5.冷處理
衝突發生之初，衝突的雙方都會很激動，立即調解往往收效甚微，搞不好，還會火上加油、弄巧成拙。在這種情況下，明智的辦法是冷處理，即待雙方頭腦清醒之後，再進行調節。其實有些感情衝突不需要調節，隨著冷卻，當事人頭腦清醒後，衝突會自然緩和甚至消失。
滿足雙方的虛榮心：在會議溝通中，衝突的雙方往往均已知道自己的錯誤（或有一方意識到錯誤），但麵子拉不下來，隻好死頂硬拚，互不讓步。這時作為管理者要注意滿足雙方的虛榮心，給雙方台階下，讓雙方都能接受，以免造成僵局。
上下級溝通之道
·今日茶點
在溝通中管理者處於強勢地位，因此要主動為溝通創造條件。
無論其職務大小，作為一個管理者，如能同下屬相處得比較好，無論對管理者本身還是對下屬都是有益的。
1.施以禮貌
清晨上班，管理者對下屬的一聲親切問候，正是贏得一天合作與友誼的開始。但管理者往往注意對陌生人表示禮貌，卻很少想到對熟悉的下級施以禮貌。管理者一定不能忽視這一點。下屬得到尊重，信心十足地走上崗位，才能保證一天工作取得更高的效益。
2.予以表揚
沒有不愛聽好話的人，尤其是為你辛苦工作的下屬，你應不吝用好的詞彙來形容和讚美他們。管理者必須看到下級的長處，多想想他們的優點。下屬把事情辦得很漂亮，管理者應該反複當著眾人的麵提起，並時常把他記在心裏，因為我們都渴望得到表揚，人們不斷受到鼓勵，才能將工作幹得更好。
3.給以公平
公平是管理魅力的源泉，管理者待下屬必須格外公平。管理者千萬不能因為一些微不足道小事，影響眾人的情緒，妨礙自己的工作。假如過分偏愛某些人，人們便會認為你是個徇私情的人，其情緒便會低落。
4.隨時指正
犯錯誤是難免的，關鍵在於怎樣看待錯誤。當管理人遇見下級犯錯誤時，應及時糾正，而不能等下屬的各項錯誤累積得很多時，才放在一起批評。這樣，會使下級認為你一直不信任他，哪裏還有幹勁呢？批評人應單獨進行，當然，極少數與法規及製度公開對抗的人，管理者應當眾批評。
5.一諾千金
聲譽從某種意義上講，是一個管理者的生命。管理者要想在下屬麵前樹立起聲譽，就必須守信用。管理者應周密地考慮實際情況，一旦許下諾言，就應盡力去實現。確實因客觀原因不以兌現，管理者也應及時解釋，否則下屬是不會長期支持你的。
6.兼聽則明
英雄的作用自然不可貶低，但在大多數時候，的確民心向背能決定曆史的走向與命運。管理者應多向下屬請教，給他們機會以表達他們的意見。尤其在決定一些與下屬利益有關的政策時，管理者更應多聽取他們的建議。如他們的建議得到討論或采納的話，他們會以愉快的心情接受你的決定。
7.人無完人
生活之中，沒有十全十美的人，別人有錯誤，管理者自己也有錯誤，不能總擺出“一貫正確”的樣子，那樣是會令人討厭的。
8.真誠關心
管理者必須經常關心下屬，注重選拔、培養下屬，激發他們做更多的事。在工作不順利時，管理者不要過分指責，同時幫助他們解決一些實際工作和生活中的困難；在順利時候，要提更嚴格的要求。
9.不要爭論
管理者不能私下隨便評價一個人，更不能抱著高人一等的態度，亂訓斥別人。因這樣往往激起爭論，隻會降低威信。一般而言，管理者和下屬爭論，是不能贏得下屬們欽佩與信任的。
10.巧處埋怨
隻有適當地宣泄，才能保持一個人的心理平衡，因此，我們可以說發牢騷、訴埋怨是人的一種本性。作為管理者，可不必記在心上，而且還可以從“牢騷”話中了解到下屬的困難，從而尋找到管理的最佳契機。
跨文化溝通策略
·今日茶點
密切的跨文化溝通是當今世界的一個重要特征。為了在不同文化的人際間、組織間、國際間進行有效的溝通，管理者需要了解跨文化溝通知識，提高跨文化溝通的能力。
美國人蓋特的公司和一家日本公司合並後，打算建立一個分公司。蓋特和他的日本同事相處得很好。經過幾周的商談，他們製定出總體規劃和發展策略。幾天之後，恰巧這位日本同事的祖父來訪。在談話中，老人滔滔不絕地談起原日方公司的創立、發展、傳統的管理方式，而這些傳統的條條框框恰恰已被蓋特和日本同事所放棄。
蓋特希望日本同事向其祖父談談他們的新製定的富有創造精神的規劃和策略。然而，日本同事一言不發，隻對其祖父的話不斷地點頭稱是。對他人的話點頭稱是，在日本文化裏有多種含義，多是出於禮貌。這位日本同事對祖父點頭稱是，僅僅是為了顧及老人家的麵子，並不等於否定他和蓋特達成的共識。
而蓋特對日本同事的行為作出了錯誤的歸因：他同意了其祖父的觀點，放棄了以前的共識。蓋特感到迷惑，繼而失望，他提出了異議，談話的氣氛頓時緊張起來。一個星期後，日本公司從談判中撤了出來。因為日本同事對蓋特的行為也作了錯誤的歸因：對自己祖父的意見當麵反駁，不留麵子，是對他本人的不尊重。
而蓋特當麵直言，在美國文化裏，並不包含對對方的不尊重。
跨文化溝通，是指發生在不同文化背景的人們之間的信息和情感的互相傳遞的過程。早在20世紀60年代，加拿大學者麥克魯漢就提出了“世界村”的概念。在此之後的近40年中，科學技術飛速發展，交通和通信技術日新月異，國際貿易和跨國公司迅猛增長，經濟全球化浪潮方興未艾。當今越來越多的人生活、工作、學習在不同文化的人群中，不同文化背景的人們彼此間的交往日益增多。
密切的跨文化溝通是當今世界的一個重要特征。在今日人類跨文化溝通日益頻繁的環境中，為了在不同文化的人際間、組織間、國際間的交流時避免誤會，進行有效的溝通，在人際間建立良好的關係，在組織間增進理解與合作，在國與國之間促進彼此的友好相處，有利於人類的和平與發展，人們需要了解跨文化溝通的知識，提高跨文化溝通的能力。
在一些國際化的管理機構中，人們常常製定以下策略以實現跨文化溝通：
1.製定外派人員的選拔標準
許多著名的跨國公司認為，海外管理人員一般必須具備一定的國際知識，海外經理人選必須擁有基本的國際知識，不僅要對國際政治和世界經濟有所研究，而且還應對外國文化、曆史、生活習慣具有相當程度的了解。
原則上，海外管理人員應當精通東道國語言。至少英語要相當熟練，否則在工作中不僅因聘請翻譯而增加公司支出，而且在時間與效率方麵也不符合節約的原則。
同時，由於子公司工作十分辛苦，海外生活習慣與母國又大不一樣，如果海外經理人選體質較差，就會因為生病而耽誤正常的工作。所以對擬派人員要進行嚴格的身體檢查。
一般而言，海外管理者不但被視為當地企業的代表者，通常還被認為是母公司的代表者，因此他們必須有著良好的修養和廣博的見識。這樣，他們在與外商打交道時，才容易博得好感，在參加當地各種社區活動時，也容易與當地人建立良好的關係。更主要的是，良好的修養與廣博的見識往往是尊重當地政府、法律製度及國民的基礎和保證。
海外人員必須早日習慣並適應當地的生活及工作環境，唯有如此，才有可能從事正常的商業活動。到國外任職的管理人員必須在新的文化環境中建立新的工作關係，認識新的文化環境的許多特性，這些特性影響著當地人提出問題、作出決策和接受指示的方式，因而也影響著管理人員處理日常經營管理問題的方式。
他們必須與當地具有不同背景、語言、態度、價值觀的外國人打交道，必須使自己的技術和管理訣竅適應當地的環境，必須應付那些生疏的並且比在本國遇到的還要複雜的經濟和政治情況。
其次是社會的適應能力。除了工作環境之外，在國外的管理人員及其家屬還會遇到不同的社會環境。例如，如果派往國外工作的人員的配偶不會講當地的語言，將給他們的社交帶來很大的限製，因為當地商人和一些熟人的夫人也不會或不願講除本族語言以外的另一種語言，而重要的關係是不可能跨越語言的障礙建立起來的。
2.進行必要的跨文化培訓
實踐證明，跨文化培訓有利於改善個體與當地員工之間的關係，使人們能夠經受住文化休克帶來的衝擊，迅速地適應新文化，並提高他們的工作績效。例如，在未經培訓的企業中，每100名派往沙特阿拉伯的美國人有68人提前回國，因為他們無法逾越文化隔閡。但是，殼牌石油公司對派往沙特一家石油化工公司工作的800名員工進行了事先培訓，結果僅有3%的員工無法適應文化的調整。
跨文化培訓可以是一些文獻資料，即僅僅通過書麵材料說明該國的社會和政治曆史、地理環境、經濟發展和文化習慣等情況，幫助人們認識一種新文化；也可以是集中的人際體驗訓練，即個體通過角色扮演練習、模擬社會情境以及類似的體驗來感受新文化的差異，人們可以采取廣泛的技術實現培訓目標。
3.本土化策略
雇傭當地人員來管理設在該地的子公司，是目前跨國公司經營活動和行為發展的一個世界性趨勢。這種做法有許多明顯的優點。它可以在很大程度上消除語言障礙，企業沒有必要對雇員進行昂貴的語言培訓，還能解決他們在文化和社會適應方麵的問題。
母國往往缺乏能勝任海外子公司管理者職位的人選，而本地雇員往往能比移居國外的職員工作得更出色，更能與東道主建立穩定友好的和諧關係。這種策略可以使一家外國企業有效地利用當地較低工資的優勢，以有限的代價來吸引高質量的人才。
個性化溝通技巧
·今日茶點
性格特別的屬下，是管理上較為棘手的一環。他們的工作習慣、態度和對人生的看法不隻影響他們本身的工作績效，而且很容易影響其他同事的士氣和生產力。
在管理工作中，幾種特殊人物，如和自己鬧對立的人，很有才能的人，自己的下級、親屬、不同性格的員工等，對開展工作影響甚大，管理者如果能正確處理同這幾種特殊人物的關係，與其他人之間處理關係也就很容易了。
在對待下級問題上，要因人而異。正確對待下級，首先要尊重下級。一般來說，人們尊重上級比較容易做到，可尊重下級並不是人人都能做得到。而這個往往被人們忽視的尊重下級的問題，恰恰是最不容忽視的。尊重下級，才能使之盡心盡力，才能調動起大家的積極性。正確對待下級，還必須注意，當工作上一旦出現了問題，發生了失誤時，管理者要首先承擔責任。
當然，並非每一個員工都是十全十美的。性格特別的屬下，是管理上較為棘手的一環。他們的工作習慣、態度和對人生的看法不隻影響他們本身的工作績效，而且動輒會將個人情緒公然發泄，很容易影響其他同事的士氣和生產力。因而，身為管理者，你不該忽視屬下性格上的問題。
1.易怒型
小劉在一家化工廠修理部門擔任機械修理工作，他的技藝卓越卻不太合群，容易為一點小事動肝火。上個星期他再三以有人偷了他的工具為由，要求主管出麵解決，否則，他要如法炮製拿走別人的工具作為補償。
小劉不懂得控製自己的情緒，經常大發雷霆。這種人在感情上通常是不夠成熟的，同時也有強烈的自卑感，公司的紀律雖然無法改掉一個人的壞脾氣和蠻不講理，但至少應讓他知道公司並不姑息亂發脾氣的行為。不過當一個人情緒激動的時候，你應該仔細聆聽，而不要發言。
2.脆弱型
假設你在公司的高級係統部門擔任監督工作，屬下共有五個程序設計師。管理上的政策是將舊有的作業轉換成電腦作業，今天你才發現進度無法配合總經理的需要。他要求你和每個程序設計師私下會談，就他們在進度上的落後提出批評和檢討。這時你麵臨的難題是一個叫李萌的屬下，她感情脆弱，別人的批評很容易讓她有受傷的感覺。上個星期她就曾因為你針對她的工作提出質疑而幾近流淚，現在你該如何麵對她？
與這類人交往時，你的措辭要力求小心、謹慎，盡量少以個人的立場發言，而強調“我們”和“公司”。小心不要讓對方有被輕視的感覺，更不可傷害對方的自尊心，把握機會稱讚她在工作上的表現。同時，對於感情上容易受傷害的屬下，主管必須再三鼓勵，並以他的某一項成就作為話題。同時你也應該讓對方知道，執行公司決策而發生差錯，和個人的能力不一定有關，不必因而喪失自信。
3.消極型
一名工程師在你掌管下的質檢部門任職已有3年之久。他生性悲觀，凡事總以悲觀的態度看待，諸如舉出各種理由來證明目標無法達成，新的構想無法推展，對於新觀念又不抱希望；他墨守成規，認為保持原狀才是明智之舉，因而很難讓他對工作產生熱情。你一方麵很難確定他是否肯花心思在整修故障和提高品質上麵，另外你又擔心他凡事消極的態度會影響到其他同事，因而不願意讓旁人和他共事。
當他下次重彈消極悲觀的論調時，你可以要求他不要一味地否定，應該提出積極且有建設性的意見，假如他表示某件事行不通時，你就讓他找出可行的方法。這樣做可以幫助他尊重那些在工作上有建設性意見的人。想讓這位工程師成為一個積極樂觀的人並非易事，你不要奢望他脫胎換骨，因為一個人的習性總是根深蒂固。
但是隻要借以適當的時機，讓他了解凡事采取消極的看法不一定妥當時，他就會變得比較能合作共處。當你麵對他時，必須維持一貫樂觀進取的態度，尤其是接受一項艱巨的任務時，更應該以肯定樂觀的態度讓他知道你深具信心，如果他一向尊重你，就會因而信心倍增。
4.獨立型
你的一名屬下從事撰寫廣告文案的工作，他頗具創意，但特立獨行的作風常和傳統的工作規範格格不入。他雖然能將自己分內的工作圓滿完成，且創造出令人耳目一新的風格，但他遲到的次數頻繁，並經常以私事為由請事假。另外，你也討厭他和客戶接觸時，那種吊兒郎當的德行。其他的廣告人都穿著公司規定的服飾，並依照規章辦事，但這位先生的穿著和舉止卻是隨興而至，自行其是。
對待這種人你應該慎重。從各方麵看來，你或者是任何人都改變不了這位屬下的處事態度。他的出身與背景造就了目前的習性，而他顯然對自己和所從事的工作都很滿意，因而才會形成漫不經心的態度，你應該從不同的角度去觀察而後再決定是否以個人的喜好，或者是從實際的觀點來處理雙方的關係。假如他從事的工作在質、量兩方麵都不會因為不良的工作習慣而受到影響，而客戶也沒有不良的反應，那就另當別論。
身為主管的你，或許會為了這種特立獨行的屬下而感到左右為難，因為你很難衡量他的行為是否觸犯了大忌，甚至危害到公司的利益。大多數的情形下，你隻需認清自己所麵對的問題，善加處理即可。這種人頗具自我觀念，獨立性強，不易駕馭。像這樣富有創意和才華的人，不適合用尋常的規則來處理。
公司可正視他的才能和表現，針對他的個性發展出一套適合他的管理方式，不可因而排斥他。才華橫溢的人較需要個人自由，公司可設法提供更開闊的園地讓他孕育和施展新的構想。
反之，一成不變的工作隻會扼殺他的天賦。他喜歡從事一種別人力所不能及的工作，並以突破性的成就為傲。等你對他的作風司空見慣之後，就不會把他當問題人物了。
5.要學會正確對待親者
一般來說，管理者都有與自己關係最密切、情感上最親密的朋友、同事和親屬，這就是所謂“親者”。親者當然與自己最“談得攏”、“合得來”，為自己最信任的人。但作為企業的管理者，必須對親者進行合適的心理調整，要對親者保持一定的距離。對本企業人才的任用和選拔，不能受個人情感的影響，要任人唯賢，不可任人唯親。
與自己鬧對立的人往往就是自己的一麵明鏡。一般來說，與自己鬧對立的人數不會太多，但他們往往代表著一部分人的想法與觀點，因此，能否慎重地處理好與他們之間的關係，往往關係到能否團結一批人的問題，多原諒對方的缺點和錯誤，是管理者應該堅持的原則。一方麵，盡量避免與他們的衝突和紛爭，非原則問題的小事情上可以多忍讓。另一方麵，應該把他們的反對意見看作自己在事業上取勝的條件。
在當今時代，市場競爭歸根結底是知識和人才的競爭。要使企業興旺發達，企業管理者必須尊重人才、愛才如命，絕不可嫉妒才能高於自己的人，而要敢於任用有才能的人，這一方麵有利於提高整體效率，另一方麵也有利於管理者建立和鞏固自己更加廣泛的人際關係，為自己以後的事業奠定堅實的基礎。
拆掉溝通中的圍牆
·今日茶點
走動式管理使得管理者切實了解實情，切實發現各種問題和聽取意見，切實采取有效措施，並更加密切上下級關係，因而能夠保證管理不偏離航線，保證管理目標實現。
在溝通中，我們最好盡可能采用簡便的方法來增進各部門之間的了解與聯係。隨著企業規模的擴大，為了便於管理，需要設立彼此獨立的各個部門。但是企業要成為一個有機的整體，部門之間的溝通就顯得十分重要。而在實際的管理實踐中，各部門之間的溝通往往會遇到很多障礙。有一家公司找到了一種極為簡便的方法來增進各部門之間的溝通，這就是“餐桌溝通法”。
這家公司叫西諾普提克斯通訊公司，專門生產配套計算機係統。有一次，生產部門的主管實在是難以忍受其他部門的不配合，就對組裝一種新型電路耗費工時過多連連抱怨。這引起了公司總裁安德魯·拉德威克的注意。他為了解決這位主管的抱怨，專門請來這位主管和一位工程師，同他們一起用餐。
在就餐時，讓他們就如何加快組裝的問題進行協商。二人的協商是很有效的。最終，他們找到了一個簡單的加快組裝的辦法。受這次用餐協商成果的啟發，拉德威克想出了“餐桌溝通法”，並認為這是解決實際問題、增進部門間的溝通的非常簡便的方法。
該公司的總部位於加利福尼亞州的蒙頓維爾。在這裏，每個季度都會擺上5張餐桌，請來兩個相關部門的要員共享豐盛的午餐。當然，用餐並不是目的，目的在於讓他們找出解決問題的辦法。實踐證明，“餐桌溝通法”是富有成效的，很多複雜的問題，往往都能在餐桌上迎刃而解。
另外一種通行的簡便溝通方法是走動式管理，是一些企業常采用的管理方法之一。所謂“走動式”，就是管理人員到基層去巡視，並在巡視中發現問題，解決問題。
企業界人士都十分重視走動化管理，隻坐在辦公室聽彙報、打電話、發布文件的企業管理者越來越少。他們把“走出辦公室”作為自己的信條，不僅以身作則，常年在外巡視，而且嚴格要求手下的小頭頭們也“走出辦公室”，到基層去辦公。
阿爾科公司的總裁鮑勃·安德森就“走動式”成癮。他一邊“走動”，一邊還要檢查手下人是否也在“走動”。當他“走動”到某地，向某一個部門打電話時，恰好部門的頭頭接了電話，他馬上就來了氣，對這位不下去“走動”的小頭頭感到失望。
美國聯合公司董事長埃德·卡爾赫切到任時，聯合公司正萎靡不振。卡爾赫剛到任，就直奔現場，向現場工作人員直率地提出許多問題，請他們作詳細回答。
他沒有筆記本，對於調查中發現的問題，從來都是記在廢紙片上，塞進口袋裏。他從不命令第一線人員幹這幹那或搞個什麼改革，除非是事關安全的問題。他也不當場糾正他不喜歡的東西。他依靠正常的管理程序來解決問題。從現場回到總部之後，他就立即采取行動。
他能讓整個指揮鏈上的各個環節都很快知道他發現了問題，並且要立即解決。然後，他就同那些在巡視中和他談過話的一線工作人員通信聯係，讓一線人員知道公司已經在采取什麼措施了。他也與下麵的有關職員聯係，讓他們認真檢查，以保證新措施的執行。
走動式管理使得高層管理人員切實了解實情，切實發現各種問題並聽取意見，切實采取有效措施，密切了上下級關係，因而能夠保證管理不偏離“航線”，保證管理目標實現。
合理的溝通職能
·今日茶點
管理者需要想明白：將溝通職能是集中在高管身上，還是分散到各業務單位。
將溝通的職能集中在公司總部高層官員身上，還是分散在各業務部門，這是大多數公司首先要麵對的問題之一。將溝通的職能集中在高層能使溝通政策保持一致性，並可對全部溝通活動進行有力的控製。而分散的職能給各業務單位以充分的自主權，使他們可以根據自己的需要調度溝通職能，而不必完全受控於公司的整體需要。
對於像通用電氣這樣規模巨大且多元化的公司，溝通職能如何設計問題很難有唯一的答案。因此，最好的結構是某種混合體，包括一個強大的、集中的溝通職能部門，以及一個由分散的操作人員組成的網絡。這有助於在整個組織中保持溝通的一致性，同時使各個職能適應獨立業務單位的特殊需要。
例如Champion?International，這家資產達60億美元的林業產品公司就是這樣運作的，其在美國康涅狄格州桑福德總部設有強大且集中的溝通職能部門，同時在每個造紙廠又配有專業溝通人員，這些人員構成了公司的溝通網絡。
然而，這種設置顯然給像Champion這樣的組織在彙報關係方麵帶來了問題，在處理問題的時間性和人員之間的協調上會存在一定的問題。
我們可以創造性地解決這類問題。解決的辦法是利用某種組合，一方麵，對與公司整體溝通有關的所有事務進行強有力的集中控製；另一方麵，地方的溝通人員可以像通用電氣公司那樣作為返回總部的“通訊員”參與其中。集中還是分散取決於公司的規模、地域上的分散程度，以及公司產品與服務的多元化程度。
因業務領域的原因，有些溝通活動已經在另一職能領域中涵蓋了。例如，投資者關係職能可以放在財務部門，雇員關係職能則在人力資源部門之中，顧客關係職能屬於市場營銷部門。所有這些活動需要以公司整體戰略相聯係的溝通戰略為指導。每一項活動都可以界定為公司溝通職能下的一項次級職能。
目前，大公司溝通職能包括媒體關係、講稿撰寫、雇員溝通、公司廣告，以及社區關係、政府關係。還有公司把慈善活動也列入了溝通職能，上市公司把投資者關係也列入公司溝通職能部門。