（3）管理者要為屬員創造機會均等、公平競爭的條件，並引導屬員把注意力從結果均等轉到機會均等上來。如果機會不均等，單純的收獲與貢獻比相等，並不能代表公平。實際上，機會大者占了便宜，而機會小者吃了虧。
處於社會之中的人，相互攀比是人的天性。所以，公平對一個企業來講顯得特別重要。而管理者作為一個部門的管理者，對待屬員一定要一視同仁。但是，有時不公平的現象也許是在不經意中產生的。如在偶然遇到兩位員工時，管理者無意中表現出對其中的一位更親切，而忽略了另一位，往往被忽略的一方就會感到不公平。
所以，管理者應善於發現部門中的不公平，並及時糾正。當部門中存在不公平時，表現方式有很多，如向管理者直接說明、與人吵鬧、消極對抗等。有時可能看似很平靜，因為不公平感可以忍受一段時間，其實內心反應很強烈，最終可能會通過一些極小的事情而爆發。隻有管理者深入了解部門內的各種情況，才能發現不公平並消除，從而使部門形成一個具有凝聚力的、高效率的團隊。
以晉升激勵精英人才
·今日茶點
管理者應經常提拔人才，得到利益的人由於找到依靠之處和肯定自我，就會逐漸發揮潛力，努力效命於知遇者。
管理者在人員使用方麵，常常會為如何令精英人才最大限度地發揮作用而煩惱。解決它的最好辦法，就是將表現優異的精英人才提拔上來，把他安排到重要的工作崗位上，這不僅使員工的自尊心得到滿足，最大限度地調動他的工作積極性，企業也會因為人才的合理配置而獲得更大的收益。
人才是企業的資本，能夠善於利用員工對工作的熱情，並且適時給予訓練和晉升，即使是庸碌之才也有不少被造就成才的例子。在日本就有不勝枚舉的企業家是因為被領導者適時提拔而躍居重要崗位，然後使自己的才華充分施展出來，把企業推向新的高峰的。
一般來說，獲得晉升的人沒有不欣喜若狂的。但也有許多人常因難以適應突如其來的擢升，感受到無法承擔的重大壓力。所以，管理者也應先了解被晉升者是否有能力突破承受壓力的時期。
為了確認被晉升者的心態，心理學家製定了一項心理測驗。首先，讓兩個人共同辦理一件事情，在事情完成後，給予其中一個大幅度晉升，而給另一個僅少許的報酬，盡管做同樣的工作，卻故意出現待遇的差別。
由最初的實驗顯示，得到晉升的人不但自覺“不踏實、有罪惡感”，而且對於管理者有不良的評價。但是，進一步經由測謊器的實驗卻發現，得到晉升的人，不僅沒有罪惡感，反而有強烈的願效力於管理者的心態。
總之，人們雖然在心理上對獲得晉升有不平衡的感覺，但是，實際上卻為自己能受到上司較高的肯定而有滿足感，甚至對管理者抱有良好的評價。因此，適度的晉升可以得到對方的向心力。也就是說，給員工一個晉升的機會，不僅能夠滿足對方的自尊心，同時也能獲得對方的尊重和愛戴。
所以，管理者應經常提拔人才，得到利益的人由於受到重視和肯定自我，就會逐漸發揮潛力，努力效命於知遇者。
世界著名的施樂公司每年都保持很高的銷售業績，除了以質取勝之外，很大程度都依賴於他們給員工注入的最佳動力——晉升。
施樂公司晉升的標準是將員工分為三類：一類是工作模範，能勝任工作和監督工作。凡是被提升到公司最高層前50個領導崗位上的人都必須完全是工作的典範，積極投入到質量管理中去。而要想成為較低層次上的經理，則起碼必須能勝任工作。至於需要別人督促工作的那一類員工則根本不可能被提升。這樣，表現良好的員工就會感到自己能得到迅速的提拔，於是他們會以更高的熱情投入到工作中。
謝爾比·卡特就是這樣一名員工。他是施樂公司的銷售人員，最初是一名推銷人員，工作積極肯幹並善於動腦筋。他每天不停地在外麵奔波銷售，他的妻子總是在他的車裏放上一大罐檸檬，這樣他可以吃上一整天，而不必吃午飯。
卡特以自己的聰明和勤奮為公司銷售了大量的產品，於是他得到了逐步提拔，最終被提升為全國銷售經理。事實證明，他的確是個稱職的管理者。卡特最喜歡做的事情之一就是將鑲在飾板上的長獵刀獎給那些真正表現傑出的員工。這些獵刀代表著一種晉升神話，得到它比得到獎金更有意義。得到獎勵的員工會把獵刀掛在辦公室的牆上，所以在施樂公司的辦公室裏常常會看到這些獵刀。
由於晉升的機會把握在自己的手中，所以施樂的員工充滿著熱情和幹勁。即使在街道上散步，他們也會觀察兩旁的建築群，思考如何使每一幢建築裏的單位都成為施樂複印機的用戶。
就是這樣充滿趣味的競爭使每一個員工都竭盡全力去為公司打拚，每一個施樂的員工都深愛著自己的公司，公正的晉升製度使他們看到了自己的辛勤勞動付出是值得的，他們認為在這裏確實可以實現自己的夢想。
千萬不能總讓員工原地踏步，特別是對那些能幹的員工，而應更信任他們，適時提拔，如果對他們總是半信半疑、不放心，那麼給他們的感覺是不信任其，懷疑其能力，那麼他們還能盡心竭力地工作嗎？
每個人在某個崗位上，都有一個最佳狀態時期。有的學者提出了人的能力飽和曲線問題，作為管理者，要經常加強“台階”考察，研究員工在能力飽和曲線上已經發展到哪個位置了。
一方麵，對在現有“台階”上已經鍛煉成熟的員工，要讓他們承擔難度更大的工作或及時提拔到上級“台階”上來，為他們提供新的用武之地；對一些特別優秀的員工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才幹。
另一方麵，經過一段時間的實踐後，不適應現有“台階”鍛煉的員工要及時調整到下一級“台階”去“補課”。如果我們在“台階”問題上，總是分不清誰優秀誰不稱職，不能及時提升那些出色的員工，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的沒有提升，不該提升的卻提升了，那將為企業帶來很大的損失。
對於提拔自己的人，幾乎沒有誰會不懷感激之心，因此，管理者若是能夠將一個出色的員工提拔到重要的崗位上，他在自己的自尊心得到滿足，體會到自己的重要性的同時，也必會對賞識他的主管心存好感，積極配合主管的工作。這樣，人力資源管理必然會進行得很順利。
因此，管理者一定要關心員工的成長，對他們的工作多鼓勵、多支持，並及時給予肯定，使能力突出的人到更合適的位置上大膽發揮自己的長處，從而大大提升人才的使用價值。
製定有效的激勵係統
·今日茶點
工作績效的定義、便利和促進構成了激勵員工的三個階段。但是，真正能夠提高員工們工作績效的莫過於一個有效的激勵係統。
真正能夠提高員工們工作績效的莫過於一個有效的激勵係統。
NATD是美國加利福尼亞聖萊安德羅的一個計算機元件承包製造商。這個公司的總裁兼首席執行官信奉一種古老的哲理，認為是人製造了成功與失敗。
當他和他的合夥人買下NATD時，他們確立了三個目標：在增加利潤的基礎上擴大自己的公司；分享所創造的財富；創造出一種可以使每一個人都感到滿足的環境，讓其從工作中感到樂趣。要做到這一點，唯一的途徑就是在管理者與員工之間創造一種彼此完全信任的氣氛。為了達到這個目的，他與他的合夥人必須每一天、在每一種情況下，都為改善關係而努力工作，以免他們的員工們會因為感覺到管理者的虛偽，而使一切努力全都落空。
這位出色的商人說：“作為總裁，我的工作是提出公司的目標和製定實現這些目標的策略。為了保證實現這些目標，我高度地重視職務的正確委派。”
“我完全相信我們的管理人員確實願意從事管理工作，但是，他們成為有效的管理者的前提是使某些特定的條件得到滿足。因此，首先，我們與管理人員一起研究、製訂計劃，以保證我們的目標既明確而又切實可行。其次，我們給員工們提供實現這些目標所需的必要的培訓和設備。再次，我們讓管理人員獨立工作，並允許他們靈活地處理問題。與此同時，我們還要努力使自己成為任何一個管理人員都需要的、能夠事後給予勸告或事先製止他們的錯誤決定的上級。
“每一個領班負責使本班的生產達到最高效率而且無次品。至於這個領班采用什麼做法，完全取決於他本人。我們隻需要切實保證員工們能夠因為自己出色地完成任務而從我們這裏、從他們的同事那裏，以及在工資表中得到應有的榮譽和報酬。”
他們對失敗從來沒有責怪。因為，責怪和懲罰會使員工因為擔心失敗而受到約束，從而失去進行嚐試的勇氣。但如果不去嚐試那些未曾探索和試驗過的事物，企業的發展速度和贏利能力就會遭受損失。那可是一種災難。
NATD製定了一套具有嚴密邏輯性的人力資源管理政策。很明顯，這種政策與績效評估這個主題是一致的。同時，它也符合了以下三個指導原則。
（1）工作績效定義化。NATD確立了目標、估量和評價方法。
（2）工作績效便利化。NATD為提高工作績效清除了障礙。它為員工們提供了出色完成工作所需的資源，並強調了精心挑選人員的重要性。
（3）工作績效促進化。NATD為員工們提供了足夠的、他們認為有價值的獎勵（承認、股票所有權和現金），以促進將來的、更高的工作績效；同時，它充分考慮了員工對所得實際獎勵的喜愛程度，做出了適當的時間安排（一年進行兩次報償檢查），並真誠地關心員工們的公平感。
（4）工作績效的定義、便利和促進構成了激勵員工的三個階段。但是，真正能夠提高員工們工作績效的莫過於一個有效的激勵係統。
NATD的成功激勵引起了許多學者對激勵係統的研究，經過對眾多企業的調查和分析以及在幾家企業試驗的結果，我們可以確定，要建立一個有效保持並提高績效的激勵係統，最好采用以下幾個步驟：目標的合理製定；計劃的有效實施；工作概括和總結；公平的獎懲。
企業最大的原動力來自員工。決定一個企業成敗的關鍵仍在於員工的績效如何。人力資源管理的精髓就在於激勵員工。有效的激勵係統可以使企業用同樣的代價收到更好的效益，同時讓優秀的員工得以發揮自己的潛力。
負激勵的正效應
·今日茶點
在一些特殊環境或對特定的人采用負激勵方法更能激發其積極性，使其產生良好的工作績效。
激勵即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。激勵的方法有多種，但大多數管理者往往注重正麵的激勵，如嘉獎、表揚、晉升等，隻有在不得已時才會采用負激勵。事實上，在一些特殊環境或對特定的人采用負激勵方法更能激發其積極性，使其產生良好的工作績效。這裏列舉三種有效的負激勵方法。
1.斥責激勵法
吉諾·鮑洛奇是一個出色的商人，他悉心經營的機械公司，從一個家庭化的小作坊一躍而成為擁有近億元資產的大公司，這裏麵凝聚了他無限的辛勞和心血。
他深諳用人之道，將競爭機製引入公司內部，用競爭來督促員工、鞭策員工，讓他們知道幹得好、幹得快，錢也掙得多，出了重大差錯，則會被開除。在這樣的壓力下，大家都盡最大的努力幹好工作。
鮑洛奇對部下非常嚴格，他能看到部下的長處，更能看到他們的不足。在公司，不管是誰，不管是什麼原因，一旦工作沒做好，將受到劈頭蓋臉的斥罵。
有一次，鮑洛奇決定興建一個新廠，由於事關重大，他特意派了一批得力的下屬。在預定開工前的三個星期，他前去檢查工作。在那裏，他看到員工們滿臉是灰，身上是泥，滿臉的疲憊，滿身的狼狽，甚至連電燈都沒有，隻有一個臨時的電燈泡在給大家照明……
鮑洛奇又著急又生氣，他想寬慰一下員工，卻又想到，新廠如不能按時開工，將會給公司造成更大的損失。這個後果令鮑洛奇忍不住火冒三丈，他不由地厲聲訓斥：“你們一個個無精打采，是幹工作的樣子嗎？以這樣的進度，公司不死在你們手上才怪呢！”
他走後，員工們個個怒氣衝天。老板的怒斥讓他們的好勝心燃燒起來，偏要做給鮑洛奇看看。大家努力快幹，夜以繼日，終於按期完成任務。
這就是鮑洛奇的“斥罵激勵”，它不僅給公司帶來了效益，更重要的是形成了一種直率、公平的企業文化。鮑洛奇在脾氣發作時，毫不掩飾，不僅自身如此，他還鼓勵員工之間互相發脾氣，暢所欲言，有什麼說什麼，越直截了當越好，有時甚至可以爭吵不休。在鮑洛奇看來，不同的思想相互撞擊，往往會產生智慧的火花。
斥責激勵在公司內部會形成一種民主的氣氛，每個人都享有充分的權利和自由，獨特的個性可以盡情發揮，高興或不滿隨時可以表達和宣泄。沒有森嚴的等級，大家都是平等的合作關係，在以公司的利益為重的前提下得到統一。如果你足夠了解你的員工，那麼這是一種很有效的激勵方法。
2.困境激勵
心理學研究表明，人在遭遇困境時，不僅會不遺餘力地奮鬥，發揮潛能，爆發出異乎尋常的勇氣，還將自動放棄平時的偏見與隔閡，團結一致共渡難關。一些有遠見的管理者會有意識地利用這種負激勵效應，適時製造些緊張氣氛，讓員工時刻有種危機感。日本鬆下公司總經理山下俊顏就很注重在公司形成危機感和饑餓精神，並收到了很好的效果。其實企業越大，衰落危險就越大，管理者要學會常用一些企業失敗的教訓告誡全體員工，使員工在“大好形勢”下，也保持一種危機與警覺，時刻警惕著，勇往直前地向目標進軍。
3.競爭激勵
在美國密蘇裏州的一家煉鋼廠中，有一個煉鋼車間，任務總是完成不了，經理為了提高員工的效率，使之更好地完成任務，便下到該車間與員工一起加班。臨下班，經理問一當班員工：“我們今天煉了幾爐？”員工回答：“6爐。”於是經理取了支粉筆，在車間地麵上寫下一個大大的“6”字。
夜班員工接班後，見這“6”字便問這是怎麼回事，白班員工無不自豪地說：“這是我們的工作成績，是經理替我們寫的。”夜班員工聽後頓時激起一股不服輸的勁頭，憋足勁非要超過白班不可。第二天白班員工接班時，見地上寫了一個大大的“7”字。
白班員工自然也不願輸給夜班，到下班時，地麵上出現了一個特大的“10”字。煉鋼車間的任務就在員工的自覺競爭中順利完成了。這種利用自尊、好勝心理，激發其競爭意識的負麵激勵方法，調動了員工的自覺性和積極性，比說教、勸誡的效果要好得多。隻是有一點，一定要避免出現惡性競爭，管理者要堅決製止任何不正當的競爭。
避免正激勵的副作用
·今日茶點
獎勵可能會導致員工之間的關係惡化，並且難以增進工作中的合作精神。特別是當獎勵非常少，隻有一個人或一個小組可以獲得時，它尤其會製造紛爭。