集中精力簡化工作
·今日茶點
簡化工作是一種提升工作效率的重要方法。它可以幫我們把握工作的重點，集中精力做最重要或最緊急的工作。
在企業行動中，企業管理者需要找到提高執行效率的方法。這個方法就是奧卡姆剃刀定律。
公元14世紀，英國奧卡姆的威廉對當時無休無止的關於“共相”、“本質”之類的爭吵感到厭倦，於是著書立說，宣傳唯名論，隻承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他所主張的“思維經濟原則”，概括起來就是“如無必要，勿增實體”。因為他是英國奧卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。
大哲學家羅素高度評價“奧卡姆剃刀”在邏輯分析中是一項最有成效的原則，後來愛因斯坦又將它引申為簡單性原則。愛因斯坦就是利用簡單性原則的大師，其相對論的構造是如此簡單，但對自然規律的揭示卻是如此精深。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求人們在處理事情時，要把握事情的本質，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
2009年1月中旬的一段日子裏，在麥迪和阿泰因傷無法上場後，火箭反而確立了以姚明為核心的戰術，並因此固定了首發陣容。最為重要的是，火箭在戰術上非常明確，那就是以姚明為核心完成球隊的進攻。
火箭的進攻非常簡單，就是將球傳給姚明，讓姚明去單打，如果對方不對姚明進行包夾，姚明就堅決上籃完成單打，如果對方對姚明包夾，姚明就把球分出來傳給外線的隊友，然後將球由一側移動到另一側，這樣火箭外線隊員就利用對手另一側防守空虛的機會突破上籃或者遠投三分。
1月18日，在與熱火的比賽中，姚明12投12中得到26分命中率達到100%，如此高效率讓熱火抓狂。火箭將姚明的作用發揮到了極致。簡單就是美，其實火箭的戰術並不用布置得多麼複雜，隻要發揮姚明的內線統治力，讓每個人都能夠明確自己在球隊中的責任，火箭就是一隻實力非常強的球隊。
奧卡姆剃刀定律不斷在哲學、科學等領域得到應用，但使它進一步發揚光大，並廣為世人所知的，則是在近代的企業管理學中。好的理論應當是簡單、清晰、重點突出的，企業管理理論亦不例外。在管理企業製定決策時，應該盡量把複雜的事情簡單化，剔除幹擾，抓住主要矛盾，解決最根本的問題，才能讓企業保持正確的方向。
1994年2月，美國國家銀行發展部的主管吉姆·沙利和約翰·哈裏斯召集下屬開會，會議的議題是改善領導層、員工和客戶之間的溝通與聯係，最終目標是使美國國家銀行成為世界上最大的銀行之一。
為期兩天的會議結束之際，牆上掛滿了草案、圖表和靈光閃現的新主意。總結的時刻到了，約翰拿著記錄本站了起來。“我們要說的就是這些，”約翰舉著記錄本說，“簡單就是力量。”他在白板上寫下這幾個紅色大字後，結束了自己的總結。
約翰抓住了提升工作效率的一個關鍵。無論做什麼事情，我們都應當樹立這樣一個信念：簡單就是力量。
通用電氣公司的前任CEO傑克·韋爾奇認為，最簡單的方法就是最好的方法。曾任蘋果電腦公司總裁的約翰·斯卡利說過，“未來屬於簡單思考的人”。如何在複雜多變的環境中采取簡單有效的手段和措施去解決問題，是每一位企業管理者和員工都必須認真思考的問題。
張強是某電子科技公司的一名測試員。公司新近開通一項新業務，按照以往的慣例，業務開通前不可避免地需要進行大量的業務費率測試、功能測試等。如何最有效率地完成業務測試，並保證盡可能地覆蓋現有業務，成了他與另一位同事爭論的焦點。
同事主張將所有現網的業務都進行一次測試，如果人不夠，可以加人，測試工作量大概為8人\/小時，這麼做的目的在於免得以後出了問題，反過頭來一看是因為我們沒測而承擔責任。張強則主張分析業務的係統實現特性，有針對性地進行業務測試。他認為這個業務是原有業務的延續，重新從頭進行測試沒有什麼必要，簡單抽測即可，而應該將更多的時間和精力放在業務功能測試等方麵，免得出現真正的測試漏項。
最終，經過多次爭論，同事同意了張強的意見，工作效率比以往的任何測試都提高了一倍。為此，公司領導在全體員工大會上對他們進行口頭表揚，號召大家學習他們這種敢於創新、抓住關鍵環節解決問題的意識和能力。
簡化工作是一種提升工作效率的重要方法。它可以幫我們把握工作的重點，集中精力做最重要或最緊急的工作。在高強度的工作條件之下，我們如果不能理清思路，不會以複雜問題簡單化的思路來開展工作，不能有針對性地解決重點問題，最初製定的各項目標就難以實現。
企業管理者要想充分利用奧卡姆剃刀定律，讓執行高效起來，有以下幾種方法可以借鑒：恪守簡單原則，將簡單觀念貫穿於工作的過程中；清楚了解工作的目標與要求，可避免重複作業，從而減少發生錯誤的機會；懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度；主動提醒上級將工作排定優先級，可大幅度減輕工作負擔；報告時要有自己的觀點，隻需少量但足夠的信息；過濾電子郵件，回郵精簡；當沒有溝通的可能時，不要浪費時間；專注於工作本身。
執行從領導者開始
·今日茶點
一個組織的領導如果對執行沒有充分的認識和重視，僅僅將執行看作下屬的事情，其結果必然是執行不力。
作為組織領袖，其執行力強弱對組織執行力的整體表現產生著重大影響。管理者要想使企業組織具有強大的執行力，就必先使自己具有強大的執行力。
執行是從領導開始的，我們不難想象，一個組織的領導如果對執行沒有充分的認識和重視，僅僅將執行看作下屬的事情，其結果必然是執行不力。如果管理者能夠以身作則，把自己當作執行的起點，則一定會促進團隊爆發出強大的執行力。
美國南北戰爭爆發後不久，林肯起用麥克裏蘭擔任北方統帥，迎戰南方李將軍的軍隊。在安提坦戰役中，李將軍被打敗。當時的北方聯軍擁有比南方多上不止一倍的兵力，如果麥克裏蘭能夠乘勝追擊，李將軍及他的南方聯軍就有可能就此滅亡，內戰就有可能提前結束。
一連幾個星期，林肯不停地給麥克裏蘭寫信、打電報，甚至還專門派來特使，要他追擊南方軍隊。但令人難以理解的是，麥克裏蘭對於總統的命令不屑一顧，反而輕描淡寫地對林肯的特使說：馬兒累了，需要休息。
麥克裏蘭並沒有為林肯帶來重大勝利。在麥克裏蘭之後，林肯起用了約翰·波普。波普和麥克裏蘭是同一類貨色，也是一個說得比做得漂亮的人。他喜歡吹牛，宣稱聯軍的司令部就在他的馬鞍上，還喜歡發布內容誇張的文告。人們送給他一個外號：喜歡發文告的將軍。波普領導北方聯軍多次吃敗仗，林肯不得不將他委派到別的職位。
在波普之後，林肯任命本賽為軍隊總司令。本賽在準備不足的情況下，貿然向南方軍隊發起攻擊，結果吃了敗仗，被解除了軍權。之後，林肯任命了吹牛大王胡克。胡克一上台，就雄心勃勃地說：請上帝對李將軍開恩吧，我可不準備饒過他。結果，他僅用一戰就使軍隊損失了近兩萬人，是開戰以來損失最嚴重的一次。
麵對這些將軍的失敗，林肯曾無限感慨地說：軍事行動的關鍵在於有一個能夠主宰的領軍人物。林肯的這句話道出了影響執行力最為關鍵的因素：管理者。一個優秀的管理者至少要完成三個方麵的任務：一是要對組織成員進行準確的評估，確保用人的正確性；二是要建設人才梯隊計劃，保持人才鏈條的連續性；三是提升表現優秀的人，處理表現不佳的人，使組織用人具有動態性。要想完成這三個任務，就需要管理者做好七件事情：
（1）全麵了解組織和組織成員。全麵了解組織的目的就是更好地理解組織的目的、使命和任務，更有成效地促進企業目的、使命和任務的達成。全麵了解組織的方法是盡可能多地搜集關於企業的原始信息，而不是從上級那傳遞下來的信息，因為傳遞下來的信息都是經過篩選過的信息，不利於信息接受者的自我判斷。
全麵了解組織成員的目的是全麵了解組織成員的優點和缺點、優勢和劣勢，使組織成員發揮長處。隻抓住缺點和短處是幹不成任何事的，為了實現目標，必須用人所長。充分發揮人的長處才是組織高效執行的必需條件。
（2）樹立堅持以實事求是為基礎的組織品質。實事求是是組織彌足珍貴的優良品格。我們時常看到的場景是，企業管理者關於團隊的長處和優勢總是能侃侃而談，而對團隊的不足之處則諱莫如深。這反映出來的心理是，任何人都願意談正麵的、積極的、有利於自己的信息。所以企業管理者一定要在組織內部建立起堅持實事求是、敢於表達真言的氛圍和文化。
（3）確立明確的執行目標和目標達成的先後順序。把精力集中在一個目標上是最有效的資源利用方式，所以在執行的任何階段，企業管理者都要為組織找到當前最需要實現的目標。這就需要企業管理者在執行之前進行目標確立和根據目標的重要程度對目標進行排序。
（4）調整和跟進。調整作為應對環境變化的必然選擇，企業管理者要具有把握調整時機的能力。市場環境變化莫測，新的情況出現後，需要企業管理者應需而變。跟進是促進目標的更快實現，它是一門藝術，不是壓迫，而是助推。
（5）獎勵業績優秀者。獎勵本身具有導向作用，一方麵強化了企業組織對哪種行為的鼓勵和倡導，另一方麵肯定了優秀者的表現，為團隊樹立了榜樣，促使落後者迎頭趕上，在組織內部形成你追我趕的良好競爭局麵。
（6）促進員工成長。促進員工成長的方法有兩種；一是培訓，二是給予實踐的機會。對於組織而言，員工能力強，組織執行力則強；反之，則弱。促進員工成長是組織發展的需要。
（7）自我了解。管理者要對自我進行充分了解，要對自我的優點和缺點、優勢和劣勢有著極其清醒的認知，這樣才能使自己揚長避短，才能有針對性學習和吸收別人的長處和優勢，使組織力量更為均衡，從而促進組織執行力的提高。
管理者的執行力是執行能否獲得成功的關鍵，畢竟任何執行都需要通過管理者進行規劃、布置和監督。優秀的企業經理人一定會注重提升自己的執行力，並通過自己強大的執行力為企業組織作出表率。下屬是看著上級行動的，上級不忠實，不執行，下屬也就會隨著不忠實，把任何目標都看作可有可無。如果管理者者能夠以身作則，把自己當作執行的起點，則一定會促進團隊爆發出強大的執行力。
越簡潔就越高效
·今日茶點
任何製度都可以簡化，為了提高效率，我們可以采用簡便的方法加強企業內部的溝通，一頁備忘錄就是一種行之有效的手段。
想要做成百年老店很難，寶潔之所以做成了百年企業，關鍵是其有著深厚的文化底蘊。寶潔的企業文化注重以人為本，充分調動員工的積極性和創新精神。同時強調實施品牌戰略，把企業文化與市場開拓完美結合起來，並在跨國經營中實現了不同文化的深層次融合，獲得了巨大的成功。因此寶潔公司的製度文化也為寶潔成為百年企業奠定了堅實的基礎。
寶潔公司的製度具有人員精簡、結構簡單的特點，並且該製度能與公司雷厲風行的行政風格相吻合。經理們常談到“深刻明了的人事規則”，寶潔公司的這一製度推動順利、溝通良好。該公司的標語是“一頁備忘錄”。
該公司的前任總經理理查德·德普雷強烈地厭惡任何超過一頁的備忘錄。他通常會在退回一個冗長的備忘錄時加上一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！”如果該備忘錄過於複雜，他還會加上一句：“我不理解複雜的問題，我隻理解簡單明了的。我工作的一部分就是教會他人如何把一個複雜的問題簡化為一係列簡單的問題，這樣我們才可以更好地進行下麵的工作。”
一次，寶潔公司的一位經理向總經理理查德·德普雷遞交了一本厚厚的備忘錄。在這份備忘錄上，他詳細地介紹了他對公司問題的處理意見。沒想到，理查德·德普雷連看都沒看，就在上麵加了一條批語：“把它簡化成一頁紙！”
曾任該公司總裁的受德華·哈尼斯在談到這個傳統時說：“從意見中擇出事實的一頁報告，正是寶潔公司作決策的基礎。”
一頁備忘錄解決了很大的問題。首先，因隻有少量的問題有待討論，複核和使其生效的能力大大加強。一頁備忘錄使人們的頭腦明朗化。再者，建議條目按序展開，簡潔、易懂。總之，模糊淩亂與一頁備忘錄無緣。
查爾斯·埃姆斯是雷蘭斯電器公司的前任總裁，現任阿克米·克利夫蘭公司總裁。他發表了一個相關的觀點：“我可以讓一位部門經理連夜趕出一份長達70頁的意見稿，但我看來做不到的是得到一份隻有一頁長的稿子、一個圖表，隻注明趨向和根據這些趨向所做出的預測，然後說：‘這三個因素可能會使其表現得更好，這三個因素可能會使其變得更糟。’”
一位金融分析家曾評價寶潔公司說：“他們幹的是費力活，把事情搞得很透徹。”另一個補充說：“他們處理問題很精細，甚至追求完美。”旁觀者質疑，如果說報告隻有一頁長，他們是如何使其處理得如此透徹、如此精湛的呢？
部分答案是，他們不遺餘力地努力將其濃縮為一頁。傳統上講，由助理品牌經理或是年輕的品牌經理起草的第一份備忘錄，至少要有15頁。另一部分答案是，他們做大量的支持性分析，正如其他人的做法一樣。寶潔公司的不同之處就在於，它不會把這些備忘錄強加於人。一頁備忘錄這一風尚的另一個令人信服的特征便是用紙張的數量盡量要少！
這就是寶潔的風格。在寶潔公司隨處可以見到“一頁備忘錄”這條標語。他們堅持隻用一頁便箋進行書麵交流。寶潔的管理者要求員工不遺餘力地將報告的精華濃縮到一頁紙上，把問題搞清楚，把事情搞透徹。
任何製度都可以簡化，為了提高效率，我們可以采用簡便的方法加強企業內部的溝通，一頁備忘錄就是一種行之有效的手段，同時一頁備忘錄成了寶潔企業文化的一種折射，在公司內部形成了一種風尚。
抓住高價值的事情
·今日茶點
80\/20法則主張，以一個小的誘因、投入或努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞。
1897年，意大利經濟學家帕累托在對19世紀英國人財富和收益模式進行研究時，通過調查取樣發現大部分所得和財富，流向了少數人手裏。他通過進一步分析發現了一項自認為非常重要的事實：某一群體占總人口數的百分比，和該群體所享有的總收入或財富之間，有一項一致的數學關係，而且這種不平衡的模式會重複出現。他在對不同時期或不同國度的考察中都見到這種現象。不管是早期的英國，還是與他同時代的其他國家，或是更早期的資料，他發現相同的模式一再出現，而且有數學上的準確度。
後人通過更精確的分析，從帕累托的研究中歸納出這樣一個結果，即如果20%的人口享有80%的財富，那麼就可以預測，其中10%的人擁有約65%的財富；而50%的財富，是由5%的人所擁有。在這裏，重點不是數字，而是事實：財富在人口的分配中是不平衡的，這是可預測的。
人們用80\/20來描述這種不平衡關係，不管結果是不是恰好80\/20（就統計來說，精確的80\/20關係不太可能出現），習慣上，80\/20討論的是頂端的20%而非底部的20%。
後人對於這項發現有不同的命名，例如帕累托法則、帕累托定律、80\/20定律、最省力的法則、不平衡原則，在這裏我們把它稱作80\/20法則。今天人們所采用的80\/20法則，是一種量化的實證法，用以計量投入和產出之間可能存在的關係。
80\/20法則主張，以一個小的誘因、投入或努力，通常可以產生大的結果、產出或酬勞。當我們把80\/20法則應用到時間管理上時，就會出現以下假設：
一個人大部分的重大成就——包括一個人在專業、知識、藝術、文化或體能上所表現出的大多數價值，都是在他自己的一小段時間裏實現的。在創造出來的東西與花在創造活動上麵的時間這兩者之間，有極大的不平衡性，不論這時間是以天、星期、月、年還是以一生為單位來度量。
如果快樂能測度，則大部分的快樂發生在很少的時間內，而這種現象在多數的情況裏都會出現，不論這時間是以天、星期、月、年還是以一生為單位來度量。
用80\/20法則來表述就是：80%的成就，是在20%的時間內實現的；反過來說，剩餘的80%時間，隻創造了20%的價值。一生中80%的快樂，發生在20%的時間裏，也就是說，另外80%的時間，隻有20%的快樂。
如果承認上述假設，也就是上述假設對你而言屬實，那麼我們將得到四個令人驚訝的結論：
結論一：我們所做的事情中，大部分是低價值的事情。
結論二：我們所有的時間裏，有一小部分時間比其餘的多數時間更有價值。
結論三：若我們想對此采取對策，我們就應該徹底行動。隻是修修補補或隻做小幅度改善，沒有意義。
結論四：如果我們好好利用20%的時間，將會發現，這20%是用之不竭的。