正式權威來自於組織機構中對管理者地位和權力的正式規定。在這種形式下，管理者擁有組織授予的獎懲權，可以對管理者工作的不同情況，決定給予獎勵或懲罰。它建立在強製力的基礎上，是法的權威，不是人的權威。
而非正式權威是來自於個人所具有的特殊品質，如個人在某方麵的專長，或非凡的組織領導能力等，具有這種品質的某個人可以將眾人吸引到自己的身邊，服從其管理。非正式權威是建立在對個人的忠誠關係上的，隻是對個人負責。製度化管理是依靠正式權威來進行管理的管理方式。
組織的各項工作，歸根結蒂都要落實到組織中的每一位成員，由他們來執行，而人有其自身的弱點和不足，易主觀，因此，需要在組織中製定各種規章製度來規範人們的行為。製度化管理的優越性也正體現在這裏。具體來說，與傳統的權威管理相比，製度化管理具有以下優越性：
（1）體現理性精神和合理化精神。體現理性精神和合理化精神，是製度化管理的主要指導思想。製度化管理以理性分析研究製定的管理規章和製度為基礎，是一種不徇私情的管理體係。在典型的製度化管理中，存在著一套有連續性的規章製度網，涉及管理過程的許多主要方麵。它規定了各種活動應怎樣進行，特殊情況應怎樣處理等，並給每項工作確定了清楚的、全麵的、明確的職權和責任，從而使組織運轉和個人行為盡可能少地依賴於個人。
（2）保證組織取得良好的經濟效益。在進行組織內部分工協作的基礎上，明確規定組織內部各個部門和各個成員的責任，把組織的經營目標往下層層落實，一直落實到每個成員。製度正是這樣為組織的經營活動取得良好的經濟效益提供基本保證的。
（3）分離個人與權力。在製度化管理中，職務是職業，不再是個人的身份，所有管理行為都來自規章、製度的規定，管理權威集中於規章和製度，而不是控製在某個人手中。在規章製度麵前每個人都享有同等的地位，從而排除了個人偏好或專斷的影響，確保個人與權力的分離。製度化管理擺脫了傳統管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統管理優越得多的精確性、連續性、可靠性和穩定性。
（4）提高組織的管理水平。製度化是提高組織的管理水平的重要手段之一，一套科學合理的規章製度，提供了管理的依據，能使組織的管理得到改善和加強，從而不斷提高組織的管理水平。
（5）增強成員的工作積極性。製度具有公正性，能公平地對待每一位成員，真正體現個人的勞動成果，根據每位成員的勞動給予客觀公平的相應報酬，因而製度化管理是調動組織成員積極性的一個有效方法。它把每位成員的報酬與其所作的貢獻緊密地聯係起來，改變了過去幹好幹壞一個樣的狀況，也有利於在考核成員的貢獻時更加客觀公正，因而能極大增強成員的工作積極性。
（6）適合現代組織的發展需要。早期傳統的管理由於過分依賴個人和裙帶關係、人身依附關係，采用任意的、主觀的、多變的管理方式，所以不適合現代組織管理的要求。現代組織由於規模大、內部分工細、層次多，所以更需要高度的統一，需要有準確、連續、穩定的秩序來保證各機構間的協調一致，從而從不同的側麵保證組織管理目標的實現。
必須遵守的十大原則
·今日茶點
在製定各項製度時，不但要確保製度的正確性，更重要的是要保證製度在實施時能被成功地執行。
無論是已發展到一定規模的組織還是剛剛成立的新組織，都需要一些規章製度來進行規範管理。製定製度本身並不難，難的是製度的執行。其主要原因在於：製度的執行實際上是在規範和改變成員的工作習慣。
中國有句俗話叫“江山易改，本性難移”，改變一個人的習慣是相當困難的，況且製度是要改變所有成員的工作習慣，其難度可想而知。
所以在製定各項製度時，不但要確保製度的正確性，更重要的是要保證製度在實施時能被成功地執行。為此，製定製度不能草率。製定管理製度要符合以下十大原則：
1.讓當事人參與的原則
讓當事人參與製度的製定是製定製度的一個重要原則。如果這個製度是針對整個組織的，就要盡量使組織的全體成員都參與到製度的製定中來，如果隻是針對某個工作流程而製定的製度，則需要請相關的成員參與進來。
一般的做法是由起草人進行過認真調查之後，起草製度的草案，將該草案公布於眾，讓大家進行討論和修改，並由起草人收集意見進行修改。對於重點的當事人，起草人要個別征求他們的意見，並做認真的記錄和總結。
要注意的是在收集到的意見中，會有80%的意見是重複的或不可行的（對這些意見要向提出人做耐心解釋），隻有20%的意見真正有作用。但這種讓當事人參與討論製度的形式不可缺少，因為這種參與的形式比參與的結果更加重要。
雖然讓當事人參與會讓製定製度變得複雜起來，但卻會對今後製度的執行減少很多障礙。人本能地會對約束他的東西產生反感，而製度恰恰是約束人的東西。讓成員參與到製度的製定中來，可以減少這種反感，因為人們都不會討厭自己的勞動成果。
2.簡明扼要的原則
製度是需要執行的，當成員對製度本身無法深入了解時，就談不上能很好地執行。製度是針對所有當事人的，所以製度本身的語言描述應該盡可能地簡明、扼要、易懂，並且不產生歧義，讓所有的當事人都可以輕鬆地理解。
另外，製度不必過於縝密和完備，首先是因為這樣會損害製度的簡明性和易懂性，不利於製度的執行，其次是每位成員都對製度有基於常識的認識和理解，而這些常識性的東西不必在製度中麵麵俱到。
3.不求完善但求公正的原則
在製定新製度時，很難做到一次性製定得非常完善。隨著組織的發展和管理水平的提高，可能還要不斷地進行修改和充實。製定製度是為了使用，所以製度一定要適合組織。在製度執行的過程中，可能會因為製度本身的不完善和不合理而出現一些問題，但這些不應該影響製度的公正執行。
比起製度的完善性，成員往往更加關心執行製度的公正性，所以對於製度的製定者來說，應該比關心完善性更加關心執行的公正性。
4.係統和配套的原則
製度要全麵、係統和配套，基本章程、各種條例、規章、辦法要構成一個內在一致、相互配套的體係。同時要保證製度的一貫性，不能前後矛盾、漏洞百出，避免發生相互重複、要求不一的情況，同時要避免疏漏，要形成一個完善、封閉的係統。
5.從實際出發的原則
從實際出發是製定製度必須遵守的重要原則。製定製度要從組織的實際出發，根據組織的構成內容、工作對象、管理協調的需要，充分反映各項組織活動的規律性，體現組織的特點，保證製度具有可行性和實用性，切忌追求時髦、流於形式。
6.重視成員工作習慣的原則
懶惰是人的一大天性，沒有人會主動更改自己熟悉的工作方式，所以在製定製度時，一定要認真分析現有的工作流程和工作習慣。在達到目標的原則上，要盡可能地繼承原有的流程和習慣，這樣才能有效地保證日後製度的執行。
7.以需要為依據的原則
製度的製定要以需要為依據，即製度的製定要從需要出發，而不是為製度而製度。需要是一項製度製定與否的唯一標準，製定不必要的製度，反而會擾亂組織的正常活動。如有些非正式行為規範或習慣能很好發揮作用，就沒有必要製定類似內容的行為規範，以免傷害成員的自尊心和打擊其工作熱情。
8.具有先進性的原則
製度是一個組織的“骨架”，先進的製度有利於組織的正常運營，因此，製定製度一定要從調查研究入手，總結本組織的經驗，同時吸收其他組織的先進經驗，引進現代管理技術和方法，保證製度的先進性。
9.采取措施、改造習慣的原則
新製度的執行過程就是改變員工作習慣的過程。管理者應該很清楚地認識到該製度的執行會帶來哪些工作習慣的改變，這種改變成員是否可以接受，接受的程度是多少。根據具體情況，管理者必須采取一些輔助措施來加強對成員工作習慣的改變，比如在新製度執行時，進行製度培訓，或進行頻繁的抽查和監督等。
10.具有操作性的原則
製度必須具有可操作性，否則就失去了製定製度的意義。要想使製度易於操作，最好在製度中就明確一般的操作方法。另外，要寫明製度的原則，這樣便於對特殊情況進行處理（最好能規定出解釋權的歸屬部門）。
信息溝通係統要完善
·今日茶點
在製度化管理中一個重要的內容就是組織內部要有完善的溝通媒介。
俗話說，“不知者不怪”。如果組織僅僅是製定了各項製度，但組織中的成員大都對此一無所知，那麼這種情況是談不上製度化管理的。所以在製度化管理中一個重要的內容就是組織內部要有完善的溝通媒介。
組織中的信息溝通主要有三個特點：首先，組織中存在著所謂“文件流轉”——一份文件從組織的某個地方流向另一個地方，在那裏受到後續處理；其次，組織中還存在著記錄、檔案和正式報告；最後，組織中還有關於組織例行工作及程序的手冊。
1.口頭聯絡
組織綱領所規定的口頭信息溝通製度，一般僅限於比較小的範圍。從一定程度上講，正式權威體製包含著這樣一個假定，即口頭聯絡主要發生在一個人和他的直接上下級人員之間，但這也不是他們之間唯一的信息溝通渠道。
在一定程度上，正式組織還限製了向上溝通的便利。除了直接下屬之外，下屬人員要想接近處於組織上層的人，用口頭聯係方式可能是相當困難的。軍事組織對這種“接近條件”有一套正式的規則——二等兵隻有得到了中士的許可，才能跟上尉講話。在其他組織裏，即使行政長官堅持某種“開放”辦公政策，其易於接近的程度也受到了非正式的社會壓力和私人秘書的限製。在這種情況下，真正限製著可接近性的，與其說是正式組織，不如說是非正式組織。
空間上的接近程度，可能是口頭聯絡頻繁程度的一個非常現實的條件。正因為如此，辦公室布局成為信息溝通係統的重要決定因素之一。就連電話的問世，也未能大大降低這一因素的重要性，因為電話交談絕不等於麵對麵接觸。
2.備忘錄和信件
備忘錄和信件受到正式規定的控製，往往比口頭聯絡所受到的限製更多，比較大的組織尤其是這樣。有些組織實際上要求一切書麵通訊材料經權威鏈流轉，不過，這種做法並不普遍。或許更普遍些的要求是通訊材料沿權威鏈的傳遞不得跳過一級。
不過大多數組織對此未做嚴格要求。更經常的做法是建立一些審批規則，要求把越級傳遞的通訊材料流向規定的軌道。
3.文件流轉
文件流轉是某些組織處理財務的典型方式，如保險公司、企事業會計部門、聯邦貸款機構等就是如此。在這種情況下，組織的業務工作（或其部分工作）是以文件處理為中心而展開的。例如，人壽保險公司要接受申請單、審查申請單、予以批準或拒絕、發行保險單、給投保人開列保險費、計算保險費、支付保險賠償費，等等。
處理與個人保險單有關的文件是該組織業務工作的核心所在。這些文件從組織的某處轉移到另一處，為的是采取各種行動，如審查申請單、記錄投保人的變化、批準支付賠償費，等等。隨著文件的流轉，采取必要管理措施所需的（有關保險單的）所有信息，也隨之流轉。
為采取一定的行動而流轉的文件，總是要靠人去處理的。處於文件到達處的人，一般均具備有關該公司規定的知識，也就是為了處理文件而所需的有關保險單信息方麵的規章知識。由於有了文件，就使得來自辦公現場的有關投保人情況的信息，同來自辦公總部的有關公司規章及業務的信息，得以組合在一起。
因此，對這種情況來說，信息的組合是通過文件的流轉，靠把在辦公現場獲得的信息傳遞到辦公總部而實現的。對其他一些情況而言，信息的組合可能是通過指示、手冊之類文件的流轉，將辦公總部的信息傳遞到辦公現場而實現的。
4.記錄和報告
對任何組織來說，記錄和報告差不多都是正式信息溝通係統的一個不可或缺的部分。在利用信件和備忘錄進行信息溝通時，人們必須做出需要傳遞信息的決定，而且要決定傳遞哪些信息。記錄和報告則與此不同，它們的獨特性在於報告者和記錄者知道該在什麼時候寫報告或記錄（是定期寫還是發生具體事件時再寫），報告或記錄中要包括哪些信息。這一點非常重要，因為這在很大程度上減輕了各個組織成員所麵臨的重要而困難的任務：決定他所擁有的哪些信息應當傳遞給哪些成員，以及應當采取什麼形式傳遞等。