大多數員工希望進步，但有時他們需要一點幫助，聰明的管理者知道，在輔導方麵做點投資對大家都有益。因為一個員工績效的改善對企業內部各環節都有幫助，這一點說明改善績效是大家共同的責任。
不同的人有不同的績效改善的方法。關鍵的一點是，績效改善貫穿於全年的工作。它可以作為評價過程的一個環節，但它們在管理者和員工就績效問題進行交流的任何時候都適用（比如在定期會談時或員工大會上等）。
在改善過程中，除了要找到預防問題發生的辦法外，如果有必要，還可以做一些文檔。例如，跟蹤輔導過程，記錄下管理者幫助員工提高績效的辦法。再比如，在診斷問題時，畫一些流程圖或做一些基本記錄，這些東西也許在將來就有用。有些時候，改善過程中可能會產生提高績效的書麵行動計劃，也就是對問題和需要采取的步驟的簡要描述。
做完年度績效回顧和係統中的其他環節後，管理者又要開始重新計劃。有了上一年度工作績效的討論結果，即哪兒進行得好、哪兒進行得不好、為什麼會這樣管理者都清楚了，這樣管理者在做下一年度的計劃時就應該考慮這些問題。
績效考評的四項原則
·今日茶點
在製定績效考評標準時應從客觀、公正的原則出發，堅持定量與定性相結合的方法，建立科學適用的績效指標評價體係。
績效考評是一種定期考核與評價個體、小組、群體工作績效的正式製度。雖然它被認為是人力資源管理中最棘手的工作，但它是必需的、不可廢除的。要想提高績效考評的有效性，就必須在績效考評實施過程中堅持以下幾個原則：
1.公開原則
（1）公開原則的要求
公開考評目標、標準和方法。人力資源部門在績效考評之初就要把這些信息公開地毫無保留地傳遞給每一位考評對象。
考評的過程要公開，即在績效考評的每一環節上都應接受人力資源部門以外人員的參與和監督，防止出現暗箱操作。
考評結果要公開，即在績效考評結束之後，人力資源部門應把考評的結果通報給每一位考評對象，使他們了解自己和其他人的業績信息。
（2）公開原則的好處
由於增加了公開性，消除了考評對象對於績效考評工作的疑慮，提高了績效考評結果的可信度。
由於公開了績效考評的標準、過程和結果，有利於考評對象看清問題和差距，找到努力的目標和方向，激發出進一步改進工作、提高素質的積極性。
增加了績效考評工作的透明度和公開性，也增強了人力資源部門的責任感，促使他們不斷改進和提高工作質量。
2.客觀、公正原則
在製定績效考評標準時應從客觀、公正的原則出發，堅持定量與定性相結合的方法，建立科學適用的績效指標評價體係。
這就要求製定績效考評標準時多采用可以量化的客觀尺度，盡量減少個人主觀意願的影響，要用事實說話，切忌主觀武斷或長官意誌。這樣做，至少有這麼兩方麵的好處：
（1）比較公平。每個考評對象都以同一的、較為客觀的考評標準來衡量，可以較為真實地反映其工作狀況，考評結果客觀、公正，有較強的說服力。
（2）可以減少矛盾，維護企業內部團結。如果績效考評標準不夠客觀、公正，則會引發考評對象對於考評結果的懷疑，進而引起員工之間、員工與人力資源部門之間的矛盾，最終影響到企業的士氣和凝聚力。
3.多層次、多渠道、全方位評價的原則
要做到科學評價員工績效是很困難的，因為員工在不同時間、不同場合往往有不同的行為表現。為此，人力資源部門在進行績效考評時，應多方收集信息，建立起多層次、多渠道、全方位的考評體係。這一考評體係應包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評等幾個方麵。
4.績效考評經常化、製度化的原則
由於企業的生產經營活動是連續的過程，員工的工作也是持續不斷的行為，因此，企業績效考評工作也必須作為一項長期化、製度化的工作來抓，這樣才能最大限度地發揮出績效考評的各項功能。此外，經常化、製度化的考評工作有利於調動、保持員工工作積極性，有利於激發起員工改進工作、提高質量的強烈願望。
考核前的動員與培訓
·今日茶點
為了讓員工積極地參與到績效考核目標的確定工作中，不僅要進行有針對性的宣傳動員工作，還要做好績效考核前的培訓工作。
績效考核沒有取得預期的效果，原因是多方麵的，其中一個不容忽視的原因就是在績效考核前沒有進行有效的動員與培訓。因此，實施績效考核前進行精心準備、認真動員與培訓是相當必要的。
為了讓全體員工理解績效考核並支持績效考核，在績效考核前一定要進行有效的和有針對性的宣傳動員。同時，為了保證績效目標的有效落實，績效考核的目標應由企業上下級共同參與確定。同時為了讓員工積極地參與到績效考核目標的確定工作中，因此也要進行有針對性的宣傳動員工作。
沒有細致、耐心的教育引導，而寄希望於將績效考核製度和績效目標強加給全體員工，結果往往隻會適得其反。考核前動員可以有針對性地向員工進行以下引導：
（1）宣傳績效考核的科學性。績效考核是一種有效的管理工具與方法，能夠有效地幫助企業提升績效。
（2）績效考核的目的和意義。績效考核不是為了製造員工間的差距，而是要實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，進行改進、提高，重點在於幫助員工提高能力，改進績效。績效考核的出發點和落腳點都是激勵員工潛能的開發與能力的提升。
（3）績效考核的公正性與方法的合理性。績效考核以確認的事實或者可靠的材料為依據，自始至終應以公正為原則，並向員工提供申訴的權利。
（4）幫助員工了解績效考核的要求。明確績效考核的整個流程與運作程序，同時也幫助員工了解整個考核過程的有關紀律和要求。
隻要堅持曉之以理、動之以情，讓員工明確考核雙方是一個利益和責任共同體，是共同進步、共同成功的雙贏結局，那麼再不合作的員工都會接受績效考核，並參與到績效考核之中。
為了做好績效考核前的各項準備，部門管理者和人力資源部門主管應著手製定績效考核活動的實施規則，明確績效考核的目的、要求和內容，設計考核方案和具體執行辦法，並確定具體的考核標準，準備考核所需的各種表格和工具，發布相應的文件，同時還要進行考核前培訓。績效考核前培訓包括兩個方麵：
一是對管理者的培訓，要提高他們的業務能力，以減少考核評定中人為的非正常誤差。培訓的內容一般包括：
（1）培養正確的態度：提高對績效考核及其意義、人力資源開發與管理和考核關係的認識。
（2）提高專業知識和技術水平：包括考核中容易產生錯誤的原因及其防止對策、考核方法、文件資料和數據處理的方法、專有工具與設備的使用技術，等等。
考核前培訓的具體內容包括：
（1）設定目標和工作計劃，其中包括業績衡量製度的建立。培訓不僅僅包括技巧方麵的問題，如“好”的目標的特點，還應包括激勵問題及相關的人際關係技巧。
（2）管理工作環境。協助尋找克服製約因素的方法。
（3）理解能力或行為範圍。在組織中使用的特定能力或行為範圍。
（4）收集業績信息和進行業績衡量。提供反饋和對反饋做出接收、應答。
（6）檢查、確認產生業績的原因。區分係統因素和個人因素。
（6）討論員工的問題。
（7）進行正式和非正式的業績檢查。
（8）獎勵管理。
二是對員工的培訓，使其正確認識到績效考核對於他們的意義。此外，由於績效考核更加強調員工的主動參與，因此，也需要員工提高與之相關的各方麵綜合技能，包括參與目標設定、自我管理行為等。
這些培訓有助於將與企業的績效管理有關的製度規範內在化，並形成一種支持業績的良好企業文化與氛圍，把推進績效考核與企業的組織發展內在地聯係在一起。
加強對管理者的考核
·今日茶點
做好考核工作的四項要求是，考核方法要可行、指標要客觀、結果要反饋、時間要適合。
隻有了解了一個管理者在計劃、組織、人員配備、指導與領導、控製等方麵的工作做得如何，才能確知那些占有管理職位的人是否有效地進行著管理工作。這是企業管理中的一個十分重大的問題，關係到企業目標的實現，關係到企業的生死存亡。因此，任何企業要想有效地實現其目標，就必須十分重視和切實搞好管理者的考核工作。對管理者的考核是績效考核的核心。
怎樣才能使管理者考核更加有效呢？明白考核工作的基本要求並且嚴格執行很重要。遵守這些基本要求會帶來考核工作的高質量。做好考核工作的四項要求是，考核方法要可行、指標要客觀、結果要反饋、時間要適合。
1.考核方法要可行
考核方法要可行是指考核的方法要為人們所接受，並能長期使用，這一點對考核是否能真正取得成效是很重要的。方法的可行與否，同方法本身的難易繁簡有很大關係。要做到方法可行，要求如下：
首先，考核項目要適中，既不要太多，過於繁雜，也不要太少，達不到全麵考核的要求。應根據各層次不同人員所在職位的重要性來確定。
其次，考核的結果要客觀可靠，使人信服，這也是方法可行的一條重要要求。否則，不但起不到考核的積極作用，反而會產生消極作用。
再次，要明確所采用方法的目的與意義。人們隻有了解了所采用方法的真正意義，才會接受它，並自覺地配合，不會使之流於形式。馬馬虎虎地、隨隨便便地填寫鑒定表，比沒有鑒定製度更具有潛在的危險性，因為這會不可挽回地損害一個人一生的事業，因為錯誤的管理決策是由於基本情況失真所致的。
2.考核指標要客觀
考核是以考核的內容為基礎的，在此基礎上，需要設計一係列指標，才能具體地衡量管理者在各方麵的工作績效。指標設計的重要標準之一就是客觀。要做到考核指標客觀，要從兩方麵努力：
一方麵，指標的含義要準確、具體，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念來作為衡量的標準。在實際工作中，許多企業在考核指標方麵存在這方麵的問題。
另一方麵，指標盡可能定量化。考核指標可以分為定性指標和定量指標。在目前，考核指標中的定性指標較多一些，這是因為對人的考核不容易定量。但即使如此，我們還是要盡可能地將定性指標科學量化，以避免定性指標的較大程度上的主觀隨意性的缺點。指標的定量化，使一些數學方法得以運用到對人的考核之中，增加考核工作的科學性和準確性。
3.考核結果要反饋
考核的結果應該告訴被考核者，這是為了使被考核者能夠及時知道自己的優缺點，知道自己在哪些方麵做得比較好、在哪些方麵還有欠缺，以便能在今後的工作中發揚長處，克服不足。此外，反饋也可促使被考核者通過別人的考核，對自己有一個正確的評價，例如自己有沒有能力勝任工作、工作中出現漏洞或缺點，是由於自己知識和能力的欠缺所引起的，還是由於疏忽大意而引起的，如果是知識、能力的不足，能否通過培訓來彌補，等等。
當然，考核結果的反饋需要較高的信息溝通技巧。一般來說，一個人價既有優點也有缺點，優點的信息比較容易傳遞，而缺點的信息就不太容易傳遞了。因此，在考核結果的反饋中，一定要講究溝通藝術，注意方式方法，使反饋真正起到應有的作用。
4.考核時間要合適
考核時間這個問題不可能有一個整齊劃一的界限，因為組織內處於不同層次、不同職務的管理者的活動和要求以及與上下左右的關係等都不一樣。因此，考核的時間也不可能相同。但是，考核時間的確定不能憑心血來潮，想什麼時候考核就什麼時候考核，而是應該預先有所規定。
具體確定考核時間的長短，需視其管理者個人情況以及職位的相對重要性而定。由於管理的效果總是要經過一段較長的時間才能表現出來，所以如果時間太短，則兩次考核結果可能沒有什麼差別，而時間太長，則既不利於糾正偏差，也不利於鼓勵工作出色的員工。一般來說，大部分企業為了方便起見，對各級人員的正式考核多是一年1～2次，對新選聘上來的人員考核次數要多一些，這是為了盡快了解他們的能力。
當前，國外有一種增加對人員考核次數的傾向。這樣做是為了盡可能多地獲得有關人員的資料，作為人力資源管理的基礎。同時，上級較多地進行人員考核工作，也有助於他們克服主觀成見，增加他們對下級的了解。