有效激勵的四種理論
·今日茶點
了解有效激勵的理論，就能從根源上使激勵真正發生效用。
一些關於激勵屬員的理論認為，部門主管能通過他們提供的獎勵或他們對待下屬的方式來激勵屬員；另一些理論則認為所有的人都是自我實現的，外界因素幾乎不對他們產生影響。但無論如何，管理者作為一名部門主管，對這些理論有一個基本的認識是完全必要的。
1.X理論和Y理論
道格拉斯·麥格雷戈從人性的角度提出了兩種完全不同，甚至可以說是截然相反的理論，即X理論和Y理論。就激勵方麵來說，X理論和Y理論關注的是主管對待員工的態度、信念以及由此產生的影響。
麥格雷戈認為有兩種基本類型的主管：一種是X理論的主管，這種主管認為員工天生懶惰，並盡可能逃避工作，所以激勵員工的工作必須通過指導、控製和強製；另一種相反的意見是Y理論的主管，這種主管認為人天生喜歡工作，有創造性和責任感，員工能自我指導並對目標負責。持後麵那種更為積極觀點的主管認為，可以通過創造一個使員工自己設置和實施計劃的寬鬆環境來對員工進行激勵。
按馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈認為X理論管理方式對具有低層次需要的員工來說是有效的。隻有Y理論模式管理才能在高層次需要上激勵員工。例如，員工需要工作並擔心失去它，他們就可能被強製激勵。
盡管麥格雷戈知道主管並不能真正地給員工自我實現需要和尊重需要，但他確信他們能提供一個可能滿足員工這些需要的環境。他的Y理論認為，整個企業的績效會受到員工需要的影響。當企業或主管表明員工對實現企業績效是多麼重要的時候，他們能幫助員工實現其社會價值，滿足其自我實現的需要。
2.期望理論
期望理論是由維克托·弗魯姆提出的。弗魯姆認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。具體地講，它包括以下三項變量或三種聯係：
努力—績效的聯係。個人感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性，即付出多大的努力才能實現某一工作績效水平。
績效—獎賞的聯係。個人對於達到一定工作績效後即可獲得理想的獎勵結果的信任程度，即當員工達到該績效水平後會得到的獎賞。
吸引力。個人所獲得的獎賞對個人的重要程度。即該獎賞是否能滿足員工的期望值，該獎賞能否有利於實現其個人目標。
以上三種聯係形成了期望理論的簡化模式。
弗魯姆在分析了期望理論的簡單模式後，建立了更為詳細合理的激勵模型，在模型中引入了三個參數：激勵力、效價和期望率。弗魯姆對這三個參數的解釋是：激勵力是指一個人受到激勵的強度；效價是指這個人對某種成果的偏好程度；期望率則是個人通過特定的努力達到預期成果的可能性或概率。因此，弗魯姆建立的期望理論模型可表示為：
激勵力\\u003d效價×期望率
弗魯姆認為，人們從事任何工作的激勵將取決於其經過努力後取得的成果的價值，乘以往其努力後將在實質上有助於達成目標的信念。換句話說，激勵是個人寄托在一個目標的預期價值（效價）與他對實現目標的可能性（期望率）看法的乘積。當一個人對實現某個目標認為是無足輕重時，效價為零，而當他認為目標實現反而對自己不利時效價為負。
這兩種結果都不會對個人產生激勵力。同樣，如果期望率為零時也不會激勵一個人去實現目標。所以促使個人做某事的激勵力將依賴於效價和期望率，隻有效價和期望率都很高時，才會產生巨大的激勵作用。
從期望理論可以看到，弗魯姆強調個體的複雜需要與激勵問題，他研究的是個體特征。尤其是他的理論是以個人的價值觀為基礎的，這種因人、因時、因地而異的價值觀假設，比較符合現實生活，而且在邏輯上也是非常正確的。但是這種個體價值觀的假設所形成的激勵理論，給企業管理者在實際操作中會帶來一定的困難。
3.強化理論
強化理論是由美國哈佛大學的心理學家斯金納提出的。該理論注重運用積極或消極的後果來改變行為。斯金納認為，人們體驗到需要或內驅力導致了人們以某種方式行動，這些行動的後果將影響個體是否會重複這種行為。
如果某種行為產生了一種積極的後果，個體就可能有重複它的動機。另一方麵，如果某種行為產生消極後果或因而受到懲罰，個體很可能會減少這種行為。如果一種行為並未產生積極後果，人們可能會決定不再做它。
斯金納認為，運用積極和消極的後果能影響人們的行為，即行為塑造。要想使後果有效，強化必須在行為發生後不久就出現。例如，管理者可能要求會計在月底編製相關報表，但是卻忘了向他致謝，即使他工作完成得很出色，缺乏及時的積極強化會削弱員工將來接受委派的行為，甚至導致這種行為的消亡。或者，如果員工的一項工作完成得很糟糕，但管理者由於一時工作忙不過來而忽視了針對這一糟糕工作的即時指責，員工可能會認為其對工作感到滿意，並繼續在此層次上工作，這樣會產生消極強化，使該員工的表現越來越糟糕。
斯金納的理論是基於員工不去思考，隻是簡單地對刺激做出反應，並不認為員工理解自己的需要，或有能力就這些需要和管理者進行交流的假設出發的。而實際上，這些假設是不成立的，所以斯金納的強化理論存在一定缺陷。更進一步地說，斯金納的理論沒有涉及員工的高層次需要，例如尊重需要和自我實現的需要。盡管有這些缺點，斯金納的理論仍然闡述了行為和行為的積極或消極強化的關係。
4.公平理論
公平理論是由斯達西·亞當斯提出的。亞當斯認為，員工在企業中很注重自己是不是受到公平對待，並常常以此來決定自己的行為。而員工評價自己是否被公平對待的標準首先是考慮自己所得的收入與付出的比率，然後將自己的收入—付出比與他人的收入—付出比進行比較。如果員工感到自己的比率與他人相等，則為公平狀態；如果員工感到兩者比率不相同，則會產生不公平感。所以公平理論可以用下式表示：
自己所得收入\/自己的付出\\u003d別人所得收入\/別人的付出
這裏的收入包括薪金、晉升、認可等因素；付出是指努力程度、教育程度、工作經驗及能力水平等。就單個人來說，收入往往由主管或組織來決定，而付出則由自身來決定。當員工發現自己處於不公平狀態時，會產生緊張感，並設法擺脫不公平，一方麵可以向主管或組織爭取，改變收入；另一方麵可以調整自己的付出。
員工通過比較自己的收入與付出比率與別人的收入與付出比率，可能會發現三種不同的關係，員工會根據自己所處的狀態來決定自己的行為。
第一，當自己所得收入\/自己的付出＜別人所得收入\/別人的付出時，員工顯然會覺得不公平，認為自己獲得的收入過低，產生不滿情緒。這種不滿情緒促使他去擺脫這種狀態，他可以有三種選擇：
找主管理論，爭取增加自己的收入而達到公平。
減少自己的生產數量、時間或其他投入，從而減少付出而達到公平。
離開這個組織，到新的組織中去尋求公平。
第二，當自己所得收入\/自己的付出\\u003d別人所得收入\/別人的付出時，員工認為這是公平的。所以，他既不希望改變收入，又不希望改變付出，還是按以往的努力程度去工作。
第三，當自己所得收入\/自己的付出＞別人所得收入\/別人的付出時，員工會認為不公平，這是因為收入過高引起的不公平。但這種不公平不會產生不滿情緒。這種不公平同樣會給員工帶來緊張感，促使員工去改變不公平狀態。這時員工所采取的方法隻能是增加自己的付出以達到公平。
公平理論也存在一定的缺陷，主要在於公平與否主要取決於員工的主觀判斷。而對於一般人來說，往往喜歡將自己的付出和別人所得的收入估計過高，本來公平的狀態，結果在員工的主觀上變得不公平，從而影響努力程度。因而主管按公平理論激勵員工也會出現偏差。盡管如此，公平理論還是一個非常有影響、能在很大程度上反映實際的理論，對激勵員工具有重要意義。
製訂有效的激勵計劃
·今日茶點
計劃的重要作用並不在於計劃本身，而在於計劃的具體實施。
管理者製訂屬員激勵計劃是對屬員進行激勵的前奏，也是公平、有效激勵屬員的保證。對於管理者來說，激勵計劃不僅僅是一個工作成果，它更是一項作品。它擬定的好壞，會受到部門內部每個屬員的審視與評價。
一個行之有效的激勵計劃必須具備以下條件：
（1）具體。激勵計劃必須明確地表示具體的行動，這樣管理者與屬員都能充分了解自己該如何做，以及這樣做的必然結果。
（2）時間期限。激勵計劃的最終目標就是提高員工的工作績效，這個目標就像一隻無形的手，在遠處召喚著激勵者與被激勵者。因此，擬訂激勵計劃一定要顧及時間上的安排，以便在實行一段時間後就產生效果，並在適當時候根據效果做出相應的調整。
（3）控製成本。一項計劃的出台，需要在費用、人員、資料等方麵進行必要的考慮。對於激勵預算而言，一般包括管理費、宣傳性的物資和服務費、獎金。這三方麵資金的合理配置將會使計劃更具成效性。此外，激勵不僅有精神上的激勵，更要有物質上的激勵。對屬員物質方麵的激勵要充分把握“度”，既要達到激勵的目的，又要控製在財務可以承受的範圍之內。
（4）簡潔生動。激勵計劃絕不是事實的羅列，它應該是耐人尋味、鼓勵他人積極參與的一項遊戲。遊戲的規則絕不能繁雜，那樣會使大多數人失去參與進來的興趣，同時計劃也會因缺乏一定的可行性而變成一項循規蹈矩的協議。
（5）富有彈性。保持適度彈性是擬訂計劃的一項基本原則。為了應付條件的變化與偶然因素的出現，擬訂的激勵計劃必須考慮到修改甚至變更部分內容的可能性。
（6）突出重點。計劃本身是麵向部門內所有員工的，但要激勵的對象是那些有真才實學的、在工作中肩負重任的骨幹，通過對他們的有側重的激勵，會使部門內呈現出一股向上的好風氣，從而帶動後進人員一同進步。麵麵俱到的計劃，看上去好像體現了公平的原則，但實際上是一種最不公正的待遇。
計劃的重要作用並不在於計劃本身，而在於計劃的具體實施。對於激勵計劃來說也是如此。激勵計劃的實施結果與宣傳鼓勵工作密切相關。為了喚起員工執行計劃的最大熱情，有必要考慮進行一些有效的宣傳鼓勵與管理工作。
（1）使整個計劃的實施有一個激勵人心的開端。任何不聲不響的勞作是得不到人們的認識與擁護的，單單將激勵計劃貼在顯眼地方，或是印出“紅頭文件”一級級傳達也是絕不會收到好效果的。此時屬員雖然獲得了必要的信息，但在心理上根本沒有形成一種被激勵的狀態，他們也許會沸沸揚揚議論一番，隨後便拋在腦後了。因此管理者必須要為激勵計劃大造聲勢，讓員工如同股民一般緊緊關注著計劃的實施。
（2）讓企業內部高層管理者參與計劃開始執行時的造勢運動，以及完成後的發獎活動。當屬員看到平時難得一見的高層管理者為這項對他們來說還很陌生的計劃親自解釋、指導、搖旗呐喊時，他們的心早已沸騰了。
（3）管理者本人以及財務部門內的其他負責人要切實關心計劃和計劃對他們本身提出的要求。一般來說，財務部門內部的骨幹人員是其工作環境中最好的潮流引導者與煽動者，贏得他們的支持就能在部門內所有員工中間產生向心效應，使其最終參與到計劃中來。
（4）在計劃執行期間，管理者要對整個計劃的實施進行監測，並做好書麵記錄。這是對激勵計劃實行的有效管理，管理者可在得力助手的幫助下完成，通過定期對計劃的成本、屬員心態、績效顯示、獲獎人數、意見彙總等各項指標的綜合測評，得到一個相對客觀的計劃實施的期間性總結。
（5）為使計劃內容更加豐富多彩，計劃實施更加切實可行，可以把一個長期計劃分解為若幹小計劃，或是按照重點或獎勵類型分為幾個不同的短期計劃。這樣，激勵計劃就顯得更靈活、機動，目標更加明確，屬員也會在整個計劃實施中嚐試到不同層次的成就感，從而使激勵更加有效。
（6）為屬員家庭提供物質與精神上的獎勵，爭取他們對激勵計劃的關心與支持，這一點是非常重要的。家庭生活是個人精神慰藉的大後方，家庭成員的支持無疑會為屬員增添無窮的奮鬥力量。贏得了屬員家庭的幫助與支持，就差不多贏得了屬員的半顆心。
計劃目標完成之後，管理者要及時組織財務部門的所有人員召開一個隆重的慶功宴會、頒獎會或總結表彰會。慶功會除了對所有表現良好、貢獻突出的員工給予表彰以外，還要讓這次激勵計劃產生的“利益”深入人心，以便日後開展更有效的計劃時，屬員會有一個良好的心理準備。同時，激勵計劃實施收益最大的部分一定要做好總結並歸檔，為以後的工作提供經驗上的保證。
莫讓下屬懷疑公平
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隻有管理者深入了解部門內的各種情況，才能發現不公平並消除，從而使部門形成一個具有凝聚力的、高效率的團隊。
公平激勵是有效激勵的基礎和保證。屬員對激勵的公平感是影響巨大而又十分敏感的因素。強烈的不公平感不僅會使屬員士氣低落、工作消極，還會造成部門內部人際關係惡化，成為不和諧因素。所以，管理者在有效激勵屬員時，也須充分做到公平激勵。公平作為一種激勵、分配過程中必須遵循的準則，主要具備以下特點：
（1）相對性。公平是比較出來的，可把實際所獲和期望得到的進行比較，把自己所獲和別人所獲進行比較，把自己目前所獲和自己過去所獲或“未來”（假想狀態）可能所獲進行比較……總之，公平是通過縱向或橫向的、自身不同狀況間的或人際的比較而產生的。
（2）擴散性與行為傾向性。員工對某項激勵產生了不平感時，他便會氣憤、焦慮、心理失衡，波及他在工作和生活各方麵的情緒和態度。不僅如此，他還會產生要去改變他認為的不公平根源的意向。在他認為自己可以控製的範圍及可行的條件下，他便會付諸行動，例如泡病號、怠工。
（3）內部公平性與外部公平性。內部公平性指本企業部門內不同職務所獲獎酬應正比於各自的貢獻。隻要按貢獻律比值一致，便是公平的。外部公平性是指行業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為屬員的公平感不僅取決於企業內部的相互比較，還取決於整個行業的相互比較。
管理者要保證激勵屬員公平，主要應注意以下幾方麵：
（1）屬員激勵要有明確一致的原則指導，並有統一的、可以說明的規範作為依據。如會計室主任的獎金為什麼會比一般出納員正好高300美元？為什麼不更高一些或低一些？一位老會計的補貼為什麼恰巧比一位一年前大學畢業分來的助理會計師多120美元？管理者對這些都要能說出道理，經得住追究和推敲。
（2）部門激勵與升遷相結合，要有民主性與透明性。當部門的屬員能夠了解和監督部門內獎勵與懲罰製度的製定和管理，並能對激勵政策有一定參與和發言權時，猜疑與誤解便會消失，不公平感也顯著降低。而神秘地私下給屬員紅包的做法，不符合現代獎酬管理原則，隻會製造猜忌，破壞部門內部團結，不宜提倡。