績效管理與績效考核
·今日茶點
要使考核順利實現，成為受人歡迎的東西，過程的管理一定不能省略，係統的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。
績效管理與績效考核的聯係是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力。
但績效管理不等同於績效考核，兩者的區別有六個方麵：
（1）績效管理是一個完整的係統，而績效考核隻是這個係統中的一部分；
（2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核則是一個階段性的總結；
（3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；
（4）績效管理有著完善的計劃、監督和控製的手段和方法，而績效考核隻是考核的一個手段；
（5）績效管理注重能力的培養，而績效考核則隻注重成績的大小；
（6）績效管理能建立起管理者與員工之間的績效合作夥伴關係，而績效考核則使管理者與員工站到了對立的兩麵，距離越來越遠，製造緊張的氣氛和關係。在企業績效管理的實踐中，許多管理者隻是認識到了績效考核的作用，認為通過績效考核可以將員工的績效水平區分開，可以依據績效考核結果進行職務變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓的實施等，認為做到這些就是做好了績效管理。
所以，在企業具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設計績效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字說話。不得不承認，企業的管理者著實為此下了一番工夫，為了能夠獲得考核的真經與秘籍，他們甚至不惜重金聘請谘詢公司設計績效考核方案，做關鍵績效考核指標。
但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發現不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表麵文章、形式主義依舊十分明顯，考核造成的經理厭煩、員工害怕的局麵仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題依然存在，該解決的問題依然沒有解決。這樣做績效，使得管理者被考核絆住了腳，無法前進和提升。
考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但一定要明確，它們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核順利實現，成為受人歡迎的東西，過程的管理一定不能省略，係統的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。
不讓考核絆住腳，首先要解決績效觀念的問題，應該樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。績效一定是管理出來，而非考核出來的。
要建立P—D—C—A的績效管理循環係統。所謂P—D—C—A循環，即是計劃、實施、檢查、調整。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高。
通過這樣五步一循環的操作，真正建立起企業的績效管理體係，將績效的關注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業管理者中進行績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作夥伴關係，而不是為了製造對立，通過完善的績效管理體係的操作，能在很大程度上消除管理者與員工之間的對立，營造一個共同創造績效良性循環的管理環境。
確立績效管理的遠期目標，著眼於未來求發展，應該戰略性地看待績效管理。績效管理在短期內可能收不到什麼明顯的效果，甚至可能出現一些不良的反應，受到一些外來的阻力，但是企業的管理層一定不能淺嚐輒止，盲目下結論、盲目判斷，要給績效管理足夠長的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它，才可能真正獲得收益。
弄清各方成功的前提
·今日茶點
了解企業、管理者和員工的成功需要些什麼東西，是我們理解有效的績效管理係統應該是什麼樣的係統的前提之一。
企業構建績效管理係統前，首先要考慮的問題是，什麼樣的績效管理係統才是有效的績效管理係統。一個有效的績效管理係統應該能幫助企業、管理者和員工取得成功。
它通過幫助管理者和員工不斷提高工作質量來使企業實現它的長、短期目的和目標。既然績效管理是通向成功的工具，那麼了解企業、管理者和員工的成功需要些什麼東西，是我們理解有效的績效管理係統應該是什麼樣的係統的前提之一。
1.企業成功的需求條件
企業的成功必須具備下麵五個因素：
（1）企業需要有協調內部各部門的手段，以便使它們都向著共同的目標努力。
（2）當問題出現時，企業需要找到問題的解決辦法，以便盡早發現問題或阻止問題的發生。不管是個人的問題（員工缺乏必要的技能），還是係統的問題（工作流程設計失誤或是太官僚），都必須盡早發現並解決。
（3）企業必須遵守有關員工雇用方麵的法律規定，以便得到法律的保護。
（4）在作重要的人力資源決策時，企業需要有獲得信息的途徑，如誰應當提升、哪些領域的知識需要培訓等。
（5）企業需要不斷地提高員工的素質，以使企業更具競爭力。
2.管理者成功的需求條件
企業管理者成功需要的條件主要是以下六點：
（1）管理者需要掌握下列信息：企業正在做什麼，哪些方麵運行很正常，哪些方麵運行不正常，計劃和項目完成的情況怎麼樣，等等。
（2）管理者需要掌握有關每個員工的工作狀況，以及如何才能幫助他們進步的信息。如果績效太差，管理者還需要知道為什麼會出現這個問題。
（3）與企業一樣，管理者也需要一些手段，使每位員工都向著共同的目標而努力，並協調他們的工作以實現這些目標。
（4）為了讓員工感受到激勵和尊重，管理者需要有鞭策先進和幫助每位員工進步的手段。
（5）管理者需要有機會將他對員工的工作期望告訴員工，哪些工作重要、哪些工作次要，以及員工們自己可以作哪些決策。
（6）管理者需要有記載績效問題的途徑。原因有兩點：一是如果管理者不能準確地掌握績效問題，他們就不能幫助員工進步；二是管理者可能被要求提供有關績效低下或違反勞動紀律的準確數據，以證明紀律行動的正確性。
3.員工成功的需求條件
員工們要想很好地完成本職工作需要以下條件：
（1）員工們要知道企業希望他們做什麼，何時做，做到什麼程度。如果連這些都不知道，他們是無法成功的。
（2）員工們需要經常的、具體的有關他們工作績效情況的信息反饋。他們要知道哪些地方他們做得很好，哪些地方還需努力。如果他們不知道哪些方麵需要保持，哪些方麵需要改進，就不可能做得更好。
（3）員工們需要知道他們的工作與其他人的工作、本部門的任務以及公司總的使命和目標之間的關係。因為感覺到自己的工作是大目標的一部分以及幫助實現這個大目標的責任感對員工有激勵作用。
（4）員工們需要在確定或重新確定他們的工作任務時以積極的角色出現。因為第一，這樣做對他們有激勵作用。第二，員工們特別是那些有經驗的員工比別人更了解他們的工作，而且一般情況下他們最清楚如何消除他們成功道路上的障礙。
（5）員工們需要知道他們權力的大小。當他們知道哪些決策他們自己可以做、哪些決策需要與別人一起做以及哪些決策需要經理層來做時，他們的工作會更加自信。員工了解這些以後，有助於決策過程的加快。
（6）員工們需要有提高技術和成長的機會。如果給員工學習新知識、運用新知識的機會，員工通常會保持較高的積極性而且不會輕易離職。
標準稍多優於稍少
·今日茶點
標準稍多一些比標準較少一些要好，因為它不隻是讓員工清楚地了解工作的全貌，也使管理者能夠從多方麵來考核員工，同時也能指出員工工作的長處及應予改進的地方。
了解了企業、管理者和員工的成功需要什麼東西後，還需要了解工作必須達到何種程度，即明確績效標準。兩樣合起來才算是把績效管理係統的前提要求解釋清楚了。
1.績效標準設定的目的
第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長傑姆士·海耶士曾說過，如果企業切實地與員工一齊建立起績效標準，並且說明了企業對他們的要求，那麼即使企業從不考核他們，也仍然是樁值得的事，因為大多人都會想做好工作使企業能夠接受他們。
第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，否則，將無法確保績效考核的公平和公正。有效的績效標準乃是根據工作而來，因此考核的標準應是可以達成的、易於了解的、明確且能衡量的。
員工應參與製定他們自己的績效考核標準，標準若定得恰當，員工能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，企業應作最後的決定。
2.績效標準的特征
績效標準與績效目標不同，目標應是為個人而不是為工作所定，而目標的典型特征是必須具有挑戰性。因此，一個主管其下有多人從事相同的某項工作，他應該隻製定出一套工作標準，但對每個部屬可能設有不同的目標，該項目標應依據個人的經驗、技術和過去的表現而有所不同。例如，對一個普通的部屬，其工作目標也許就是與工作標準相同；但對一個優秀的部屬，工作目標或許超出工作標準甚多。一般而言，有效的績效標準具有下列特征：
（1）標準是基於工作而非基於工作者製定的。績效標準應該依工作本身來建立，而不管是誰在做這項工作。例如，秘書與領班就是有多人擔任的職位，但其工作的標準應該隻有一套，而非針對每個工作的人各製定一套。
（2）標準是可以達成的。本項特征與前述定義有直接關係，意指所有在職的員工實際上都應該能達到這些標準（可能的例外是新任員工尚在學習階段，執行標準需在試用期滿後方能適用）。大多數績效標準在實際的情況下應該是每一個員工都能達到的，而且應有許多人都達到125%的水準。
（3）標準為人所知。標準對主管及員工都應該清楚明了。
（4）標準是可以改變的。因為標準需經同意並需切實可行，因此在必要時就應定期評估並改變。但這種變動的原因應該是因新方法的引進，或因新設備的添置，或因其他工作要項發生了變化，除此之外，工作標準不應該僅因為員工無法達成而給予輕易變更。
（5）標準經過管理者及執行者雙方同意。
績效標準必須經過高階管理者、績效審核者及部門執行主管的共同調整，沒有經過雙方同意的績效標準會減低它的效果。因為由營業部門所提議的績效標準不一定能顧及整體的需求，而高階主管的意見則容易忽略執行細節與實施的困難，所以一定要綜合兩方的意見，尋求兼顧雙方的平衡點。
（6）標準是具體而且可以評估衡量的。績效標準必須能加以數量化，無法數量化的標準在審核時，會引起不必要的困擾及爭端，如果衡量的標準是以個人意見或經驗來衡量，結果一定會因為不容易計算而使員工產生不滿或困擾的情緒。
（7）標準有明確的期間限製。
績效標準應該附帶明確的記錄期間，以便提供評估審核。比如以每個月的銷售額作為績效評估的標準，一方麵可以對以前同時期的數字進行比較，另一方麵也可以對未來的同時期預估進行調整。
（8）標準有助於持續性改善。它必須要能對下一次的評估有對比的效果，這樣才有意義。如果沒有持續比較的功能，隻能適用於專案類的特殊事件，並不適合一般的績效標準。
3.績效標準的製定
因為標準要清楚且要彼此同意，所以讓員工參與製定績效標準是順理成章的事情。此外，也可借員工的參與來激勵他們達成甚至超過標準。協助訂立標準可能使員工有較多和較高的工作承諾。
假設某項工作隻有一個人在做，當然管理者應與該員工合力製定績效標準。如果該工作有一個以上的人在做，則全體或起碼應有一組代表參與製定績效標準，此點與選定工作要項的步驟大致相同。當意見出現分歧時，管理者必須做出最後決定。當然，管理者應盡力使員工們認為該項標準是公平合理的。讓員工參與製定績效標準，有如下三種途徑：
（1）管理者先考慮所有因素，暫擬標準，再與員工討論而至達成協議。管理者需傾聽員工的意見並願意接納好的建議。
（2）員工們先暫訂標準再送予管理者，取得同意。管理者應先告知員工，其所訂標準並不一定就是成案。
（3）管理者、員工分頭擬訂標準，再相互比較討論，最終達成共識，並統一結論。
第一種方式的功效最差，因為員工可能不敢不苟同管理者的意見，而且管理者在暫立了標準之後常常變得失去耐心，或者一味地強詞奪理。要使第一種方式變得有效，管理者必須營造一種氣氛使員工們敢輕鬆表達不同的看法，同時使員工相信該標準是可以商榷和更改的。