溝通促進績效
·今日茶點
溝通是獲取信息和改善工作的過程。持續的績效溝通能保證管理者和員工共同努力避免出現問題，或及時處理出現的問題。
良好的績效溝通能夠排除障礙，最大限度地提高業績，再好的考核製度都無法彌補由於缺乏溝通帶來的消極影響。良好的溝通包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間無阻礙的溝通。隻有良好的溝通，員工和管理者才能得到比較全麵的信息。
很多企業的部門主管認為，績效評價就是績效管理，而忽視了持續的交流過程。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的，績效管理是一個持續的交流過程，是用來幫助企業達到遠景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。
績效管理應是管理者同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就僅僅是填表和交表。績效管理作為一個係統，其所有構件必須同時使用，才能真正發揮它的作用。例如，如何進行績效溝通，動員員工合作；如何製訂績效計劃，以便與員工達成共識；如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作，等等。特別是作為一名主管，絕不能在製定完績效目標後，就等著進行績效評價了，管理者必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。
績效管理的效果取決於管理者同員工建立建設性關係的能力，以便員工同管理者能夠像合夥人一樣共同工作。建設性關係的建立體現了企業人力資源管理的能力，比如對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業人力資源管理能力中最為重要的能力，也是大多數企業所缺乏的。
讓績效管理更出色，管理者就必須改變思想方式，也就是觀念。不要做一個高高在上的管理者，那樣將影響管理者和員工的合作；不要認為員工都是懶惰的，那樣也會影響管理者的行為。
與員工的關係並不僅僅體現在討論績效管理的行為上，還應體現在管理者平時與員工相處等方麵。管理者的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易把能力體現到績效管理中來。
總之，績效管理不僅僅指績效考核，它是一個包括績效計劃、實施與管理、溝通與支持、考核與反饋等環節的完整體係。因此，沒有溝通就不是績效管理。
溝通是獲取信息和改善工作的過程。持續的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。持續的績效溝通能保證管理者和員工共同努力避免出現問題，或及時處理出現的問題。
進行持續的績效溝通的目的就是要保持工作過程是動態的、柔性的和敏感的。通過溝通可以及時變更目標和工作任務，形成新的或不同的任務重要性次序。在過去，工作場所是相當穩定的。由於變化緩慢，人們可以在一年或更長的時間內幹同一種工作。
現在情況不同了，現代的工作場所變化很快。總的說來，工作更複雜、更緊張了。工作的重要性級別和工作環境都在不斷變化，問題層出不窮。競爭的需要迫使企業不斷進行改進。管理者不能簡單地認為員工按照既定的計劃工作就能取得成功。
即使沒有變化，管理者與員工也需要定期的溝通。作為管理者，為協調員工的工作需要了解許多信息。需要了解進展情況和項目狀況，以便在必要的時候向上司報送這些信息；需要了解有關事項的快慢情況；需要避免意外情況的出現；需要盡早找到潛在的問題以便在它們變得更複雜之前解決掉；在某些情況下還要掌握在年終績效回顧時用到的一些信息。而且如果要幫助員工完成工作任務，還需要掌握怎樣才能更好地幫助他們獲取有關信息。
員工也需要信息。所有的員工都需要有關他們工作情況好壞的信息，以便他們保持動力和改善工作。如工作的重要性級別的變化情況，與績效有關的信息，與客戶抱怨、工作不足之處或產品質量問題等相關的信息等，有些員工比其他人需要更多的反饋和支持。
簡單地說，績效溝通的目的就是保證在工作中每個人都能得到改善工作所需要的信息。既然持續的績效溝通是管理者和員工共同的需要，那麼溝通的具體內容也要由人力資源主管和員工的需要來確定。因此在溝通開始之前，主管和員工都需要反思一下這樣的問題：
管理者：我必須提供給員工哪些信息和資源，以及我必須從員工那裏得到哪些信息，以幫助員工完成工作目標？
員工：我必須從管理者那裏得到什麼樣的信息或資源？我必須向管理者提供哪些信息，以保證更好地完成我們的工作目標？
從中可以看出，管理者和員工在績效實施過程中持續的績效溝通是為了共同找到與達成目標有關的一些問題的答案。因此，績效溝通的主要內容有：
（1）工作的進展情況怎麼樣？哪些方麵的工作進行得好？哪些方麵遇到了困難或障礙？
（2）員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？
（3）如果有偏離方向的趨勢，應該采取什麼樣的行動扭轉這種局麵？
（4）麵對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整？
（5）主管可以采取哪些行動來支持員工？
有計劃地談話
·今日茶點
約見人的工作之一是創造良好的溝通氣氛，使得被約見人願意交談。
“一對一”麵談最簡單的定義就是“有計劃的談話”，也就是兩個人為達到某一目的，而以談話為手段的一種交互行為。麵談有多種形式，可達到不同目的。例如，管理者了解員工工作情況，或重新指派員工擔任新的職位，以及評估員工的表現，或辭退員工。
無論進行何種麵談，首先應謹記以下要點：
（1）製定目標。目標不外乎是找出一個雙方都能接受的折中方案，因為大部分的麵談都是為了解決某個問題。
（2）做好準備。事先應收集相關資料以便有助於麵談的進行。
（3）主持麵談。身為主管，應在麵談中掌握主動權。具體來說，必須注意以下幾點：要確保溝通的時間；不能涉及個人隱私；要明確麵談目的；要簡短扼要地切入話題；要講究技巧；注意傾聽；要善於觀察，善於把握肢體語言；和當事者共同擬訂出一套可行的解決方案。
（4）追蹤查核。了解當事人的“病情”是否確有好轉跡象，視情形可再做後續約談。
除了申訴事件外，所有的麵談都是由主管主動策劃，因此要確保所有麵談前的相關事宜都已事先打點好了，包括資料收集。
在麵談過程中，管理者一定要注意以下幾點：
（1）要明確麵談目的和重點。例如：“我們到這兒來是想討論一下你的工作進展情況的，看看自上次會議以來是否有什麼變化，以及能否找到對你完成工作有幫助的措施。”
（2）為員工提供與工作相關的信息。例如：“我先解釋一下董事會做出的改變發展方向的決策，這對我們的工作會有些幫助。”
（3）把具體的工作任務和標準作為麵談重點。例如：“讓我們瀏覽一下我們四月份製定的目標和標準。我想知道你是否覺得你正朝著實現這些目標的正確方向上努力，你是否遇到了什麼問題，並看看我們能否為解決這些問題做些工作。”在把重點放在傾聽的同時，管理者也可以評論一下發現的問題或表揚一下他或她的工作。
（4）及時解決問題。如果出現了偏離軌道的問題，就要馬上找一找原因並共同努力解決這些問題。
（5）不要留下任何問題。例如：“在麵談結束前，你是否覺得還有一些其他事情應該讓我知道，以便我更好地工作或者讓這裏的工作更富有效率？”
（6）提出結論和解決方案。例如：“好，現在讓我們總結一下。我們都認為你會從這次培訓中受益，因此我將為你安排這個培訓。在兩個月後的會議上，我們再來看看今天我們討論的問題是否解決了。你看這樣行嗎？”
雖然是兩個人的麵談，但約見人的角色比較重要，因為他是引發這項溝通行為的人。因此當管理者扮演約見人的角色時，要特別注意下麵幾點：
（1）把握角色，盡量了解被約見人。即使是很熟悉的員工，也可能在麵談的特殊情況下，改變了原有的看法。管理者應盡量設身處地為對方著想，如果能預知對方的感覺和期望，則可據以調整溝通方式，製造良好的氣氛。至少應猜想對方在這種情況下會有什麼表現，他會怎麼想？他的態度如何？感覺怎麼樣？他會期望什麼形式的麵談？
（2）保持友善。有時候，為了使對方放心說話，高度的友善也是必要的。
（3）同意被約見人觀點。作為約見人，有時候同意被約見人的觀點而不予以任何反對是必要的。這種做法使被約見人感到自在，並且掃除了被約見人透露情報的障礙。譬如，被約見人的價值觀念使其不喜歡褻瀆不敬的言辭，而約見人用了這類言詞，他自然不願回答。有時候，即使像吸煙一類的小事，都會妨礙有效的溝通行為。
（4）明確麵談主題。要避免被約見人對麵談的目標和功能的錯誤判斷也是很重要的工作。因此，在麵談一開始時就使對方明白談話的目的，以及所需情報的種類或性質，同時說明需要的原因。
（5）控製麵談方向。所謂“控製”，就是使麵談按特定目標進行。控製並不是要操縱被約見人，更不是要驅使他盲從事先定好的溝通綱要，而是一旦目標設立並且被接受後，被約見人可針對目標自由發表意見。約見人不可幹涉過多，以免失去重要情報。特別是獨立性較強的人，喜歡在民主氣氛下進行討論。然而，有些被約見人則需要嚴格控製。譬如，依賴性很強的人，要有更多安全感才會更從容地發表意見。
（6）創造溝通氣氛。約見人的工作之一是創造良好的溝通氣氛，使得被約見人願意交談。要創造這種氣氛須從以下幾點做起：合理布置場所，使對方感覺適合和安全；在會談地點不應有製造緊張的物品；創造和保持安全氣氛；提出或轉換問題要適時。
（7）誘導被約見人發言。很多主管的麵談記錄都顯示，被約見人常常隻對引導式問題做簡短的答複，大部分的時間，約見人都在唱獨角戲。這種情況下，被約見人很容易了解約見人，而約見人反而沒有機會了解被約見人。但有經驗的管理者，恰好相反，他們的記錄顯示，大部分的時間是被約見人在說話。約見人隻需提出主題，再問一些問題誘使被約見人發表意見，而他自己隻要專心聽就可以了。
（8）把握聽的藝術。任何一種聽的技巧，隻要能正確了解對方的意思，或記住對方所說的話，都有極大的價值。在麵談的情況中，“聽”可分為三個層麵。視覺上，看到了被約見人的反應；聽覺上，聽到了對方說的話；外表上，調整姿勢，表示正在聽他的話。
（9）學會做記錄。麵談記錄應該正確，而且盡可能完整。而在麵談中應該盡量避免當麵做筆記。原因是做筆記會分散雙方的注意力，當麵做筆記很容易使被約見人緊張，麵談過程會因做筆記而時斷時續，而且所做的筆記隻是當時觀感，就整體而言，可能不夠準確。
總之，好的約見人要具有多方麵才能。他必須能夠創造適宜談話的氣氛，幫助被約見人適應環境，加強雙方溝通，掃除溝通障礙，引導談話進行的方向借以達到麵談的目標。
會議就是競技場
·今日茶點
會議是一個競技場。通常情況下，會議往往是其成員獲得機會、明確相互立場的唯一時間，所以這種“競技場”功能是不可避免的。
會議是一個組織修正、更新或補充其作為一種組織所具有要素的場所。每一個組織都應創造出它自己共享的知識、經驗、判斷等的集合。這個集合不僅幫助所有的成員更明智地去做他們的工作，而且大大提高了他們之間溝通的速度和效率。
當拿出幾個人組合的經驗、知識、判斷、權威和想象來集中解決問題時，可以改進（或有時候是改造）許多計劃和決策。一個人提出的最初的想法，經過爭論和討論可能被測試、擴充、提煉，直到它比最初提出時能夠滿足更多的需求，並能夠說服更多的持反對意見者。
但是，這種集合需要不斷地更新、補充和刪除。通過會議，成員們獨自或以較小的群體形式獲得了一定的信息和認識，而交換這些信息和認識這一看似簡單的事情，對於群體的實力是有非常重要的貢獻的。通過對新貢獻的質疑和評論，該群體進行了一個非常重要的“消化”過程，提煉出有價值的東西，拋棄無價值的部分。
會議能幫助每個員工去理解組織目標，去理解通過什麼方式個體以及其他人的工作能夠有助於組織的成功。
會議使所有出席者為它製定的決策和追求的目標承擔義務。某些事情一旦在會議上作出了決定，即使是最初的反對者，在組織中的成員身份也使他具有接受該決策的義務。他們可能會遺憾自己的意見未能被采納，但是，他們會接受結果，否則他就得離開該組織。
但是，在實踐中，很少有這種明顯的兩難境地。組織內對決策的真正的反對通常包括極少數的反對和多數人的不滿。這種不滿是因為決策前未被征詢意見而產生的不滿。對於大部分問題中的大部分人來說，知道他們的意見已經被聽取和考慮就足夠了。
會議是團隊或群體實際存在並作為群體工作的唯一場合。
會議是一個地位的競技場。通常情況下，會議往往是其成員獲得機會、明確相互立場的唯一時間，所以這種“競技場”功能是不可避免的。
當一個群體還很新、擁有一個新領導者或者是由那些諸如部門首腦的人組成時（這些部門首腦在為提升而競爭，而且，並不在會議之外的同一個團隊中工作），“競技行為”可能會表現得更強烈，甚至到了主宰會議程序的地步。然而，對於一個長期建立起來的、定期會晤的群體，卻沒有多大關係。
盡管會議可以執行所有前述的主要功能，但是會議溝通也存在其不可避免的一些缺陷。
會議的組織比較耗費時間和精力，而且對管理者的管理和溝通技巧要求較高。
有些問題不便在會議上進行公開討論。
與會者對會議的需求不同，因此他們可能會抱著各自的目的來參加會議，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾。
如果時間安排不當會影響工作，因為會議必然要使很多員工離開工作崗位，放下手頭的工作。
如果對會議的組織不夠理想，也會使會議成為一種形式。
在會議溝通中，需要把握一些必要的原則：
注意會議的主題和頻率，針對不同的員工召開不同的會議。
合理安排時間，以不影響正常的工作為宜。
在會上討論一些共同的問題，不針對個人。
鼓勵員工自己組織有關的會議，邀請相關人員列席會議。
運用溝通的技巧形成開放的溝通氛圍，不要開成批判會、訓話會、一言堂、拌嘴會。
消除溝通中的障礙
·今日茶點
管理者需要保持心情的平靜。當管理者對某件事十分失望時，很可能會對所接受的信息發生誤解，並在表述自己的信息時不夠清晰和準確。
一般來講，溝通中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式障礙三個方麵。
1.主觀障礙
（1）溝通往往是依據組織係統分層次逐級傳遞的。然而，在按層次傳達同一條信息時，往往會受到個人的記憶、思維能力的影響，從而降低溝通的效率。
（2）主管和員工之間缺乏信任。這主要是由於主管考慮不周，傷害了員工的自尊心或決策錯誤所造成的，而相互不信任則會影響溝通的順利進行。
（3）員工的畏懼感也會造成障礙。這主要是由於主管管理嚴格，咄咄逼人和員工本身的素質所決定。
（4）個人的性格、氣質、態度、情緒、見解等的差別，使信息在溝通過程中受個人的主觀心理因素的製約。
（5）在溝通中，如果雙方在經驗水平和知識結構上差距過大，就會產生溝通的障礙。
（6）對信息的態度不同使有些員工和主管忽視對自己不重要的信息，不關心組織目標、管理決策等信息，而隻重視和關心與他們物質利益有關的信息，使溝通發生障礙。
2.客觀障礙
（1）組織機構過於龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位產生失真，而且還會浪費時間，影響其及時性。
（2）信息的發送者和接收者如果空間距離太遠、接觸機會少，就會造成溝通障礙。
（3）社會文化背景不同、種族不同而形成的社會距離也會影響信息溝通。
3.溝通方式障礙
（1）語言障礙。語言是溝通的工具。人們通過語言、文字及其他符號將信息通過溝通渠道來溝通。但是語言使用不當就會造成溝通障礙。如果發送者在提供信息時表達不清楚，對語言符號的記憶模糊或者是由於接收者接收失誤就會發生誤解。這些都會增加溝通雙方的心理負擔，影響溝通的進行。
（2）溝通方式選擇不當、原則和方法使用不當所造成的障礙。溝通的形態和網絡多種多樣，且它們都有各自的優缺點。如果不根據組織目標及其實現策略來進行選擇，不靈活使用其原則、方法，則溝通就不可能暢通進行。
要想克服溝通中的障礙，就要做到以下幾點：
1.運用反饋消除溝通障礙
反饋可以是言語的，也可以是非言語的。如果管理者在溝通過程中使用反饋回路，則會減少很多溝通中的誤解。為了核實信息是否按原有意圖被接受，管理者可以詢問有關該信息的一係列問題。當管理者問接受者：“你明白我的話了嗎？”所得到的答複代表著反饋。但反饋不僅僅包括是或否的回答，最好的辦法是，讓接受者用自己的話複述信息。反饋還包括比直接提問和對信息進行概括更精細的方法。
有時反饋不必一定以言語的方式表達，行動比言語更為明確。比如，管理者要求所有下屬必須填好上月的工作報告，當有人未能按期上交此報告時，管理者就得到了反饋。這一反饋表明管理者對自己的指令應該闡述得更清楚。
2.精確地傳達溝通信息
有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。由於語言可能成為溝通障礙，因此管理者應該選擇措辭並組織信息，以使信息清楚明確，易於接受者理解。通過簡化語言並注意使用與對方一致的言語方式可以提高理解效果。比如，醫院的管理者在溝通時應盡量使用清晰易懂的詞彙，並且對醫務人員傳遞信息時所用的語言應和對辦公室工作人員不同。在所有的人都理解其意義的群體內的行話會使溝通十分便利，但在本群體之外使用行話則會造成溝通問題。因此管理者不僅需要簡化語言，還要考慮到信息所指向的聽眾，以使所用的語言適合於對方。
3.提高傾聽的效果
傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的。在傾聽時，接受者和發送者雙方都在思考。事實上，積極傾聽常常比說話更容易引起疲勞，因為它要求腦力的投入，要求集中全部注意力。我們說話的速度是平均每分鍾150個詞彙，而傾聽的能力則是每分鍾可接受將近1000個詞彙。二者之間的差值顯然留給了大腦充足的時間，使其有機會神遊四方。
接受者不能急於對信息的內容進行判定，而是應先認真聆聽他人所說。這使得信息不會因為過早的不成熟的判斷或解釋而失真，從而提高自己獲得信息完整意義的能力。因此，讓自己處於發送者的位置，可以提高積極傾聽的效果。
理性化的情緒溝通：情緒能使信息的傳遞嚴重受阻或失真。當管理者對某件事十分失望時，很可能會對所接受的信息發生誤解，並在表述自己信息時不夠清晰和準確。那麼管理者應該如何做到理性化呢？最簡單的辦法就是暫停進一步溝通直至恢複平靜。
巧解溝通中的對抗
·今日茶點
溝通的目的就是減少溝通對抗與衝突帶來的緊張程度，同時把討論引向富有成果的方向上。為了實現這個目的，要充分使用各種溝通技巧，化解各種不利衝突和對抗。
衝突是指兩種目標之間的互不相容或相互排斥、相互對立。衝突表現為由於觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一種激烈爭鬥。在組織中，衝突是很常見的，因為組織成員不見得對其職務和責任感到滿意，而且每個人對組織目標的承諾並不相等。
有些衝突對組織成員和組織目標的達成是有害的，但另外一些衝突卻是有利的。從衝突的性質來看，衝突可分為建設性衝突和破壞性衝突。兩者的劃分不是絕對的，往往綜合交叉，也可相互轉化。
管理者既要洞察到衝突發生的可能性，盡量緩和與避免衝突的發生，又要正確地對待已經發生的衝突，科學合理地加以解決，使衝突結果向好的方麵轉化。其次，管理者應該用辯證的觀點來對待衝突，要注意和分析衝突的不同性質，要善於在對與錯、是與非等問題上明確表態。
溝通的目的就是減少溝通對抗與衝突帶來的緊張程度，同時把討論引向富有成果的方向上。為了實現這個目的，要充分使用各種溝通技巧，化解各種不利衝突和對抗。
1.讓對方發泄
不要試圖通過語言來解除他們的憤怒，你說得越多，他們就越感覺到你試圖控製他們。或者他們會認為你想與他們爭論，雖然那可能不是你的本意，但他們卻抱定了那樣的想法。因此，在他們說話時不要打斷並妄加評論，對抗性溝通者就像上了發條一樣，在他們放出怒氣之後，他們的對抗性就會逐漸減弱。
2.抓住衝突焦點與核心
對抗性溝通者的作用力非常強，以至於很容易讓人卷入其中受到控製或者被他們的行為分散注意力。因此要對付這類溝通者，需要仔細聆聽以確定他們的想法究竟是什麼。
3.求同存異，回避對抗
在很多情況下，衝突的雙方均各有道理，但又各執一端，很難明確地判明誰是誰非。在這種時候，折中協調、息事寧人是很好的解決辦法。
例如，在企業人力資源製度改革的問題上，企業內部分為“激進派”和“穩健派”。激進派指責穩健派保守，穩健派指責激進派莽撞，雙方發生觀點上的衝突。雙方的觀點都有道理，但又都各有偏頗。身為管理者既不能拉一派打一派，也不能二者皆處罰，因為無論激進的觀點也好，保守的觀點也罷，在企業的發展中均有它們存在的價值。
求同存異方式解決衝突具有以下優點：首先，既揭出了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊對方的積極性。其次，使雙方都看到了對方觀點的合理之處和存在的合理性，消除了非打倒對方才痛快的局麵。
4.調節氣氛，緩和緊張
在發生衝突之後，衝突雙方之間均抱有成見和敵意，所以在進行調節時，首先要緩和氣氛。在氣氛比較輕鬆的場合中，衝突的雙方不帶防備心理，比較容易傾聽雙方的意見和協調者的意見，也比較容易互相諒解。作為管理者，也不應板著像法官一樣的麵孔，用一副公事公辦的口氣說話，適當的幽默，在某些場合有利無弊。