某管理學家曾說：“獎勵隻在有限的情況下會產生激勵作用，但也可能產生反作用。”正激勵和努力是相關的，但是長期的測定研究駁斥了“隻要利用誘因就會讓人工作更勤奮、更好”的說法。金錢誘導方式的問題在於它以機械性的方式來對待人們，而人們卻不會以可以預測的方式做出回應。因此，管理者在激勵員工時要注意以下幾個問題：
1.避免無效激勵
如果一個員工不喜歡打網球，那麼送一副網球拍給他作為獎勵就不會起到激勵作用，可見提供人們所不想要的東西並不會激勵人心。隻有接受人也同樣珍視，獎勵才會有其價值。因此，管理者在進行激勵前最好先深入調查一下員工的性格及嗜好。
2.不要讓正激勵變質
獎勵和懲罰這兩種方式都源於想要操縱他人行為的這種基本觀點。如果一個人對自己的獲獎充滿了希望，結果卻落空，心情一定很糟糕，大多數人的感受是他們覺得生氣，而且覺得士氣遭受打擊。因此，獎勵計劃如果運用不當，或者後期協調沒跟上，會因為造成員工沒能獲得獎勵，而產生懲罰效果。
3.正激勵帶來的不擇手段
獎勵會讓工作變得不擇手段。假如答應員工完成工作後，他們將會得到獎勵，那麼試圖盡量快速地完成工作是很合理的。毫無疑問有人很可能會想避免這項任務具有挑戰性的部分，以免造成失敗。盡管這會使他們的能力很難提高。因此，獎勵可能反而會阻斷創造力和係統思考，以及使員工逃避困難。
4.正激勵導致的人際關係惡化
獎勵可能會導致員工之間的關係惡化，並且難以增進工作中的合作精神。特別是當獎勵非常少，隻有一個人或一個小組可以獲得時，它尤其會製造紛爭。
未獲獎的其他人會變成提高績效的阻礙，而不是資源。有的管理者將員工捆在一起，並且把紅利贈予整個部門。也許這樣做確實會激發員工的凝聚力，但同樣會給整個部門造成緊張的壓力：一個人犯錯，可能會讓整個部門的每個人都失去獎勵。假如獎勵沒能得到，那麼應該責怪誰呢？一定會產生替罪羊。太少的獎勵一定引發紛爭和敵意。
獎罰的完美結合
·今日茶點
獎勵應該公開，形成人人奮勇爭先、你追我趕的局麵；懲罰要盡量避免在人多的場合，隻要犯錯誤的人認識了錯誤，不再重犯即達到了目標。
獎勵和懲罰都是管理者激勵員工的基本手段，但隻有獎勵和懲罰恰當配合、綜合運用，才能起到良好的激勵效果。偏重哪一麵都不能真正地調動員工的上進心，使之積極地為實現目標而奮鬥。
1.不要把獎勵和懲罰當作目的
這一點十分重要，如果把獎勵和懲罰當作目的來追求，必然會走偏方向。須知，對於一個企業而言，任何獎勵和懲罰僅僅是推進工作的手段，而調動員工積極性才是目的。如果獎懲結束之後，員工積極性反而降低了，那麼獎勵和懲罰是否成功就值得懷疑了。
2.從目標出發進行獎懲
與之相對立的是從非企業目標出發進行獎勵和懲罰。比如，把獎勵作為培植親信、籠絡人心的手段，甚至作為少數人侵吞員工勞動成果的手段，把懲罰當作排除異己、打擊報複的手段，都是從根本上背離企業的目標的。這樣的獎勵和懲罰，既不可能公正、公平，也不會調動起廣大員工的積極性，相反，還有可能導致員工的憤懣，因而必然喪失其激勵的功能。
3.科學的考核是獎懲的主要依據
考核方法應該有科學性，應該將定性與定量相結合，應該使考核製度化、規範化。在這樣的考核機製下，才可能準確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，才能公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎之上。
4.獎懲適度
隻有獎懲適度才能收到激勵效果。企業需要通過科學考核，準確地判斷其“功”和“過”，再依法度量，決定獎勵和懲罰的檔次。如果獎懲無度，小功大獎，則易助長人們的僥幸心理；大功小獎，則缺乏應有的激勵強度；小過重罰，會加重挫折行為；大過輕罰，不足以糾正非期望行為。所有這一切都會在員工中產生不良的影響，因而達不到調動員工積極性的目的。
若想做到獎懲適度，管理者必須一視同仁，摒除個人恩怨和雜念，實事求是，依法獎懲，決不能讓獎勵和懲罰失去效力。
5.抓住時機進行心理戰術
獎勵和懲罰是一種杠杆，通過影響員工的行為，使其更符合企業組織目標的要求。而獎罰必然會導致員工的心理發生很大變化，所以管理者需要把握時機，對員工推行心理戰術。心理戰術的內容，大體上可以歸結為以下幾點：
（1）引導員工不斷提高需要的層次，樹立高尚的追求和高度的責任感。
（2）及時了解員工的需要。
（3）恰當地滿足其合理的需要。
（4）糾正其不合理的需要。
特別是在實施獎勵和懲罰的關鍵時刻，員工的思想起伏很大，這正是轉變其觀念的大好時機。如果沒有把握住這一機會，不僅難以進一步提高員工隊伍的思想道德素質，也往往使員工由於未及時化解心中矛盾而造成許多新的心理問題，甚至由於處理不好挫折心理、挫折行為而產生極為不良的後果。
6.獎懲結合的原則
為了正確地運用獎懲，使其在人力資源協調係統中發揮更積極的作用，管理者在實施獎懲時還應依據以下兩個原則：
有益性。獎懲的有益性包括對獎懲接受主體周圍的人產生有利於企業目標方向的行為，以及對其接受主體起強化作用。為了保證獎懲的有益性，就必須使得正確行為所引發的激勵效用遠高於錯誤行為的效用。同時，錯誤行為所引起的懲罰代價要遠高於其錯誤行為所帶來的收益。唯有如此，才能讓人真正體會到獎懲的作用，並讓自己的行為向企業希望的方向發展。
以獎為主。在獎懲的實踐中，要做到有主有輔、有輕有重。一般來說，應當以獎為主，以懲為輔。獎勵的次數宜多，吸引人們向企業鼓勵的方向邁進；懲罰的次數宜少，糾正部分人的違規行為即可。
獎勵應該公開，形成人人奮勇爭先、你追我趕的局麵；懲罰要盡量避免在人多的場合，隻要犯錯誤的人認識了錯誤，不再重犯即達到了目標。許多日本經理認為：“員工的缺點知道得越少越好，我們要知道的隻是他們能做什麼和他們的優點。”這種寬鬆的氛圍使員工與企業融為一體，風雨同舟。
巧用精神激勵策略
·今日茶點
適當適度地運用物質激勵和精神激勵，二者應根據具體情況而有所偏重，但不能過分依賴於某一種方法。
企業的激勵機製是否對員工產生影響，取決於激勵政策是否能滿足員工的需要。精神激勵是十分重要的激勵手段，它通過滿足員工的自尊、自我發展和自我實現的需要，在較高層次上調動員工的工作積極性。可以說，精神激勵是管理者提高績效必不可少的手段。
1.員工的內在需要
渴望能力被肯定。在人類的五個層次的需求中，這個需求是最重要的。每個人都需要得到別人的肯定，一句肯定的鼓勵所起到的作用比一百句批評還要大。精神激勵會使員工們認識到整個組織的行為方針，認識到上司關注著他們的工作，心裏會有被承認的滿足和被重視的激勵感，並進而保持高昂的工作熱情和責任心。這種激勵方法對於維持整個組織係統的高水平運作是非常重要的。
渴望被尊重。這堪稱每個人與生俱來的基本人權，不容踐踏。作為管理者，倘若你能經常聆聽下層員工的聲音，了解他們的真實想法，表示對他們的理解和支持，那麼你將得到意想不到的收獲。
伊利諾伊州林肯希爾的休氏合夥公司是一家資助福利公司。該公司把員工放在首要地位。有位叫斯蒂夫·彼得森的員工在一年秋天，經曆了一場大難。他三歲的兒子做了心髒手術，而他的妻子正值臨產期，情況很不好，結果她早產了，生了個女兒。
那陣子，彼得森真是忙得團團轉。正巧公司安排他負責一位重要的客戶。在他急得沒辦法的情況下，隻好向公司講明情況。沒想到公司非常體諒他，準許他三個月內每天隻上半天班，並且還為他在家裏裝了一台電腦。這樣彼得森就可以在家上班，盡可能地照顧妻子和孩子。
另外，公司慶祝成立50周年時，特地雇了兩名臨時人員以替代公司服務台員工的正常接待工作，使得她們也可以參加慶祝大會。一位叫蘇·凱奇諾維茲的接待員說：“這真讓我感動，公司沒有忘掉我們這些不起眼的員工。”
2.給員工真實的情感
怎樣才能令一大群人朝一個共同的目標幹勁十足地共同努力？除了物質激勵，這隻有在精神激勵的作用下才能實現。隨著時間的推移，令人們共同工作所需的不僅是技巧，還有情感。
商業生活中最有力的感情即是“我關心所有成員”。這種感情令員工全力以赴，在需要時互相幫助，因為他們知道公司和同事會傾力回報他們。
在每個成功的企業中都可以看到這種盎然生氣。這種情感在工作環境中是可以真切感受到的，但它並非產生於真空，而是企業的文化令其蓬勃發展。
要令員工努力工作，就必須讓員工信任上級，上級也必須信任員工。培養相互信任的最佳途徑是始終和員工站在一起。
當員工遇到困難時，僅僅給員工發封信或者發表演說表示慰問是不夠的。管理者必須親臨現場，問一問員工：“你們有什麼問題嗎？取得了哪些成功？我怎麼才能幫助你？我怎麼才能幫助你們？”然後盡可能地為員工辦些實事。
美國國家罐頭食品有限公司是世界第三大罐頭食品公司，年銷售額達幾十億美元。他們成功的主要原因在於采取了以人為中心，凡事從員工角度出發的管理方法。公司的總裁弗蘭克·康塞汀不願意看到員工們不愉快，尤其是在工作的時候。
康塞汀說：“我總是努力地使下級為自己所做的工作感到自豪——甚至當這工作是擦地板時。如果你使他們對自己的工作有自豪感，這比給他們更多的報酬要好得多。你事實上是在給他們地位、被認可感和滿足感。”
3.物質激勵與精神激勵相結合
精神激勵是一種深入細致、影響極大的工作，它是管理者有效地統一集體與個人的目標，激發員工的團結協作和整體積極性，提高工作效率的有效手段。它能增強員工的智力效應，啟迪豐富想象，發揮創造性。
它還能促使員工的感覺、知覺敏銳準確，注意力集中，提高操作能力；能緩和人際矛盾，增強集體榮譽感。企業的精神激勵，就是管理者要善於啟發員工的奮發進取精神，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方麵消除消極影響，以使員工的積極性得到最大的發揮，為企業創出最好的效益。
物質激勵體現人們追求生活的需要，是人生存的本能。員工在不同的時候、不同的地點有不同的需要，而不同的員工又有不同的需要，因此管理者應綜合分析，適當適度地運用物質激勵和精神激勵。
二者應有所偏重，但不能過分依賴於某一種方法，如果企業員工物質生活水平還不是很高，那麼物質激勵就可以用作主要激勵手段；而當企業員工的物質生活水平相當高時，管理者若仍一味堅持物質激勵為主的原則，就難以實現其提高員工績效的目的。
有效的激勵方法組合
·今日茶點
每個人的需要都不同，對某人有效的強化措施可能不適合其他人。管理者需要學會綜合運用不同的激勵方法，從各個方麵去激發員工的工作激情，才能創出高績效。
企業的活力源於每個員工的積極性、創造性。由於人的需求存在多樣性、多層次性和動機的複雜性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種激勵手段可以使全體員工的積極性、創造性以及企業的活力達到最佳狀態。
激勵操作的形式多種多樣，管理者必須好好把握。企業的每個員工都有其獨特的個性，需求的層次也不相同，隻有建立在對每一個員工的需求充分認識的基礎上的激勵，才可能產生最佳效果。下麵介紹幾種基本的激勵形式。
1.物質激勵與精神激勵結合
盡管拿破侖說過“金錢並不能購買勇敢”，但為了保持部隊的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰功的官兵賜以豐厚的物質獎賞。物質激勵包含的範圍很廣，使用也十分普遍。不過，人們總認為物質激勵存在局限性，其實，這是人們存在的一種誤解，因為不隻是物質激勵有局限，其他激勵方法也有局限性。但是，物質激勵確實是針對人們的較低層次需要的一種激勵方法。人人都有自己的物質需要和經濟利益，物質激勵就是通過滿足這種個人物質利益的需要，來調動一個人完成任務的積極性。
然而，人畢竟也有精神上的追求，在物質需要得到一定程度的滿足之後，精神需要就會變得迫切起來，滿足這些需要，可以更持久有效地激發人的動機。物質激勵和精神激勵相輔相成，缺一不可，管理者隻有善於把它們結合起來，才能有效發揮激勵的作用。
2.正激勵與負激勵結合
正激勵是從鼓勵的角度出發，當一個人的行為表現符合企業期望的方向時，要通過獎賞的方式來支持和強化這種行為，以達到調動工作積極性的目的。例如，對按時上下班的員工進行表揚、發勤勉獎等，以此調動員工按時上下班的積極性。負激勵是從抑製的角度出發，當一個人的行為不符合企業期望的方向時，企業將對其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發生。例如，批評遲到、早退的員工，對平日懶懶散散不努力工作的人實行降職或開除等。
正激勵與負激勵是兩種性質相反的激勵手段，不僅直接作用於被激勵的人，而且還會產生示範效應，影響周圍的人。一般說來，正激勵對實現企業的組織目標效果要好於負激勵，長期經受負激勵將導致員工情緒低落，工作積極性減退，自信心消磨，能力受到抑製，工作績效差。因此，激勵員工主要還是從正麵入手。
3.內激勵與外激勵結合
內激勵是指通過啟發誘導的方式，培養人的自覺意識，形成某種觀念，在這種觀念的支配下，人們自覺自願地努力完成企業交給的任務，無需外界幹涉、督促。內激勵多是通過思想教育，讓員工在企業傳統中學習，逐漸將組織所欣賞的道德意識變成為自律的標準。例如，對員工進行精神熏陶，培養員工的集體榮譽感、責任感、成就感，使員工在上述觀念的引導下勤奮工作。由於內激勵是對人思想的改造，需要一個過程，因而比較緩慢，但內激勵一旦發生作用，則持續長久，激勵質量高。
外激勵是指采取外部措施，獎勵組織所歡迎的行為，懲罰組織所反對的行為，以鼓勵員工按組織所期望的方向努力工作。外激勵多以規章製度、獎懲措施的麵目出現，表現出某種強迫性。外激勵通過外界誘導或約束影響人的行為，也可以對人的思想意識產生影響。長期的外激勵可以幫助人樹立某種觀念，產生內激勵效應。
每個人的需要都不同，對某人有效的強化措施可能不適合其他人。管理者需要學會綜合運用不同的激勵方法，從各個方麵去激發員工的工作激情，才能創出高績效。