那麼，如此多的溝通職能，如何處理集權化還是分散化的問題呢？這要取決於組織的規模、過去的彙報關係、不同部門的相對力量，以及公司創建一體化溝通職能的欲望。但是其中最為重要的是，這項職能在組織中彙報給誰。
在一些公司裏，公司溝通部門是向戰略計劃職能部門彙報。考慮到將溝通與公司的整體戰略相結合的重要性，這種安排有益於正在成長的公司溝通職能的發展。
20世紀90年代早期，當時仍在應付核泄漏事故的聯合碳化物公司將溝通職責轉交給了負責戰略計劃的副總裁。在一封給執行經理們的信中，公司的董事會主席兼首席執行官肯尼迪說：
“公司的戰略方向是我們務必向股東、雇員以及全體公眾交代清楚的關鍵內容……因此，現在以下幾點比以往任何時候都重要，與所有這些目標群體的溝通務必公開和一致，在我們實施戰略時要讓他們知道我們的進展，確認我們向所有擁有公司未來利益的團體和顧客表示特殊的關心和興趣……為了確保我們的溝通和戰略計劃發展指導下的管理盡可能緊密地聯合，負責戰略計劃和公眾事務的副總裁應統一領導和管理這些職能。”
將這兩項職能聯係在一起的方法值得其他公司借鑒。將戰略與溝通聯係起來，並通過副總裁向首席執行官彙報，保持與首席執行官的直接聯係，是公司確保其溝通職能取得成效的最好形式。
危機中的外部溝通
·今日茶點
製定在危機發生期間和危機發生後如何進行溝通的戰略決策，是企業危機管理中所做的最重要的決策。
在危機發生期間和危機發生後進行溝通遇到的困難都不盡相同。企業中的有些危機事件需要同員工、顧客、潛在的主顧、供應商、政府官員及其他重要方麵進行強有力的主動溝通。如果沒有做到這一點，就會使企業中存在的問題轉變成危機，最終造成災難性的後果。但是，有一些危機卻不需要企業同所有主要和次要的社會公眾進行溝通。事實上，這樣做反而會使原來可以處理的問題失去控製。
製定在危機發生期間和危機發生後如何進行溝通的戰略決策是企業危機管理中所做的最重要的決策。溝通戰略的製定和達成一致會決定危機的發展，決定它是在幾天後就被遺忘，還是拖延下去，影響企業數年之久。
這也是許多企業需要尋求富有經驗的危機管理人員或公關公司以得到迅速幫助的一個領域。不幸的是，許多企業往往等到危機已經爆發才同這些專家建立聯係。公司不僅需要花費寶貴的時間認清危機，還要認清公司、員工、文化、產品、服務以及專業人士為提供了解和谘詢所需要的其他信息。
1.危機事件中與顧客的溝通
在危機發生期間和危機發生後，企業應該把顧客所關注的那部分核心內容告訴他們。這主要包括以下幾點：
（1）已經發生的具體問題或危機。企業發生了什麼危機，造成了什麼樣的危害，會影響哪些顧客等。
（2）問題是如何發生的？到底發生了什麼？有多嚴重？
（3）危機對企業的影響。企業應對顧客承擔的責任有什麼影響（服務，產品，承諾，最後期限）？它是否會從整體上影響企業？
（4）為確保問題不會再次發生所采取的措施。采取了哪些措施以防止問題再次發生？哪些步驟會對顧客有所影響？
（5）能明顯地感覺到情況已經被企業所控製。
（6）企業會接受並樂意回答任何問題或是顧客所關注的東西。顧客一般應該找誰提出疑問和批評？如果他們想提供幫助，他們應該如何提供這種幫助？如果需要，他們是否可以找到負責的人？
（7）如果事情發生了實質性的變化，顧客會得到通知的。什麼時候他們會從企業那裏再得到消息？以後企業會以何種方式與顧客聯係？企業怎樣決定什麼時候與他們再次聯係最恰當？
（8）有可能的話“請顧客行動起來”。企業會要求顧客做什麼？什麼時候應該完成？
（9）企業要感謝顧客對企業一如既往的支持。企業是否對顧客們的支持表示感謝？企業是否采取了一些措施以減輕危機對顧客所造成的負麵影響？
在危機中如何處理好企業與顧客的關係主要取決於企業的經營領域是什麼。如果企業是一家主要麵對當地居民的比薩店，企業應該平等地對待每一個顧客。如果是一家電腦軟件公司，而其中5個大顧客的銷售額占企業所有營業額的一半還多，企業應該以一種特殊的溝通計劃去通知這幾個重要顧客。所以，有時某些顧客需要特殊對待，單獨照顧，而有的則根本沒有必要與之聯係。
2.危機事件中與媒體的溝通
媒體有可能成為危機管理的妨礙者。媒體無限製地對危機管理者和危機受害者進行采訪，會使危機管理者分心，使危機受害者不能得到充分休息，不能盡快地恢複生理與精神創傷。這就需要媒體管理者控製媒體的活動範圍，減少媒體對危機管理者和受害者的騷擾。另外，對媒體的活動範圍不加以限製，媒體就可能獲得大量企業不願向外界傳遞的信息，這些信息的公開會導致危機的擴大或危機的難以控製，使危機管理工作更加被動。
危機管理者可以通過確定媒體能夠進入和不能進入的領域來控製媒體活動的範圍，這在具體場合或危機情景有望盡快消除的情況下尤為有效。如果現場太大而無法控製或媒體未得知其活動範圍，一條重要的經驗是利用流動的避難所和來往於危機發生地的車輛把被告人、受害者與媒體隔離，以保護他們的隱私，給他們留出治療創傷和穩定情緒的時間。
危機管理者不可能僅僅通過控製媒體活動的範圍就成功地達到控製媒體活動範圍的目的，因為媒體如果得不到想要的信息，還是會想方設法衝破危機管理者限製的範圍。因此，危機管理者還是要迎合媒體的聯絡，隻是需要對媒體的聯絡進行有意識的控製，提供媒體想要的信息，滿足媒體的需求，以實現控製媒體活動範圍和信息內容的目的。
與媒體保持聯絡的方式有現場訪談、隨機或秘密的采訪、當麵采訪、新聞發布會和媒體會議，針對這些不同聯絡方式，危機管理者要有意識地加以控製。
3.與媒體接觸時應注意以下問題
（1）要重視媒體的最後期限。要是企業知道媒體發稿的最後期限快到了，請積極給記者回電話，不要耽誤了信息的傳播。
（2）向媒體提供充足的背景信息。不要認為媒體成員知道很多，盡量告訴他們企業的困難、產品和行業的情況。除非記者非常熟悉企業和行業情況，否則就應該花時間為他們提供充足的背景信息。
（3）強化核心信息。把核心信息限製在5個以內，並不斷強化。讓媒體盡可能容易地理解其中的主要觀點，並不斷強化他們。
（4）正確的基調。對待記者和編輯要有力、堅決，但盡量不要對抗和對立，也不必對媒體低三下四。要是認為他們越權了，或者確實很不公正，可以如實地讓他們知道企業的想法。這是一個敏感的區域。要沉穩，不要有不必要的感情因素。
（5）千萬不要威脅記者和編輯。威脅一個記者或編輯不會讓企業得到什麼——除了可能與法律有關的麻煩以外，所以，要避免這樣做。
（6）盡量不要欺騙媒體。如果不知道問題的答案，要承認這一點，接著說會在取得答案後立即與記者聯係，然後繼續會談。
（7）實現所有的承諾和保證。在處理與媒體的關係時，信譽和信任是很重要的因素。一旦這些因素被丟棄了，企業要付出很大的代價，而且很難挽回。
（8）避免危險的言論。不要說些會讓記者或編輯誤解的話，比如有關賄賂、回扣的無聊玩笑，譏諷或不客氣的話。
（9）保持適當的距離。
內部溝通瞄準一線主管
·今日茶點
一線主管是組織內的意見領導者。因為一線主管極大地影響著一線員工的態度和行為，他們對於任何變革努力的成功都是至關重要的。
企業內部溝通管理的前提是，企業要樹立員工是企業的寶貴財富的觀念。隻有當企業的管理層真正相信這一點，企業才會重視內部溝通，建立合理的溝通職能部門，利用各種有效的溝通方式，使企業內部的信息交流高效通暢，以確保企業戰略的實施。
1.明確內部溝通的目標
一項研究調查揭示了高層經理們所追求的有效雇員溝通的目標，這些目標依重要性排列如下：
（1）提高士氣，促進雇員和管理層之間的良好關係。
（2）將公司中的重大變化通知雇員，如機構重組或人員升職等。
（3）解釋薪酬製度和福利計劃，如一項新的醫療保健計劃或雇員保障計劃。
（4）增進雇員對公司及其產品、組織結構、道德規範、企業文化以及外部環境的了解。
（5）改善雇員行為，使其工作效率更高，更注重質量，更富於進取心。
（6）加深雇員對那些影響他們切身利益的健康問題、社會問題或社會潮流的了解，如兒童保護、艾滋病等。
（7）鼓勵雇員參與社區活動。
2.決定內部溝通由誰來負責
過去，這個問題的答案毫無疑問應該是人事部或人力資源部，因為這些部門處理所有與雇員福利有關的事務。但是，現在越來越多的公司把內部溝通置於公司溝通的管轄之內。
就複雜的溝通技巧而言，對內部人員和對外部人員的溝通並沒有太大區別。特別是目前公司溝通部門越來越重視出版書麵材料，越來越多地使用複雜的視聽技術，公司內外溝通區別就更不明顯。但在企業大量散發的宣傳材料中有關內部溝通的內容，難以區分哪些是人力資源部門提供的、哪些是溝通部門提供的，尤其是在目前溝通使用越來越複雜的視聽方式和印刷材料的情況下，這種分工就越發難以界定。
對於書麵資料來說，這兩個不同職能部門之間的區別在於總體形象宣傳和專題文章之間的區別。舉例來說，公司溝通部印製雇員通訊或雜誌的意義在於宣傳自己的形象，它要讓雇員心中對公司有一個整體的印象。這種出版物必須和公司的溝通戰略緊密結合，這樣公司雇員得到的信念就會與公司外部相關人員相一致。
如果公司麵臨來自外國競爭者越來越激烈的威脅，雇員們希望了解競爭狀況和外界對公司的評價，公司就應該以一種適合的溝通方式告訴他們管理層對問題的看法，管理層打算如何應付這一挑戰。在這種情況下，這種溝通方式會使雇員們覺得自己是局內人。
人力資源部負責與雇員溝通某一方麵的具體問題，而溝通方式一般是書麵形式。舉例來說，關於公司提供給新雇員的福利或是薪金製度的規定就不必由公司溝通部來提供，因為這些溝通隻是解釋公司現行政策。但是，如果是雇員的醫療保險發生重大改變，如在某一年大幅削減，或者是退休金將有變化，公司溝通部就比人力資源部更適合向雇員們解釋這些問題，因為這些問題非常敏感。
人力資源部通常采用錄像形式介紹公司的總體情況，而每周一次由高級管理層向各地分公司和子公司發布的消息則由公司溝通部來靈活處理。信息越是全球化，公司溝通部就越比人力資源部能更好地處理全局性的溝通。
理想的做法是公司溝通部和人力資源部都應該有專人負責與雇員的溝通，兩個部門的雇員溝通負責人應該向各自的副總裁負責。但是，他們同時也應該與對方主管副總裁保持聯係，以保證各自部門的目標在所有的溝通領域內都得以實現，而且，在這兩部門之間也應該保持溝通。
例如在南部貝爾公司，公共關係經理說人力資源部和雇員溝通部是兩個不同的機構，但是聯係密切，涉及兩個部門的共同工作集中在勞資關係和雇員福利問題上。向全體雇員發布的消息必須經過溝通部門。這兩個部門必須合作以保證他們的宣傳口徑一致。
一個重要的溝通例子就是推行公司的新價值觀。公共關係經理說：“溝通部門的責任是向大家通報公司的價值觀並鼓勵大家遵守。人力資源部負責培養和保持企業文化，必須能鼓勵那些可以加強公司價值觀的行為。”
3.內部溝通瞄準一線主管
現在的公司領導人越來越重視麵對麵的溝通，然而在一個中型或大型的企業裏，領導人能夠與之麵對麵交談的隻是一小部分人，研究表明，當企業領導者需要就一項重大變革與雇員進行溝通時，停止溝通價值觀，進行麵對麵的溝通，並在一線主管身上花費大部分時間、財力和精力。
一線員工不希望通過看錄像來認識一項變革，也不希望通過公司出版物來認識變革，他們知道這些出版物是不值得相信的，並且通常是難以理解的；大型會議也不能起到這種溝通作用。員工或許可以接受變革，但他們不接受空洞的口號。
盡管研究表明，一線員工更喜歡接收來自他們主管的信息，因為主管是與他們最接近的人，但公司依靠魅力超凡的經理們來鼓舞公司士氣為何不見效呢？因為一線主管是公司真正的意見領導者。高層經理必須與主管們麵對麵地討論變革，主管們將信息繼續傳遞給他們的下屬。一線主管和員工之間的溝通構成了公司內部溝通的主體內容，而一線的變革行為是最為緊要的。
員工們最初聽到的任何關於變革的消息通常來源於一個高層經理、公司報紙或者錄像。考慮到一線員工對公司高層的不可避免的敵意和不信任，這一做法是不可靠的。無論什麼變革（兼並、重組、縮減、再造、引入新技術或者客戶服務活動），員工們最初聽到的關於一項變革的消息應該來自於他們最接近的人，即他們的主管。
一線員工一直都在告訴我們，他們更願意從他們的直接主管那裏而不是從高層經理那裏接受信息。這是一個根本性的建議。傳統的方式是一項變革從上層開始，並希望關於變革的溝通像降落傘一樣打開，均勻覆蓋每一個人。但是，一線主管是組織內的意見領導者。因為一線主管極大地影響著一線員工的態度和行為，他們對於任何變革努力的成功都是至關重要的。
要讓員工成為盟軍
·今日茶點
危機溝通首先要和員工進行溝通，要讓他們成為同盟軍而不是破壞者。
卓有成效的危機顧問認為，在危機中員工應該是第一類需要進行溝通的人。他們既可能成為企業最可信的同盟軍，也有可能成為極具破壞性的敵對者。
有的企業可能會覺得員工們知道眼下發生的問題，因此不需要和他們進行溝通。這是錯誤的。因為即使沒有特別的溝通，員工們也會在沒有引導和澄清的情況下，對某種對企業具有潛在破壞性的危機形勢有足夠的了解。
下列基本原理可以指導企業管理者在危機中如何與員工進行溝通：
1.在危機發生後盡快和員工溝通
這是員工的權利，也是良好的危機管理中最重要的工作之一。預見到員工中存在的問題，並就形勢和所有員工開誠布公地進行溝通。
2.清晰地陳述企業的核心信息並強化它們
讓員工們清楚地知道公司要傳遞哪些信息，請求他們在傳遞這些信息上給予幫助。
3.盡可能多地向員工傳達有關信息
向員工表達公司對他們的信任，以及他們對公司的重要性，這是很重要的。員工希望知道盡可能多的情況，如果員工覺得自己能夠以一種真實的不被操縱的方式了解整個情況，他們就更可能會支持公司。
4.要為員工提供更多的反饋機會
在危機發生過程中和危機發生後員工需要有機會來提問題，發泄不滿，和管理者及其他人爭論。通過諸如個人對個人、部門、小組或全公司會議（員工大會、特別員工熱線、公司區域網公告牌、電子郵件及員工調查）這樣的途徑給他們機會。
5.確保所有員工基本上能同時得知所有重要的信息
同時將消息傳達給所有的員工可以使被傳達的信息保持一致性，並減少有人通過別的途徑得知這些信息的機會。
6.用適當的方式和員工溝通
考慮一下最有效的溝通工具是全體人員大會、逐個會見、員工備忘錄、往家裏寄信、通過員工簡訊，還是別的什麼方式。采取的形式取決於被溝通的信息以及每個人是否都能聽到同樣的事情。
7.選擇合適的、有效率的發言人
確定一下需要傳達的信息以及企業中最合適的，能夠最有效率傳達此類信息的人員。這些信息是應該由首席執行官宣布呢，還是由更直接涉及此信息的決策人宣布更合適呢？誰是發布這一信息最可信的人？誰更可能是最有效的發言人？應該有更多的發言人嗎？
讓員工知道在出現新的信息和事情有所改變時，公司會及時與他們進行溝通，這一點是很重要的。要在他們的頭腦中不斷強化這一事實，告訴他們，對企業來講他們是第一位的，然後采取實際行動證明給他們看。
8.給員工打個“開始行動的電話”
員工們希望清楚地知道公司要他們做什麼，要鼓勵他們去做些什麼。在危機中，員工們可采取的行動也許是幫助進行核心信息的溝通，並集中精力工作，保持對公司的信任，以及不要傳播謠言。
有效化解團隊衝突
·今日茶點
管理者不僅要化解衝突，還要善於利用衝突。在快速變化的市場中，成功的戰略決策多出自那些在不犧牲速度的前提下，鼓勵圍繞問題開展主動和廣泛衝突的團隊。
高層管理者都知道由問題引發的衝突是自然的甚至是必要的。在管理團隊中，成員們相互質疑對方的觀點，有助於深化對問題的理解，創造更為豐富的備選方案，從而作出更好的決策。
但是，正如每一個曾成為管理團隊一員的人所熟悉的那樣，問題的關鍵在於如何避免把圍繞問題展開的建設性衝突，誤導到團隊中個人之間的衝突上去。以下的幾種方法可以有效地化解團隊中個人之間的衝突：
1.獲得充分的數據
有些管理者認為，在工作中有太多的數據會因將要討論問題範圍的拓寬而增加了人際衝突。研究發現，如果數據是客觀的和及時的，更多的信息會鼓勵人們關注問題，而不是關注個人性格，從而提高決策的質量。
如果缺乏充分的數據，管理者對各種觀點進行的無謂爭論隻能是浪費時間。一些人會變得自以為是，陷入了世界應該是怎樣的錯誤猜測之中。個人，而不是問題本身，成為意見不合的焦點，結果就導致了團隊中的人際衝突。
對事實的了解能夠使人們更快地把握一項戰略決策的核心問題，決策者也不會陷入關於事實應該是怎麼樣這種問題的無休止的爭論中。更重要的是，現實數據使得戰略討論能夠建立在實際情況的基礎上。
2.準備多種可選擇方案
有些管理者認為，他們能夠通過集中考慮一兩個備選方案，從而降低人們可能產生不同意見的維度來減少團隊中的人際衝突。但事實上，那些人際衝突發生概率低的團隊所做的恰恰與此相反。他們有意識地開發出多個備選方案，經常是同時考慮四五個選擇。為鼓勵爭論，管理者甚至會提出他自己並不支持的選擇方案。
有許多理由可以解釋為什麼考慮多個備選方案能夠降低團隊中的人際衝突。一個理由是，這樣做調和了衝突，選擇並不是非此即彼，個人能夠獲得較大的餘地來改變自己對一係列選擇方案的支持程度。管理者能夠在不失麵子的情況下更輕鬆地改變立場。
產生備選方案也是一種把管理者集合起來，從事共同的、富於挑戰性的任務的途徑。這樣做可以把管理者的精力集中到解決問題上來，增加了獲得整合性解決方案，即包容大多數決策者觀點的可能性。在產生多種備選方案的過程中，管理者並非一次就找到了最終解決方案，而是不斷地創造更好的、更有新意的方案。這個過程本身就是富於創造性的、充滿愉悅的，它建立起了解決實質性問題而不是人際衝突的積極基調。
3.為共同目標而工作
許多對群體決策和團隊間衝突的研究證明，共同目標通過把所有團隊成員各自的利益融入到爭論的結果中，使團隊結合起來。當團隊成員為著一個共同的目標工作時，他們就更少地將自己看作個人的勝者或負者，更多地學會正確地接受別人的觀點並從中獲益。我們觀察到，當管理者缺少共同目標時，他們會變得思想封閉，更容易錯誤地理解別人的意圖和指責對方。
4.運用幽默
幽默作為一種保護性機製，能夠使人們舒緩製定戰略決策時通常會出現的壓力和威脅。幽默經常是通過反語的運用，將這些狀況置於更寬廣的生活背景中，幫助人們保持心理上的寬鬆感。幽默本身的含混性也能夠弱化消極信息的破壞力。
幽默也能通過有效地影響人的情緒促使決策成為一個合作的而非競爭的過程。大量的研究表明，處於樂觀情緒中的人將表現得更為開朗，更容易原諒別人，在解決問題時更具創造性。一種樂觀的情緒有助於放鬆人們的防禦心理，使得他們能夠更有效地傾聽，所以，保持情緒的樂觀能促使人們更準確地識別別人的爭論。
5.平衡權力結構
研究顯示，相信所在團隊決策程序公正的管理者更樂意接受最終的決定，即使他們並不同意。但當他們認為決策程序是不公正的時候，心中的不平很容易發展成為人際衝突。所以，疏導人際衝突的第五項策略就是通過在管理團隊中平衡權力而創造公平的感覺。
有限度的共識如何產生公平感呢？一項對程序的公平的研究表明，所有相關者真正參與和施加影響的程序的公平對大多數人來講極為重要。如果人們相信產生結果的程序是公平的，那麼即使自己並不喜歡這一結果，他們也願意接受這一結果。大多數人都希望自己的觀點被認真考慮，他們也會樂意承認這些觀點並不總是被大家認同。這就是尋求有限度的共識過程中所真實發生的情況。正如Star電子公司的一名管理者所說：“隻是提出我的觀點，我就很高興。”
如果沒有衝突，團隊就會喪失其效能，管理者們常常會變得保守，隻是保持表麵上的一致。實際上，我們發現衝突的反麵常常不是意見一致而是漠不關心和消極觀望。一般來講，不能培育實質性衝突的團隊，其最終業績都比較差。在我們所觀察的公司中，低衝突的團隊總是忽視考慮關鍵問題，或根本就不了解其戰略環境的重要方麵。他們錯過了對錯誤界定的假設條件進行質疑、產生完全不同的替代選擇方案的機會。所以，毫不奇怪，他們的行為常常很容易被競爭對手預測到。
在快速變化的市場中，成功的戰略決策多出自那些在不犧牲速度的前提下，鼓勵圍繞問題開展主動和廣泛衝突的團隊。實現這一點，關鍵是學會有效化解團隊中的人際衝突。