第二種方式相對於第一種方式來說，效果應好一些。因為該方式將大部分責任放在員工身上，而易於使員工們產生向心力，願意達成甚至超越標準。
第三種方式應該是最佳的，因為兩方麵都付出相當的時間與精力來製定合理的標準。特別是經過彼此討論之後，應可產生最好的工作標準。
4.績效標準的數量
這個問題與“要有幾個工作要項”相似，並沒有一個肯定的數字可以解答，也並不是概括地說完全依工作而定。實際上，決定標準多寡，主要還是看管理者覺得需要多少標準才能清楚說明他寄望員工的是什麼。假設兩個標準能夠辦到（比如說量與質兩項），那麼兩項就足夠了；如果需要十頁或二十頁才能說明，那麼標準也就是十頁、二十頁。
通常而言，標準稍多一些比標準較少一些要好，因為它不隻是讓員工清楚地了解工作的全貌，也使管理者能夠從多方麵來考核員工，同時也能指出員工工作的長處及應予改進的地方。因此，任何企業對績效標準不應加以數量限製。
共同溝通績效計劃
·今日茶點
在績效期開始的時候，管理者和員工必須對員工工作的目標和標準達成一致的契約。
績效計劃常常是員工和管理者開始績效管理過程的起點。管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什麼工作、做到什麼地步、為什麼要做這項工作、何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。
關於績效計劃，可以有兩種理解。一種是可以把“計劃”理解成為一個名詞，那麼這個績效計劃就是一個關於工作目標和標準的契約；另一種是可以把“計劃”理解成為一個動詞，那麼這個績效計劃就是管理者和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見、形成契約的過程。
1.績效計劃是關於工作目標和標準的契約
有人可能會認為，績效評估是績效管理過程中最重要的環節。那麼，有沒有考慮到要想很好地實現績效評估，我們就必須知道依據什麼對績效進行評估？如果在對績效進行評估之前沒有能夠就什麼是好的績效、什麼是壞的績效達成一致的標準，那麼在績效評估的過程中就容易產生爭議和矛盾。
在績效期開始的時候，管理者和員工必須對員工工作的目標和標準達成一致的契約。在員工的績效契約中，至少應該包括以下幾方麵的內容：
（1）員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什麼？
（2）達成目標的結果是怎樣的？
（3）這些結果可以從哪些方麵去衡量，評判的標準是什麼？
（4）從何處獲得關於員工工作結果的信息？
（5）員工的各項工作目標的權重如何？
2.績效計劃是一個雙向溝通的過程
績效計劃不僅意味著紙麵上的一紙契約，如何達成這個契約的過程也非常重要。
建立績效契約的過程是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，也就意味著在這個過程中管理者和被管理者雙方都負有責任。建立績效契約不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅僅是被管理者自發地設定工作目標。
在這個雙向溝通的過程中，管理者主要向被管理者解釋和說明的是：
（1）企業整體的目標是什麼？
（2）為了完成這個整體目標，他們所處的業務部門的目標是什麼？
（3）為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什麼？
（4）對被管理者的工作應該製定什麼樣的標準？完成工作的期限應該如何製定？
被管理者應該向管理者表達以下幾個方麵內容：
（1）自己對工作目標和如何完成工作的認識。
（2）自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。
（3）自己對工作的計劃和打算。
（4）在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源。
績效溝通必不可少
·今日茶點
不管使用何種方法進行績效溝通，隻要它是以促進成功為目標的就可以。
持續的績效溝通就是一個雙向追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。持續的績效溝通能保證企業和員工共同努力避免出現問題，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作部門都會發生。
1.績效溝通的方法
不管使用何種方法進行績效溝通，隻要它是以促進成功為目標的就可以。這裏是一些常用的方法：
（1）每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會。
（2）定期召開小組會，讓每位員工彙報他完成任務和工作的情況。
（3）每位員工定期進行簡短的書麵報告。
（4）非正式的溝通（例如經理到處走動並同每位員工聊天）。
（5）出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。
盡管績效溝通的具體形式多種多樣，從正式的書麵報告到簡單的聊天都有，但並不能確定哪種方法是最好的。企業應該根據使企業和員工都能成功的目標來決定何時溝通、如何溝通，以及多長時間溝通一次。對不同的員工可以采取不同的溝通方式，因為有些員工需要多介入一些，有些員工需要少介入一些，而有些工作相比而言需要更多的溝通。要根據實際情況決定采取何種形式，以保證它實用且有意義。不要製定一些實際上行不通的溝通方式。
2.績效溝通的技巧
不管采用何種溝通方式，以下溝通技巧都將有助於改善績效溝通。
（1）傾聽技巧。績效溝通主要是在企業管理者與員工之間進行。因此，企業管理者需從如下角度培養自己的傾聽素質：
呈現恰當而肯定的麵部表情。作為一個有效的傾聽者，管理者應通過自己的身體語言來表明對員工談話內容的興趣。肯定性地點頭、適宜的表情並輔之以恰當的目光接觸，顯示自己正在用心傾聽。
避免出現隱含消極情緒的動作，如看手表、翻報紙、玩弄鋼筆等動作，這樣隻會令員工感到主管對交談不感興趣，不予關注。
呈現出自然開放的姿態。可以通過麵部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，麵對對方，去掉雙方之間的雜物，如桌子、書本等。
不要隨意打斷員工。在員工說完之前，盡量不要做出反應。在員工思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓員工說完，再發言。
（2）績效反饋技術。管理者可從如下角度鍛煉自己的反饋技術：
多問少講。發號施令的管理者很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換。管理者在與員工進行績效溝通時可遵循80\/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，用80%的時間來發問，20%的時間用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。
溝通的重心放在“我們”上。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”。如“我們如何解決這個問題”，“我們的這個任務進展到什麼程度了”或“我如何才能幫助你”。
反饋應具體。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如“你的工作態度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑製的作用，反而易使員工產生不確定感。
對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，應避免用評價性語言，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發生的事實及自己對該事實的感受。
應側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳地訓導。當員工績效不佳時，應避免說“你應該……而不應該……”這樣說會讓員工感到某種不平等，可以換成“我當時是這樣做的……”
把握良機，適時反饋。當員工犯了錯誤，最好等其冷靜後再作反饋，避免“趁熱打鐵”或“潑冷水”，如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。
績效信息數據的收集
·今日茶點
管理者充分相信員工並同他們一起幹是比較好的選擇。坦率地講，盯著員工既不切實際，又浪費時間；相反，應該讓員工加入到數據收集和改善績效的過程中來。
不管企業管理者是想幫助員工進步，還是想對生產效率低下的員工進行紀律處分，或者是改進工作方法，管理者都需要數據和信息，以便進行決策，而且必要時它還可作為證明管理者行動正確的證據。
如果管理者是想幫助員工進步，管理者就需要知道哪些地方的改進是必需的、哪些地方的改進是可能的。從法律因素來說，如果管理者對某一員工進行紀律處分，管理者需要證據證明他工作效率低下。更重要的是，當管理者想要提高企業的效率和生產率時，也需要信息來決定應當注意什麼和變革什麼。
數據收集就是得到有關能改善組織或個人績效信息的過程。
這裏需要明確，信息數據的收集不是隻注意和記錄壞事，好事、成就和業績也同樣需要注意和記錄。例如，當管理者從一位顧客身邊走過，注意到該顧客正對一位員工大聲吼叫，而員工很快以非常職業和建設性的方式使顧客平靜下來，管理者就可以將此事記錄下來作為表揚員工或者給該員工長工資的依據。
數據收集、觀察和做文檔必須根據工作單位的現實和可能性來進行。下麵是管理者常用的一些方法：
（1）經常四處走動進行觀察（非正式的）。
（2）通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數據和信息。
（3）讓員工自己進行工作回顧。
（4）收集實際數據（例如為顧客服務花費的時間、檢修所需要的時間、產品開發的情況、製造過程所需時間等）。
（5）在與員工會見時通過提問收集信息（成功或問題等）。
使用這些方法時管理者要十分小心，以免不知不覺地造成負麵影響。因此，還需了解一下思維方式的問題。
有多種原因要求收集數據和做文檔。最重要的也是管理者應該注意的一點就是要使企業和個人能取得進步。要解決問題，管理者必須發現這些問題，熟悉這些問題，這就需要信息。收集數據和做文檔的另外一個原因就是在員工與直線上司之間出現分歧時對雙方進行保護。如果管理者想證明電話響的次數過多或某些任務沒有完成，管理者就需要諸如時間、日期之類的數據支持。
一些管理者抱怨他們不能給員工反饋信息的原因是他們不能每天都監視員工幹活。員工也不會希望上司整天盯著他們，這樣糟糕的工作環境將影響生產率和士氣。然而，如果管理者反過來相信員工，那麼管理者就不必一天到晚站在那兒盯著他們了。也就是說由員工收集數據，管理者不必完全依靠自己一個人去觀察，這時管理者就和員工站在了一邊。
因此，管理者充分相信員工並同他們一起幹是比較好的選擇。坦率地講，盯著員工既不切實際，又浪費時間；相反，應該讓員工加入到數據收集和改善績效的過程中來。
績效評估和績效改善
·今日茶點
績效評估不僅僅是評估工作，也是一個解決問題的機會。
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成得怎麼樣、企業績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，製定相應的對策，便於企業績效管理的提高和發展。
同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、培訓發展等管理活動的重要依據。績效評估固然重要，但如果管理者所做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃，沒有持續的溝通，沒有收集數據和分析問題，那麼管理者就是在浪費時間。
績效評估不僅僅是評估工作，也是一個解決問題的機會。
如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到預定的目標，還是一個部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，就無法阻止它的再次發生。
例如，某員工的幾個指標沒有完成可能是多種原因造成的。可能是技術水平不夠，工作不夠努力，沒有組織好，有時也許同員工本人沒有任何關係，而是企業內部有人不提供必需的資源，缺少原材料，抑或是管理者本人都不清楚應該做什麼。因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程的每個環節中。
一旦發現了績效低下的原因，管理者和員工就需要共同努力排除障礙。而且管理者還需擔當輔導員，幫助員工提高知識和技能，從而達到改善績效的目的。
這個過程之所以重要，在於許多管理者評價員工時，都是在得出員工的工作在某些方麵有差距的結論後，接著就將這個結論告訴員工，讓員工自己去想如何解決這些問題。他們認為改善績效完全是員工自己的責任。這是一個誤區，但也是一個很現實的問題。