衝突的忍受與需要
·今日茶點
盡管沒有一個團隊能夠長時間地忍受衝突，甚至有些團隊隻要遇到極其微小的衝突就不能良好動作，但仍然有一部分團隊需要適度的衝突。
傳統的管理思想認為衝突將導致團隊成員相互間的抵觸，這種抵觸會引起團隊的分裂甚至瓦解，因此，必須避免和限製衝突。衝突的負麵效應主要表現在以下方麵：
（1）衝突導致團隊運作的無序和混亂，阻礙團隊正常作用的發揮。
（2）衝突導致衝動而非理性。由於衝突各方不願相互交流信息，因此，團隊中的信息流動將會受到阻礙，信息量減少，信息的準確度下降，從而使得決策隻能依據非完全的信息和錯誤的印象作出。顯然，這樣的決策是非理性的和非科學的。
（3）衝突使得團隊成員的注意力由團隊整體目標轉向個人目標。衝突發生時，衝突各方常常更為關注直接的、表麵化的衝突形勢，更為強調個人的利益和目標，從而忽視團隊的整體目標，影響團隊績效的實現和提高。
（4）衝突各方對於衝突常常作出阻撓、暗鬥等反應，這些行為將導致團隊運作效率的下降。此外，衝突的存在會使人簡單地認為，隻有采取“非此即彼”、“你死我活”的方式才能解決衝突，然而，事實上，許多衝突本可以采取“各方共贏”的方式獲得圓滿解決。
與傳統觀點不同，現代管理思想對衝突的認識更加深刻和全麵。現代管理思想在承認衝突對團隊可能存在著危害性的同時，指出在某些情況下，衝突對團隊是有益的。盡管沒有一個團隊能夠長時間地忍受衝突，甚至有些團隊隻要遇到極其微小的衝突就不能良好動作，但仍然有一部分團隊需要適度的衝突。這些團隊的需要源於衝突的某些正麵效應：
（1）衝突能夠促進團隊成員對重大事項進行審慎分析。對於一個團隊來講，如果所有決定沒有遭到成員的任何反對和批評則是不正常的，甚至是有害的。對計劃、目標、戰略等進行挑戰可以推動團隊成員認真分析有關重大事項，避免“一言堂”可能造成的團隊決策失誤。從這個意義上講，衝突是“百家爭鳴、百花齊放”局麵形成的催生劑。
（2）衝突具有激勵作用。衝突會帶來競爭，而競爭能夠喚起團隊成員的適度緊迫感和危機感，從而使得團隊成員在工作上付出更多的努力。
（3）衝突是團隊變遷的源泉。衝突導致團隊最初的不均衡，促進具有創造性的成員加以變革，以尋求建立新的團隊模式，實現團隊的不斷變遷。因此可以說，沒有衝突，團隊的變遷就無從發生。
（4）衝突有時可以改善團隊氣氛。一些衝突在潛在、模糊的狀態下會繼續惡化，從而導致更為嚴重的後果。然而，將這些潛在的衝突顯性化，有時反而有利於改善團隊氣氛，減少緊張，增進成員之間的關係。
促進成員之間坦誠交流
·今日茶點
管理者主動激發不同的意見，確保每個人有發言的機會。
身為團隊的管理者，應該適時地引導認知層麵的正向衝突，讓成員彼此之間公開而直接的交換意見，同時避免情感層次的衝突發生，並確保最後可以達成實質的結果。
其中具體的方法包括以下幾種：
1.鼓勵成員表達不同意見
管理者主動激發不同的意見，確保每個人有發言的機會。管理衝突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接地麵對衝突。管理者應該清楚地讓所有人知道，當他們有任何不同的意見或是心裏有絲毫的疑惑時，就應該直接說出來，當下解決，這是每個成員應有的責任。
“每個人隻有兩個選擇：直接麵對衝突，否則就閉口不提，”《如何解決主管之間的衝突》作者霍華德·葛特曼說道。對於私下的抱怨或是事後的批評，管理者必須明確地加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在台麵下解決問題，破壞了團隊成員彼此之間的信任關係。
管理者可以運用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發表不同的意見，例如從管理者自身開始做起。有時候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論或是主動反駁自己的意見，這樣團隊成員也比較願意說出一些不同的想法。
當有人提出不同的意見時，管理者也可以表示認同，可以增加對方的信心或是減緩心裏的壓力，最好能具體說出認為這個想法好在哪裏，而不隻是簡短的一句“很好”就匆匆帶過。
接受情緒上非理性的反應。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。
許多心理學研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，管理者不應該批評或是指責這些情緒反應，而是鼓勵團隊成員誠實麵對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。
除此之外，管理者必須了解每個團隊成員的個性以及響應衝突的模式，尤其是個性內向或是比較不喜歡主動發言的人，管理者應該適時地給予鼓勵或是引導，避免發言集中在少數人的身上。
2.多聽，多觀察
隻用十分之一的時間表達，其餘時候應多聽多觀察。
除了主動鼓勵之外，在過程中，管理者不應過度介入或是幹預，“有時候你必須讓緊張的氣氛持續下去。”海灣集團顧問公司的行銷研發執行副總裁保羅·漢尼瑟說。讓成員彼此挑戰與刺激，才有可能激發出最好的創意以及解決方法。
所以，應該要多聽，多觀察。《第五波領導》的作者莫裏斯·夏契曼說：“傾聽與說話的比例應該是9:1。”你可以適時重複某個人所說的話，確認自己以及其他成員沒有誤解對方的意思。
當所有人都表達完自己的意見後，最後再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到上級意見的影響，所以不應該在衝突一開始的時候就先開口，這樣反而容易導向單一的思考，壓縮了討論的空間。
另一方麵，當陳述自己的意見時，也應該明確表達心中確實的想法或是立場，“最糟糕的領導人就是模棱兩可，沒有人知道他確實的想法，”夏契曼說。如果你自己都有所保留，又如何說服團隊其他人坦白？
3.明確衝突的焦點
理清衝突的發生是因為事實、目標、方法還是價值。
加州大學管理研究所教授華倫·史密特與羅伯特·坦能鮑姆認為，領導人在麵對任何衝突時，必須理清衝突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點，並達成具體的結果。
因此，管理者必須引導大家專注於實際作業麵的討論。例如，管理者可以問：“在這樣的定位前提下，你會怎麼做？”
4.適當打破僵局
適時提出問題，打破衝突過程中的僵局。
有時候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執不下，這時管理者可以采取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點，例如：
·我們爭論的目的是什麼？
·這個問題有什麼重要性？
·我們現有的資料能夠確認哪些事實？
·如果我們換另外的角度，可以有什麼樣的想法？
·我們希望達成的結果可能有哪些？
管理者也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結，提醒大家先前討論的重點。或是針對某一個大家一直爭執不休的問題，直接指定討論的方向。
而如果發生以下的三種情況時，管理者必須立即加以製止，避免讓情況繼續惡化下去。
·當討論成為彼此之間相互的責難或是攻擊。
·如果牽涉到價值觀等爭論，也容易導向人身攻擊，必須加以阻止。
·如果大家的情緒都過於激動，不妨休息幾分鍾再開始。
作為管理者，最重要的責任就是確保所有不同的意見都有表達的機會，更重要的是能夠達成實質可行的結果，這樣的衝突才是有意義的。
最好用“直接處理法”
·今日茶點
直接處理法授予團隊成員一定的權力，幫助他們通過個人承擔責任、個人成長以及給予作決定的工具來作出許多有價值的決定。
雖然團隊工作中出現衝突是很正常的事情，但是當它失去控製時，衝突就會破壞團隊工作，甚而會妨礙生產。處理衝突的最好辦法就是直截了當地解決它，也就是我們所說的“直接處理法”。
“直接處理法”鼓勵團隊成員不通過管理部門而直接解決他們的問題，同時也避免了糾紛，節省了時間和精力，並最大可能地減少了問題的曲解，它強調問題的解決要通過麵對麵的交流。直接處理法通過遵循一係列的指導方針，管理者和團隊成員都可以在沒有第三者介入或不必要的仲裁的情況下公開、公平地解決問題。團隊成員和管理者都必須作出直接處理這一行為，並幫助創造一種支持直接處理的氛圍。如果團隊成員把管理者看作是可以接近的、能夠交談的，並理解這些衝突，他們就非常願意直接處理這些衝突。
直接處理法授予團隊成員一定的權力，幫助他們通過個人承擔責任、個人成長以及給予作決定的工具來作出許多有價值的決定。這一方法在剛開始使用時會比較困難，但隨後它就能成為團隊處理它們所有衝突時所采用方法的一部分。
直接處理法的指導方針幫助建立了一種共同語言。這種語言可使每個隊員理解並且不用懼怕衝突和誤解。當然僅僅訓練隊員使用直接處理法是不夠的，為了培養直接處理法，管理部門必須營造一種氛圍，幫助促進麵對麵地解決問題。管理者必須非常小心地避免陷入衝突中，隻有在衝突雙方不能自己解決衝突而需要幫助時，管理者才擔負調解人的任務。
直接處理法應該堅持一定的指導方針。這些指導方針的目的是為直接處理法的倡者提供一個框架，並有意識地使其比較簡便實用。閱讀一下這些方針，檢查看看哪些是對你們具體模式有用的策略。
（1）將這一問題用具體確切的、實際的措辭表述出來：通過舉例來確認這一問題；描述這一問題的結果；避免像“總是”和“從來沒有”這些普遍性的說法；處理事實而不是看法；避免個人攻擊；當描述問題時要說“我們”而不要說“你們”。
（2）解釋這一問題的影響：指明這個問題如何影響團隊的運作；敘述一下成本、耽擱的時間以及質量問題；確認對人力資源和業務的影響；回顧這一問題的曆史及發展現狀。
（3）聽取其他人員的意見：在表述你自己的意見和感受之前先征求他人的看法和感覺；判斷別人對這一問題的理解是否和你一樣；通過問“你還能告訴我些什麼”來征求更多的意見；找出變革的阻力並確認其根源；重新表明你的關切，並表述建立共同點的願望。
（4）建立公共基礎：通過提出一個最初的問題解決方案來檢驗這一共同點；在為變革製定計劃時要顯示出一定的靈活性。
（5）即使別人的一些想法不能解決問題，也必須表現出一定的興趣：對於任何想法都要確認其共同的利益；頭腦風暴法以提供可選擇的行為；提出後續的計劃。
直接處理法的過程如下：
第一步，告訴你的同事，你對他（或她）所做的事有些疑問，並暗示這一問題可能引起誤解以及表示你會聽他（或她）的解釋，要認真聽。
應注意的是：不要有任何爭論。
第二步，計劃與團隊夥伴開會討論，並重提這一問題，更加詳細地來探討它。
應注意的是：采用直接處理法的指導方針。
第三步，假設你的團隊夥伴在處理這一問題時會需要些幫助。
應注意的是：從他（或她）的角度考慮。
第四步，將這一問題提到整個團隊麵前，向所有的團隊成員征詢意見。
應注意的是：麵對全部的團隊成員。
控製住衝突關係人的情緒
·今日茶點
管理者在解決成員之間的衝突中，目標就是化解各種矛盾，必須考慮在可能條件下的各種方法的運用。
衝突的負麵影響是：破壞團隊的和諧與穩定，造成矛盾和誤會。基於這種認識，所以很多管理者都將防止和化解衝突作為自己的重要任務之一，並將化解衝突作為尋求維係現有團隊穩定和保持團隊連續性的有效的、主要的方法之一。
然而通用汽車的前總裁所言：“意見相左甚至衝突是必要的，也是非常受歡迎的事。如果沒有意見紛爭與衝突，組織就無法相互了解；沒有理解，隻會作出錯誤的決定。”從積極的角度去理解，衝突其實是另一種有效的溝通方式，管理者建設性處理衝突反而能實現共贏。
1.成員衝突的解決方法
團隊成員之間的衝突一般可以采用下述6種方法予以解決：協商法、上級仲裁法、拖延法、和平共處法、轉移目標法及教育法。
（1）協商法。這是一種常見的解決衝突的方法，也是最好的解決方法。當衝突雙方勢均力敵，並且理由合理時，適合采用此種方法。具體做法是：管理者分別了解衝突雙方的意見、觀點和理由，然後組織一次三方會談，讓衝突雙方充分地了解對方的想法，通過有效地溝通，最終達成一致。
（2）上級仲裁法。當衝突雙方敵視情況嚴重，並且衝突的一方明顯的不合情理，這時采用上級仲裁法，由上級直接進行了斷比較合適。
（3）拖延法。雙方的衝突不是十分嚴重，並且是基於認識的衝突，這些衝突如果對工作沒有太大的影響，采取拖延法效果較好。隨著時間的推移和環境的變化，衝突可能會自然而然地消失。
（4）和平共處法。對於價值觀或宗教信仰的衝突，易采用和平共處法。衝突雙方求同存異，學會承認和接受對方的價值觀和信仰，這樣才能共同發展。
（5）轉移目標法。當成員自身產生衝突時，采取轉移目標法更為有效。比如，讓成員將注意力集中在某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
（6）教育法。如果成員是因為一些不切實際的想法而產生自身衝突時，管理者可以幫助成員認清自身的現實情況，教育成員用正確的方法來看待問題、認識問題，從而幫助成員緩解衝突。
除按照既定的方案和對策來解決成員間的衝突問題外，管理者也應該注意一些可能會影響衝突解決的因素，並且盡量將各種對策有機地結合起來，使解決方法發揮的作用更為理想。
2.對衝突中“關係人”情緒的控製
當發生衝突時，人的情緒很難控製，有的時候會發生失控的情況，做一些不應該做的事情和說一些比較極端的話。所以，管理者除了必須控製自己的情緒外，還應注意控製衝突雙方的情緒。
人的情緒的確很難掌握，尤其是在發生衝突的時候，人的情緒往往會產生比較大的變化。有時可能不是因為所說的話或做的事情對某人的影響，而是從根本上來講，某人對衝突中的一方本身就討厭，這樣有可能導致衝突的進一步升級。
情緒的反應在很多情況下都容易產生負麵的影響，因此，提醒管理者一定要注意衝突中衝突雙方的情緒控製，盡可能避免出現激烈對抗的情緒出現。
3.綜合運用各種解決方法
在解決衝突中，有許多對策與方法。現實中雖然某一個對策會發生比較好的效果，但多數情況下，由於衝突雙方在衝突中的心態和環境的影響，光采用一種對策與方法可能達不到預期的效果，因此，管理者應靈活運用各種對策，包括複合的方法。