作成績進行評估時，他們會覺得誌得意滿。
領導者如能恪守前瞻性原則，他就為建立共贏領導關係打下了基礎。
團隊凝聚力的標誌
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團隊默契來自成員們相互合作的態度，每一成員都尊重其他在成員，並渴望為團隊作出貢獻，也都期望其他成員對團隊有所貢獻。最重要的是他們學會了互相信任。
每一個成功的團隊都有幾個共同特征。作為一個團隊領導者，如果你能將這些特征貫徹於你的隊伍之中，他們必將充滿凝聚力，能克服各種困難，完成各項任務。
（1）榮辱與共，互相關心。在電影裏，我們經常看到這樣的感人事例：受傷的士兵聽說部隊要出發，就偷偷跑出來跟上他的隊伍。因為沒有什麼比跟自己的團隊在一起更讓他感到安心的，他的生死榮辱已跟團隊連在一起。
榮辱與共，互相關心，是一切偉大團隊成功的基礎，其他一切優良品質均以此為發端。讓隊員互相關心起來的一個最好辦法，就是把他們集中在一個工作場所以外的地方，以便互增友誼。如組織度假之類的活動，將他們置於社交環境之中。讓他們花些時間和他們不很熟悉的員工在一起，這樣他們之間不僅能建立一種關係，也能避免他們拉幫結派。
（2）了解團隊目標。了解團隊目標，才能知道該幹些什麼對團隊更有益，才能相互合作。這樣，團隊就能像一台質量精良的跑車一樣前進，而每個成員都是跑車上的一個部件。
（3）相互交流，融洽無間。相互交流才能合作。沒有這一點，隊員們很可能互相不和諧，不知道團隊工作的重心所在，一些重要的工作會因此被遺漏，而隊員們卻在做重複的工作。應該建立和鼓勵一種積極的交流氣氛，隊員們能夠感到他們在這種環境下，可以安全地提出意見、批評而不受威脅，可以在合作的精神指導下自由交流，也可以商討見解而不受批評。
（4）相互學習，共同成長。一旦團隊的成員互相關心，又有一個共同目標，並能相互交流，他們就已經開始發展了。這種發展包括共享經驗增多和互相溝通加深。通過相互學習，每個人的長處互相傳遞，彼此得到提高。要促成團隊發展，學習是必不可少的。