你必須決定花多少時間來工作，必須委派別人去做次要活動，並以特別重要的活動來填補空出的時間。特別重要的活動，是指那些能帶來更多的報酬、獲得重要的成果、使你向個人和公司的目標邁進的活動。
當然，有可能你已經為工作做出了最大努力，但工作進度仍然緩慢下來。事實上，無論事先多麼小心，每個管理者都會遇到生產進度問題，當跟不上進度時，你該怎麼辦？急躁，報怨……後果隻能降低你在下屬心目中的地位，失去你在工作能力方麵的魅力，與其這樣，不如找出解決這些問題的方法，以展現自己的管理魅力。
當跟不上進度時，你應該立刻向更高級管理者彙報。當管理者向更高級管理者彙報問題的時候，應當有一個補救行動的計劃。更高級管理者希望知道問題，但更希望知道解決問題的方法。你要向上司指出引起延誤的原因。
隻有知道了症結所在，才能對症下藥，解決問題。接下來進行調整，可召開一個部門會議，征求大家的建議。如果不能解決整個問題，就尋求妥協的辦法。如果別無他法，失去的時間不可挽回，就向更高級管理者提交一份修訂過的日程表。
走出無謂的忙亂困境
·今日茶點
管理者要努力克製自己，盡量不為那些瑣碎的小事而浪費過多的精力，不要撿了芝麻，丟了西瓜。
提高時間的運用效率，最好的方法就是分析你目前時間的運用方式。請在紙上列出你每周的各項例行公事，例如處理公文、打電話、參加會議、交際應酬、奔波於各地，再逐一統計所耗費的時間。總數約是多少？是否相當驚人？你在哪個項目中花費的時間最多？
在時間的投資上，哪個項目你嫌不足？哪個項目你又覺得過多？其實沒有人會認為自己浪費時間，因為每個人必然會有自己的時間運用方式，比如有人喜歡交際應酬，有人則視之為畏途。
假如細心分析，人們可以將時間分為三個時段：一是上班時段，早上九點到下午五點，或是早上九點到晚上六點等；二是準備時段，例如明天要開會，那今天就必須花上一兩個小時來做準備；三是忙碌時段，當你的工作進度被耽擱和延誤時，就隻好把一個小時當兩小時用，將擺在眼前的那堆文件狼吞虎咽，然後倉促地作出錯誤決定。
為了確保你對每件工作都能如期完成而且不是隨便交差，你有必要在時間的分配上慎重行事。舉例來說，每天在你下班之前，都別忘了要預先擬出第二天的時間運用表，作妥善的規劃。所有的會談、會議、麵試等都須記在記事本上，清楚地標出時間、地點以及預定耗費的時間；其他的工作，諸如有哪些電話要打、要撰寫哪些報告等，都應按其重要性與迫切性排定處理順序。
如果事情十萬火急，那就非得在第二天完成不可；有的事模棱兩可，第二天能完成是最好，否則拖到後天也無所謂。翌日你就照這份表的次序，一一劃掉已完成的部分。另外，在臨下班前，再依同樣方式安排下一天的工作計劃。如此，便可避免忙亂現象，分清主次，使事情更為有序。
在實際工作中，許多管理者每日工作達十幾個小時，還有許多事情處理不完。真是“吃飯有人等，辦公室有人找，路上有人攔，睡覺有人叫”，“走路像排隊，吃飯像開會”，“白天下會海，晚上爬文山”。這確實是一些管理者工作繁忙狀況的真實寫照。
為了避免忙亂現象，作為管理者，還應在以下幾方麵多加注意：
1.注意工作的計劃性
計劃是使整個工作有秩序地進行的中心環節。一切管理者都要具備定量控製自己時間的能力，也就是說，對自己的時間要實行計劃分配。事實證明，不做計劃的人隻能消極地應付工作，在心理上處於受擺布的地位；有計劃的人則居於支配者的地位。
時間計劃之一是長期計劃。即在較長的一個時期內，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事業要達到什麼水平、自己所管理的單位要取得多大成就，都要有一個積極進取的、宏偉明確的目標，而且這個目標通過幾步來實現，每一步的大致起止時間，要有一個大致的安排。
另一種時間計劃被稱為年度計劃。當最後一頁日曆被撕下、新的一年的鍾聲敲響的時候，應當回顧上年的時間利用和事業進展情況，做出新的年度計劃，以便更有效地利用一年的時間。月計劃也是時間計劃中重要的一種。機關或部門的工作常常是以季或月為單位的，人的生理變化也呈現出月周期現象，體力、智力、情緒處於最佳狀態時為高潮期，其次是過渡期和低潮期。每個人都可以根據本單位的工作和自己的生理月周期，來安排自己一個月的活動，把難度較大的重要工作和學習任務安排在高潮期，其他時間則可以安排相對容易的內容。
有許多工作是按周來安排的，把月計劃分解到每周裏麵，便於分步驟地實施，因此，計劃要落實到周；如果能養成做日計劃的良好習慣，在前一個工作日接近終了時編好第二天的計劃，有助於避免緊張忙亂的現象，避免丟三落四、顧此失彼。
2.抓大放小
管理者要努力克製自己，盡量不為那些瑣碎的小事而浪費過多的精力，不要撿了芝麻，丟了西瓜。古羅馬的法典中有這樣的規定：“行政長官不宜過問瑣事。”我國古代也有“君逸臣勞”、“明主治吏不治民”、“大臣不理碎務”的說法。可是做起來也有處理得不好的。
諸葛亮雖然以“鞠躬盡瘁，死而後已”為後人所稱道，但他卻有事必躬親的毛病，連核對登記冊這樣的具體事都要親自動手，“流汗竟日，不亦勞乎”，結果是“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。現代的管理者應當從中受到啟示，學會抓大事。
抓大放小，就要求管理者不直接幹預下一級管理者的工作。三國時期楊顒就主張“為治有體，上下不可相侵”；南宋思想家陳亮也主張，對下屬既然“與其位”，就應“勿奪其職”，管理者要學會“操其要於上，而分其詳於下”。用今天通俗的話說，就是不要搶下級的活幹。
因為那樣既浪費自己的精力，又挫傷下級的積極性，打亂他們的工作部署，造成依賴、埋怨或對抗情緒，使他們沒有主見和責任感，實在是費力不討好。管理者一定要把自己約束在自己的職權範圍內，做到有所為而有所不為，切實抓好大事，提高工作效率。
3.劃清職責範圍
建立一個科學的工作體係，就必須建立健全崗位責任製，管理班子成員之間、管理者與副手和助手之間，橫向職能部門之間、縱向上下級之間，單位與單位之間、個人與個人之間，都要劃清各自的職責範圍，使之各負其責。哪些工作必須由自己做，哪些工作應由別人做；哪些事自己做主，哪些事要集體研究；等等。對於這些，管理者必須心中有數。
不該管理者管的事，堅決不管；該管的事，主動去過問；凡所屬單位提上來需要領導拍板定案的問題，必須要求所屬單位把情況和意見一並拿上來；如果應由下屬處理的問題，下屬不處理，把矛盾上報，管理者則不應受理。
4.最大限度授權
集權的結果，往往會使一些領導成天忙碌，不得空閑。這些領導一方麵抱怨事情幹不過來，另一方麵又事無巨細，什麼事都要親自管。當下屬把矛盾上報時，他們仍親自去處理那些本應由下屬處理的問題，陷在事務圈子裏不能自拔。這種包攬各種權力於一身、唱“獨角戲”的做法，與現代領導的工作方式是毫無共同之處的。
在工作中最大限度地向下級授權，能夠減少管理者的工作負擔，使之從瑣碎繁雜的事務中解放出來，騰出較多的時間和精力去考慮重要的、戰略性的、全局性的問題，更有效地進行決策和指揮；而且能夠增強下屬的榮譽感和責任心，激發他們的工作熱情，調動他們的積極性，提高其工作效率；同時也有利於在工作實踐中培養和鍛煉幹部，增長幹部的才幹；還能夠發揮下屬的專長，彌補自己的不足。
管理者應當盡可能地把自己不擅長的工作，授權給在這方麵有專長的人去幹，以提高管理工作的質量。這樣有利於改善上下級之間的關係，使下級從等級服從、層層聽命的消極被動狀態，改變為合作共事、互相支持的積極主動狀態。
做好時間運用記錄
·今日茶點
管理者提高工作效能的第一步就是將那些被實際運用的時間做記錄。
能善於利用時間的成功人士都會製定一份長期計劃表。在一次全國性業務員會議中，有記者問一位首席業務員說：“在你看來，最重要的銷售策略是什麼？”他回答道：“我的每月日程表。”他必須事先知道下一個月即將拜訪哪些客戶，並為此要預先做準備。
成功學專家拿破侖·希爾認為，要想成為卓越的管理者，就要定期檢查計劃表。很多優秀的管理者早晨起床的第一件事就是查看計劃表。如果你確定要做的事情全都列在計劃表上，而且每天固定檢查計劃表，你就不會忘記這個計劃當中還有事情沒有完成。
福布斯二世的書桌上總是放著一張記錄重要事件的卡片，他把它作為管理係統的中心：“每當我躊躇、猶豫的時候，我就會看著這張表，思考這件事情是否需要著手去辦。”通常在福布斯二世的卡片上大約有20件事，包括電話、信件、傳真，以及他口述的小段專欄文章。他說過：如果你用一個較為固定的記事本來記錄你想做的事，那事情將永遠擱置在那裏。卡片能夠時刻提醒他哪些事情還未辦。
很多管理者還曾有這樣的工作經驗。每當分配工作給下屬時，如果要求他們把所交代的事情記在工作計劃表上，在隨後的會議中，也要要求他們帶計劃表來開會，並以此作為推進報告的根據，那麼，一般而言，團隊的任何人都不會遺漏工作中的人任何環節，並且知道哪些環節是異常重要的。
《菁華》雜誌的主編蘇珊·泰勒不但規劃了自己的計劃表，還給她的屬下製作了日程表。在通常情況下，周末泰勒便躲到新英格蘭的度假區去思考企業規劃方案，讀文章、報紙、雜誌，理清頭緒。當她星期一回到工作崗位後，總會帶著重要人員的日程表，上麵寫有指派給每個人的工作。應該優先須知的事會有紅色的記號，應該第一優先要做的事情則有兩個記號。另外，完成工作所需的資料，例如名片或相關的信件等，都會附在日程表上。
有一位善於利用時間的經理則將部門的日程安排寫在白板上，這樣有利於隨時根據事情發展變化進行調整，改變事情的優先順序，而且也讓部屬明白他如何看待一項企業計劃方案的重要性。另外，還有一些人甚至會預估他們長期計劃表上的每一個計劃需要花多少時間完成，然後再利用周計劃或月計劃或年計劃製定日計劃。
《薪水階級》月刊的主編黛博拉·沙藍，她以歸檔方式規劃每年、每月的時間安排。每月的前兩周固定是寫評論時間，第三、四周則為其他活動時間，例如演講、回複信函、做公關聯絡並計劃未來的時間。她總是預先計劃未來一年的工作如幾個月寫本書、幾個月開個研討會，其餘的兩個月安排來嚐試新奇的事物。沙藍利用這種方式創作了數量驚人的作品，並且在同行中獲得了眾多的擁護者。
做好時間記錄，是為管理時間服務的。德魯克說，要想進行卓有成效的時間管理，就需要找出自己的哪些活動是浪費時間、不產生效果的，並盡可能將這些活動從時間表上排除出去。把那些可以由別人來做的事情統統交給別人去做，將自己的時間完全集中於績效和那些容易出經濟成果的事情上。
放棄無價值的事情
·今日茶點
一位優秀的管理者所重視的是：這件事還有繼續做的價值嗎？
德魯克認為：“沒有比保持屍體不腐爛更困難、更昂貴而又徒勞無功的事情了。”這句話意味著管理者要根據成本理念，應該立即拋棄那些不創造價值的活動，拋棄那些行將就木的過去，將更大的精力集中到未來更有價值的活動中去。
1964年10月，鬆下幸之助分析了方方麵麵的情況後，決定停止大型電子計算機的開發生產。在這之前，鬆下電器公司的通信部已經為此項工作付出了巨大的人力、物力和財力，並且已經試製成功了該項產品。但是，大型計算機的市場前景卻不容樂觀，需求量極少。鑒於這種情況，鬆下幸之助決定放棄這個項目。
該決議一經發布，頓時輿論嘩然，來自內部、外部的不同意見此起彼伏，不絕於耳。大家一致認為，花費5年時間、耗資巨大的項目就此放棄，得不償失。要放棄，日本國內7家生產廠家中的另外6家也可以放棄，又何必是鬆下電器公司首先放棄呢？
而來自外部的輿論更有許多猜測，他們認為鬆下電器公司要麼是因為技術跟不上，要麼是因為財政赤字才放棄這個項目的。就連一些久經沙場的高級職員，對鬆下幸之助的決議也持懷疑態度。當時，鬆下幸之助麵臨眾多的困擾和煩惱，但他頂住各種意見和輿論，毅然停止了這個沒有前途的項目，把人力、物力、財力用到其他方麵。後來的事實證明，鬆下幸之助的這個決策是正確的。
為什麼鬆下電器公司對已花費5年時間、投入了巨額資金進行開發、眼看就要有收獲的項目，偏偏放棄了呢？原來，鬆下幸之助發現，電腦市場的競爭日趨白熱化，僅在日本就有富士通、日立等公司在做最後的衝刺，如果此時鬆下電器再加入，也許會生存下來，但也有可能導致全軍覆沒，這就等於拿整個公司下賭注。所以，麵對這樣的市場形勢，他毅然做出退出大型計算機市場的決策，這是在清醒冷靜思考後的勇敢大撤退。正是因為這次大撤退，鬆下公司在其他領域獲得了更快更好的發展。
瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。”不成功絕不罷休固然是真理，但敢於放棄才是最偉大的將軍。在管理中經常會遇到要決定一種產品是否該經營的問題，是進是退、是放棄還是堅持，關鍵在於分析當時的大勢，很多時候，退出能使企業得到更好的發展。管理者要常問：這件事還有做下去的價值嗎？
正確做事與做正確的事
·今日茶點
做正確的事不僅注重程序，更注重目標，是一種主動的、能動的工作方式。
創設遍及全美的市務公司的亨瑞·杜哈提說，不論他出多少錢的薪水，都不可能找到一個具有兩種能力的人。這兩種能力是：第一，能思想；第二，能按事情的重要程度來做事。因此，在工作中，如果我們不能選擇正確的事情去做，就要停止手頭上的事情，直到發現正確的事情為止。
由此可見，做事的方向性是至關重要的。然而，在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。
實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅定地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。
“正確地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的工作理念。任何時候，對於任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。
正確地做事與做正確的事是兩種截然不同的工作方式。正確地做事就是一味地例行公事，而不顧及目標能否實現，是一種被動的、機械的工作方式。工作隻對上司負責，對流程負責，領導叫幹啥就幹啥，一味服從，鐵板一塊，是製度的奴隸，是一種被動的工作狀態。在這種狀態下工作的人往往不思進取，患得患失，不求有功，但求無過，做一天和尚撞一天鍾，混日子。
而做正確的事不僅注重程序，更注重目標，是一種主動的、能動的工作方式。工作對目標負責，做事有主見，善於創造性地開展工作。這種人積極主動，在工作中能緊緊圍繞公司的目標，為實現公司的目標而發揮人的能動性，在製度允許的範圍內，進行變通，努力促成目標的實現。
這兩種工作方式的根本區別在於，隻對過程負責，還是既對過程負責又對結果負責；是等待工作，還是主動地工作。同樣的時間，這兩種不同的工作方式產生的區別是巨大的。
舉個工作中的例子，比如說某客戶服務人員接到服務單，客戶要裝一台打印機，但服務單上沒有注明是否要配插線，這時，客戶服務人員有三種做法：
第一種做法，照開派工單。
第二種做法，打電話提醒一下商務秘書，問其是否要配插線，然後等對方回話。
第三種做法，直接打電話給客戶，詢問是否要配插線，若需要，就配齊給客戶送過去。
第一種做法可能導致客戶的打印機無法使用，引起客戶的不滿。
第二種做法可能會延誤工作速度，影響服務質量。
第三種做法既能避免工作失誤，又不會影響工作效率。
你覺得，哪種做法最好呢？相信大多數人會選擇第三種做法。第三種做法就是在做正確的事，第一、二種做法就是在正確地做事，這二者的區別就在結果的不同，其原因是沒有把公司的目標與自己的工作結合在一起。