5.手冊
手冊的作用是要把那些打算長期應用的組織慣例告訴組織成員。如果沒有它，長久性的政策就隻能留在組織老成員的心裏，而對組織工作不會產生很大影響。手冊的準備和修改，為的是確定組織成員對組織的結構和政策是否有一個共同的理解。
無論是在新成員培訓期使用的手冊，還是在其他時間單獨的使用手冊，其重要用途都是要讓新成員了解組織的政策。手冊的準備和使用，有一個幾乎是必然會產生的結果，那就是它加強了決策的集中化。擬定手冊的人出於對完善、統一的關心，差不多總是要把以前交給個人自己決定的事情，全都收入手冊，而且把它們同組織的政策聯係起來。這絕不是完全有益的，因為除非完善和統一是協調的，否則它們對組織沒有什麼特殊價值。
自律才能管理好他人
·今日茶點
隻有以身作則的管理者，才能調動其下屬的自覺性，並影響他們從而朝著良性的方向發展。
在執行規則時，管理者往往不自覺地拿各種要求、標準去管理成員，而很少會想到怎樣管理自己。其實律己才能律人，製度化管理首先要求管理者自己遵守製度。
一個普通的人要想獲得別人的尊重，就必須具有他人所沒有的優秀品質。作為一個管理者更是如此，如果不具有獨特的風格，就很難獲得下屬的尊敬，而在此特質中，最重要的就是管理者本人的自我約束。
約束自己的原則與方法不是一朝可成的。必須有“三軍可以奪帥，匹夫不可奪誌”的決心和毅力，在不斷的嚐試與努力中鍛煉自己，促使自己一步一步地走向優秀管理者的境界。
那麼，試問管理者對自己的要求遠甚於下屬嗎？偶爾管理者也會站在客觀的立場上，為下屬設身處地地想一番嗎？要知道這種態度和涵養是身為管理者所必需的。
一天到晚為自己打算的人，絕不是一個優秀的管理者，要知道在管理者做這些努力的過程中，他的一舉一動都逃不過下屬的眼睛，他的一切努力都不會白費。下屬的內心會如此想：
“這位管理者看來是足以信任的。”
“依此看來，他是值得尊敬的。”
讓人遺憾的是，多數管理者總是忽視或沒有能力做到這個自我約束，遇事總是喜歡歸咎於他人。一些荒謬透頂的事，他們做起來總會感到特別安心。
譬如一個公司應該開發新產品了，需趕緊召開員工大會，一個無能的經理常為自己大腦空空而坦然，卻在抱怨別人：“這些家夥都是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”
其實新構想不能全靠下屬去構思，身為經理應該先動動腦筋，先製定個框架，或先指明個方向，然後再要求下屬全力籌劃，這樣靠著雙方的努力把目標順利達成！
如果隻是把全部責任推給下屬，即使事情成功了，你也會失去一個在下屬心中贏得信任的絕好機會。如果這樣的話，下屬們會怎樣看你呢？
要知道，如果你的下屬在心裏對你沒有好感，你就別想讓他們很好地服從你。公司裏有能力的下屬表麵是在為你拚搏，可暗地裏卻可能在想方設法取代你的位置呢。
在一個組織裏，下屬之所以服從你，其理由往往不外乎以下兩種：
因為經理地位既高，權力又大，不服從則會遭到製裁；
因為經理對事情的想法、看法、知識和經驗較自己高一籌，跟著他做事，不擔心出錯。
這兩個條件缺少任何一個，下屬都可能會離你而去，或者與你分庭抗禮、勢不兩立。
一句話叫作“善為人者能自為，善治人者能自治”。一個組織的業務能否在激烈的競爭大潮中得到發展，關鍵還在於它的管理者是否有正確的自律意識。管理者隻有身體力行、以身作則，才能建立起人人遵守的組織製度。
比如說，要求組織成員遵守時間，管理者首先要做出榜樣；要求下屬對自己的行為負責，管理者也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。
隻有以身作則的管理者，才能調動其下屬的自覺性，並影響他們從而朝著良性的方向發展。管理者自己做不到的事，就不要要求下屬去做；要求下屬改掉壞毛病，自己就要先改掉壞習慣。
要培養良好的自律性，成為下屬的表率，最好能從這幾個方麵身體力行：一是要樂於接受監督，日本“康佳”電器株式會社采取的“金魚缸”式管理，就是增加了管理的透明度，是加強自我約束的典型事例；二是要保持清廉儉樸的習慣；三是要戒掉不良嗜好。
必須兼具軟硬兩手
·今日茶點
管理者必須兼具軟硬兩手，實施起來堅決果斷。獎賞是件好事，懲罰雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。
獎賞是正強化手段，即對某種行為給予肯定，使之得到鞏固和保持；而懲罰則屬於反強化，即對某種行為給予否定，使之逐漸減退。這兩種方法，都是管理者駕馭下屬不可或缺的。
管理者運用這些手段時，必須掌握兩者不同的特點，適當運用。一般說來，正強化立足於正向引導，使人自覺地去執行，優越性更多些，應該多用；而反強化，由於是通過威脅恐嚇方式進行的，容易造成對立情緒，故要慎用，將其作為一種輔助手段。
對違反規章製度的人進行懲罰時，必須照章辦事，該罰一定罰，該罰多少即罰多少，來不得半點仁慈和寬容。這是樹立管理者權威的必要手段，西方管理學家將這種懲罰原則稱之為“熱爐法則”，十分形象地道出了它的內涵。
“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規章製度時，就要像去碰觸一個燒紅的火爐一樣，讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點在於：
（1）即刻性。當你一碰到火爐時，立即就會被燙傷。
（2）預先示警性。火爐是燒紅擺在那裏的，你知道碰觸則會被燙。
（3）適用於任何人。火爐對人不分貴賤親疏，一律平等。
（4）徹底貫徹性。火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。
管理者必須兼具軟硬兩手，實施起來堅決果斷。獎賞是件好事，懲罰雖然會使人痛苦一時，但也絕對必要。如果執行賞罰之時優柔寡斷，瞻前顧後，就會失去應有的效力。
管理者運用批評、懲罰手段應更富有技巧性，應牢牢掌握三字訣，即懲罰要做到“穩、準、狠”。
（1）穩。采用強硬手段懲罰一個人，也是要冒風險的。這主要是因為被懲罰者有時有良好的人際關係，有時掌握著關鍵技術信息，有時有著很硬的後台。
拿這樣的人開刀，就要對其背景多加考慮，慎重行事。懲罰不當終會帶來抵製和報複，因此在動手之前應先想到後果，能夠拿出應付一切情況的可行辦法。
（2）準。批評、懲罰都要直接幹脆，直指其弱點，直刺痛處，爭取一針見血。
有時某人總是犯同樣的錯誤，或者代表一類人的錯誤，這時的懲罰一定要選準時機，待其犯錯最典型、最明白、最有危害時痛下殺手。這時切忌無事生非，不明事實，也切忌小題大做。這才會做到讓受罰人心服口服，有苦說不出，也才會真正讓眾人引以為戒。
（3）狠。一旦看準時機，下定決心，便要出手利落，堅決果斷，毫不留情。切忌猶疑不定，反複無常。
“一旦采取堅決措施後，便變得冷酷無情”、“即使當他們不得不解雇某人時，也並不因強烈的內疚而變得猶豫不決”。這是一些傑出管理者的經驗。這樣做，也是在向眾人顯示：我們的做法是完全正確、適宜的，對這種做法我們決不後悔，充滿信心，這是最好的選擇。
要加強對下屬的約束，須有強化紀律的書麵規範，保證下屬受到公平的對待，避免一時衝動而對他們進行嚴厲的懲罰。強化紀律有以下四個階段：
第一次犯錯，口頭警告。下屬必須知道他們哪裏錯了。你要記下給他們警告的時間、地點和周圍環境。
第二次犯錯，書麵通知他們，並警告說下次犯錯誤會受罰，如扣工資或者換工作。這封警告信一式三份，一份給犯錯誤的成員本人，一份給上司，一份存檔。
第三次犯錯，臨時停止工作。根據你們達成的協議和錯誤的性質及程序，給予長短不同的停職時間，停發一切報酬。
第四次犯錯，降職、降級，或者調換工作、開除。上述懲罰中，調換工作是最常見的，因為這樣既可減少解雇給他們造成的打擊，又可以使自己減少一個問題戶。實際上，整個組織並沒有因你的這一行為獲得任何好處，除非你確認他的表現不佳，確係工作不對，換一個工作會使他幹得更好，否則不要輕易這樣做。調換工作部門之後，你要將該人的資料全部移交過去。
堅決維護製度的公正性
·今日茶點
隻有堅決維護製度的公正性，製度才能真正落實到位，企業才能逐漸樹立起製度意識，即使在沒有監督的情況下也能順利運行。
領導者一定要在企業中樹立製度意識。企業製度的製定不是為了擺樣子，而是要切實執行的。無論是普通員工還是領導者，一旦涉及製度問題就要按照製度說話，不能因為職位高低而搞特殊，更不能專門為某些人改變製度。管理者要堅決維護製度的公正性。
狄仁傑擔任的大理丞，相當於最高法院的法官，掌管著國家刑法大權。他在此任上的事跡被後人編撰成精彩的傳奇故事，這也是“神探狄仁傑”稱號的由來。雖然這些故事許多都是編造的，但狄仁傑在任期間不徇私枉法、堅決維護法律公正的精神卻絲毫不假。
狄仁傑在擔任大理丞時絕不徇私枉法，為了維護法律尊嚴，甚至不惜犯上直諫。
一次，左威衛大將軍權善才、右監門中郎將範懷義兩人誤砍了昭陵（唐太宗墓地）的柏樹，按照當時的法律論罪，最多是將兩人免官，但唐高宗卻下旨要將他們處死。
身為大理丞的狄仁傑據理力爭，認為權善才、範懷義罪不當誅。高宗一聽，火冒三丈：“他們兩人砍了昭陵裏的柏樹，讓朕落了個不孝的罪名，必須殺了他們！”朝廷大臣見皇帝在氣頭上，紛紛暗示狄仁傑不要再繼續頂撞。
狄仁傑卻毫不讓步，坦然對高宗說：“皇上，有人說，自古以來頂撞君主的人都沒有好下場，但臣並不以為然。在夏桀、商紂時代或許如此，而在堯、舜時期則不然。臣慶幸自己生在堯、舜一樣的時代，不怕皇上聽不進去我的良言相勸。
“今依照大唐法律，權善才、範懷義並沒有犯下死罪，陛下卻下旨要將二人處死，法令如此反複無常，以後還怎麼治理國家呢？你現在為了昭陵上一棵柏樹而處死兩位大臣，後世之人將如何評價陛下呢？”在狄仁傑曉之以理的勸諫下，高宗最終免了兩人的死罪。
公元681年，司農卿韋弘機在洛陽修建了華麗的宮殿，唐高宗想移住洛陽。狄仁傑上奏彈劾韋弘機，指出他的錯誤在於使皇帝生活腐化，會將皇帝引入歧途。高宗遂免了韋弘機的官職。
左司郎中王立本是朝廷的一位秘書，他倚仗皇帝的寵愛，在朝廷橫行霸道，大臣們都不敢得罪他。隻有狄仁傑上奏彈劾王立本的罪行，但唐高宗卻下旨寬恕了王立本。狄仁傑再次上奏說：“朝廷雖然缺乏人才，但也不缺少像王立本這樣的人，陛下為什麼為了寬大他而違反國家的法律呢？如果陛下一定要寬恕王立本，那麼就先把臣流放到荒野之地，以警告朝廷的忠貞之士。”高宗最後將王立本依法治罪，滿朝文武都佩服狄仁傑的膽量和勇氣，對他肅然起敬。
不難看出，高宗時期的狄仁傑是以一個諍臣的麵目出現在曆史上的。他的犯顏直諫猶如太宗時期的魏徵，他的鐵麵無私與剛正不阿幾乎讓高宗下不了台，卻也對高宗的統治助益良多。當然，他並非是一味剛直，在處理民政時也會給予適當的寬厚。
有一次，狄仁傑奉命巡視岐州，在路上遇到數百逃亡的士兵搶劫老百姓的財物，人們非常恐慌，四處逃散。地方官府拘捕了一部分士兵，並嚴刑拷打，有的甚至被折磨致死。狄仁傑看到這種情況，對地方官員說：“這種辦法不對，若是把他們逼得走投無路，就要發生災禍。因此，最好的做法就是對他們進行寬大處理。”
於是，岐州官府張貼了布告，聲稱搶劫財物的士兵隻要投案自首，官府可以寬大處理，已被抓獲的士兵隻要說明了情況，當場釋放。很快，這些士兵都主動前來官府自首，一次大的災禍得以避免。這件事傳到朝廷，高宗非常高興，連聲稱讚狄仁傑辦事得體、為政寬厚。
這件小事已經初步顯現出狄仁傑對迂與直的合理把握，為此後他在武周政權中立足並頑強生存奠定了基礎。
隻有堅決維護製度的公正性，製度才能真正落實到位，企業才能逐漸樹立起製度意識，即使在沒有監督的情況下也能順利運行。當然，冰冷的製度並不排斥人情。這樣，會使員工更具積極性。