例如，用強製的辦法解決問題，強製的方法可能是控製了事態的進一步惡性發展，對局麵控製有一定的作用，但產生衝突還是有一定的原因，如果問題不解決，衝突的局麵控製了，但潛伏著更大的衝突。
所以在控製局麵的同時，要注意解決問題。而我們采取回避的方法，目的是使衝突的各方能自己發現問題的所在，但也並非所有的條件下都能奏效，還是需要運用其他的方法來幫助衝突的各方能對存在的問題達成一致的看法。
總之，管理者在解決成員之間的衝突中，目標就是化解各種矛盾，必須考慮在可能條件下的各種方法的運用。
渠道衝突的處理和應對
·今日茶點
營銷渠道既然是合作係統，那麼一定要由合作者確立共同的奮鬥目標以及共同的合作價值觀，這通常是管理營銷渠道的最重要的內容，也是處理渠道矛盾與衝突的主要方法。
事實證明，試圖避免渠道衝突是不可能的。成功的渠道管理不是避免渠道衝突，而是接受渠道衝突。他們將渠道衝突看作是正常的業務活動中的一部分，同時尋找各種方法解決渠道衝突。如何成功地解決衝突，從而利用渠道為客戶創造價值，主要有以下幾種策略：
1.確立共同目標
營銷渠道既然是合作係統，那麼一定要由合作者確立共同的奮鬥目標以及共同的合作價值觀，這通常是管理營銷渠道的最重要的內容，也是處理渠道矛盾與衝突的主要方法。共同價值觀的核心是增進各個成員對渠道合作、相互依賴性的認識。這種方法特別適用於渠道成員感覺到有環境威脅時，比如在出現強有力的競爭性渠道、市場競爭日益激烈、消費者需求發生變化或者法律環境變化之後，讓渠道成員確立共同目標，能夠較為有效地緩解渠道矛盾，遏製渠道衝突。
2.開展合作活動
合作不是某個成員企業的個別行動，因此不能靠強製、威脅的方式來維持，重要的是共同認可、共同參與。通過確立共同目標，讓每個成員把渠道合作作為自己的權利和責任予以認可和接受。一旦全體渠道成員都有了合作的意願，就可有效地開展有助於合作的行動，其中包括組織的共商共議活動，以讓渠道成員有參與渠道建設的機會，提高渠道成員的地位。
3.發揮渠道領袖的調解作用
如果某個渠道成員由於實力強大和辦事公道而贏得其他渠道成員的尊重和信任，取得了渠道領袖的地位，就能充分發揮其在渠道協調和衝突調解方麵的作用，從而減少渠道衝突，鞏固渠道係統。
4.相互谘詢
間接營銷渠道中的合作通常不是由資本滲透引起的，而是由一定的人際關係引起的。所謂渠道成員之間的良好關係，主要表現為有關銷售人員、管理人員之間的良好關係。彼此尊重、經常溝通，是渠道合作的基礎。在管理渠道衝突問題上，讓有關成員相互谘詢意見，比如召開谘詢會議，邀請有關方麵人員參加董事會、專題討論會等，使合作夥伴能夠感受到他們的意見得到傾聽、受到重視，因而對對方更加信任和敬重。成員之間經常交流意見，還可以達到不斷改進營銷工作、提高營銷效率的目標。
5.遵循互利互惠的原則
所謂互利互惠，是指營銷渠道中的一位主要成員，主動向有關成員提出建議，表示自己願意為了渠道的穩定而做出某些讓步，並希望對方也重新考慮自己的立場。比如，在企業感到庫存過多，而中間商卻覺得資金周轉困難時，企業可以主動提出給中間商90天的商業信用期，同時希望對方將進貨量增大一倍，以解決雙方各自的困難。又如，在某電視生產商的電視銷量下降時，大型零售商就可以向廠家提出，願意繼續經營該企業的電視機，但希望其生產定牌產品，即用零售商的品牌名稱。
運用互利互惠原則解決衝突時，企業特別要注意選擇與對方有過交往的人作為代表，以求取得對方的信任。同時還要提出對雙方都有吸引力的條件，才能達到事半功倍的效果。
6.互換管理人員
同一渠道的成員之間往往由於各自的特殊情況而缺乏了解，即使進行溝通有時也難以消除誤會。解決的辦法之一就是成員之間相互派遣管理人員到對方去工作一段時間，讓有關人員親身體驗對方的特殊性。不少企業的經理經常到經銷商那裏去蹲點考察，親身體驗經銷商的經營方式、管理者的思維方式等。經銷商也可以派出自己的管理人員到企業的銷售部門或者政策部門去工作一段時間。當這些人員回來後，就會根據親身體驗，從對方的角度出發來考慮有關合作問題。
7.激發中間商的銷售熱情
中間商對企業產品銷售的不重視是大多數企業都會麵臨的問題，也是企業與中間商發生衝突的主要問題所在。為解決這個問題，企業可以采取以下幾種解決方法：一是提供有足夠誘惑力的銷售獎勵辦法；二是協助中間商的促銷活動，提高他們的銷售業績，讓他們從企業的產品中得到足以與其他品牌產品相媲美的實惠，讓他們感受到企業對他們的關心；三是為他們提供必要的服務支持，如售後服務支持、及時供應合適數量和合適質量的產品服務等；四是提供銷售管理方麵的專業知識，例如產品陳列、人員訓練、庫存管理、店麵管理、訂貨係統等。
總之，在解決渠道衝突時，常常會遇到相當大的阻力，以至於需要對營銷渠道進行改組和重建。上述各種解決渠道衝突的方案，實際上包含著這樣一個假設，即渠道衝突是可以控製的。通過有關管理活動，消除引起衝突的不利因素，營銷渠道將恢複到正常運行狀態。在這種假設條件下，管理渠道衝突的成本將得到有效控製。如果不具備這個條件，采取上述方式不僅於事無補，反而會加快渠道的瓦解，造成“雞飛蛋打”的後果。
績效管理中的文化衝突
·今日茶點
要成為一名國際性的管理者，就必須以公司總部所在國家的文化觀念為主體塑造新的企業文化。
我們生活在一個充滿矛盾的世界裏，時時被各種衝突所包圍。剖析身邊的各種衝突，做一下較為深入的研究和全麵總結，或許可能為我們在千頭萬緒之中找到問題的症結，把握最為關鍵的矛盾，提出最有效、可行的解決方案。
從傳統的觀念來說，衝突對企業及員工都有負麵的影響，所以管理層會盡量避免衝突的發生。現代行政管理學研究認為，衝突本身並不是隻有壞影響，尤其是在實施績效管理過程中的文化衝突，也可能會為公司帶來績效。
值得注意的是，在績效管理的實施中，強化企業組織文化，以人本文化為核心，尊重員工，為員工提供能各盡所能、各得其所的氛圍，用歸屬感緊密聯係個人和群體，增強主人翁意識，促使員工向企業目標奮進，從而鞏固拓展企業文化，才是最重要的。
在一個企業組織內，由於管理者對組織內成員的關懷和對績效關心程度的不同，因而產生了四種不同的企業文化，即冷漠的、富有愛心的、嚴厲的和親和的企業文化，不同的企業文化對績效管理製約的程度不同。
企業文化對績效管理的製約是如此明顯：在冷漠的企業文化體係中，如果沒有其他更有力的方式的配合，績效提高是很困難的；在富有愛心的企業文化體係中，則由於過分強調對員工的關懷而忽視了對績效的關心；嚴厲的企業文化則與之相反；隻有在親和的企業文化中，人們才能把對員工及其工作績效的重視融入組織的日常工作中來，才能切實促進績效自動、自願地提高。
企業文化雖然具有一定的穩定性，但並不意味著不同的企業文化之間是不可以轉變的。這是因為，即使是穩定的文化也不是靜止不動的。危機和新的挑戰將會影響做事的方式，新的管理者的上任和關鍵人員的流動經常會帶來能夠改變文化的新的或不同的價值觀和習慣。尤其是企業進入新的行業，擴展到不同的地理市場，國外雇員的迅速增加，以及對因特網、公司內聯網和電子郵件的充分利用都更會導致企業文化的變動。
對那些全球化的組織來說，如何最好地管理不同的文化變得非常關鍵。跨越國界的績效管理總是存在某種程度的衝突。跨國公司的成敗就取決於能否建設性地管理好這種衝突。
解決績效管理中不同文化衝突問題的方法之一就是通過不斷學習來超越這些衝突。有人稱這個過程為“社會化”，還有一些不那麼客氣的用語如“洗腦”也有人用。在某種意義上，這幾乎是在試圖培養出一種新類型的主管或成員。
身為管理者，首先你必須明白，企業文化形成於一定的“民族背景”下，比如，美國的企業一般不著眼於集體或團隊，而是著眼於個人，鼓勵個人奮鬥，把發揮個人能力作為企業管理的基本思想，同時強調理性主義管理；而日本企業則重視團隊精神；西歐企業重視員工的參與管理；東南亞的華人企業則往往是家族式管理，這些都與文化的民族背景有極為重要的關係。任何企業文化模式的確立都是企業所處地域的社會文化影響、滲透的結果。
為此，要成為一名國際性的管理者，必須以公司總部所在國家的文化觀念為主體塑造新的企業文化。這種方法使某些公司得以很驕傲地宣稱，人們可以在世界上的任何地方辨認出公司的管理人員，因為他們擁有公司而不是任何特定國家的行為。對於文化差異問題來說，這或許是正確的解決方案——或者，這也許是泰羅科學管理方法的重生，科學管理方法堅持隻有一種正確的行為方式，試圖消除任何個人差異。
不僅你要學習，你的員工也要學習，這是因為企業文化是組織內成員共同擁有的財富，更是所有成員的行為規範和法則。任何成員要想在這個組織中求得發展，就要不斷地學習所在組織的文化。員工對新的企業文化由適應、遵守到為其發展作出貢獻的過程，帶來的不僅是工作績效的提高，也是企業文化的持續進步。
風靡全球的“學習型組織”便是以“員工與企業共同促進”為著眼點。許多傑出企業，培訓製度相當完整，培訓計劃、預算及具體培訓設備都很到位，確實使人印象深刻。這種企業組織內處處充滿生機，人人追求改變，企業成員若能被鼓勵去學習，必然能產生更高的生產力及成就感。當然，這有賴於主管的充分支持，它是良好的學習環境必備的條件。
通過組織途徑管理衝突
·今日茶點
不論哪種組織形態，組織層級分明的等級結構都可將衝突管理從支配方式轉換為理智和有序的組織管理。
正式組織的管理職能實現和維持著組織的有效運行，對於企業組織衝突的管理，正式組織擁有非正式的群體組織及個人無法比擬的支配力、影響力和管理效果。正式組織對企業組織衝突的管理依靠的是公正而合理的法則和權力。企業組織衝突管理的組織主要有黨組織、工會組織、行政職能組織等。不論哪種組織形態，組織層級分明的等級結構都可將衝突管理從支配方式轉換為理智和有序的組織管理。
1.由衝突當事人的共同上司裁決
組織中不同層級的管理者所擁有的支配權力是由管理者所處的層級地位決定的。管理者的地位越高，權力越大，他的管理幅度也就越寬，他有權對他管轄範圍內的衝突進行管理。在同一個企業組織內，人們習慣於將個人、群體或部門間的爭論、衝突交由上級部門或企業領導者裁決，甚至同一行業內不同企業之間的衝突也大多依靠他們的共同上級主管部門裁決。
出於領導職責的要求和注重個人威望的目的，管理者對下級人員間的衝突處理，大多從企業組織或所在部門單位的整體利益出發，進行公正而合理地裁決，並督促他們按照正確的處理意見行事。管理者處理衝突並不拘泥於某一特定的方式，在企業組織衝突管理過程中，管理人員有時遵從法規或行政指令處理衝突，有時又充當中間調停人或公訴人。
為了有效地利用行政權力管理好衝突，絕大部分的企業都有專門負責處理衝突事務的副總裁，在必要的情況下，可以由最高領導者作出決斷。
完善的指揮係統和遵從統一指揮是組織運行的基礎，同時也是組織的上層解決衝突的依據。企業組織內外任何兩個衝突主體，都能找到聯係他們的共同上司。由此也可看出，利用行政職權解決衝突是企業組織衝突管理的主要途徑。
當然，依靠共同上司的裁決，隻有當管理者公正而明智，且有充分的時間去判斷時，才會有良好的效果。遺憾的是，這種理想的情況是很少的，因總監的主觀偏見或情感認同等方麵原因而造成的不公正或不合理裁決常常發生。另外，企業組織的發展如今已進入無疆界時代，組織本身的不斷擴展和變化，使原本清晰的部門間的界限已漸模糊，有時衝突雙方或各方不易確定誰是他們真正的共同上司。
顯然，求助於共同上司的方法，也存在許多不足。彌補這些不足可從兩個方麵進行，一是通過正當的程序，使用自己的申訴權利，即如果組織成員覺得他們的問題並未獲得其直屬上司公平合理的處置，他有權向更高一層的管理者、仲裁部門或特設的申訴委員會提出申訴；二是直接向有關的司法部門提出訴訟，由司法部門公斷。
2.通過人員調動，減少或消除衝突
對於衝突發生較頻繁或存在潛在衝突的組織，采用組織調動的辦法常能成功地減輕壓力和衝突。通過組織人員的調動，管理者可將正在或易發生衝突的人員調離開來，這樣，衝突雙方缺少正麵的對抗機會，易從對方的壓力中解脫出來，有機會冷靜地思考發生的衝突行為，穩定情緒，容易接受總監的調停或裁決。對於存在潛在衝突的雙方或各方來說，組織的人事調動使得潛在衝突雙方的矛盾失去激化的機會，還可以造成避免未來群體間衝突的有利環境。
3.使用賞罰係統
目標差異是引起企業組織衝突的主要原因之一，不同的組織成員和部門之所以不顧企業的總目標，為各自的利益相互對抗，在於使他們協作的誘因不足。這種誘因即是對組織成員共同協作完成企業或部門總目標的獎勵和對他們因協作不力而損害整體利益的懲罰。所以，在企業組織中，一套有效的賞罰係統，不僅能幫助組織成員培養正確而合理的利益得失觀，而且能促進不同的組織成員或群體共同協作，實現他們的共同目標。
4.減少組織成員相互依賴
企業組織衝突發生的基本前提，來自於組織成員之間相互依賴。當人們必須在一起工作或共同使用有限的資源時，衝突必然隨之產生。所以，減少組織衝突發生的一種有效途徑，就是減少組織成員之間的相互依賴或對有限資源的爭奪。
減少群體之間的依賴性，最直接的方法是分離衝突群體，使他們減少正麵接觸的機會或使他們完全分開。這有兩種比較現實的途徑，一是利用組織調動的辦法使衝突雙方分開，二是利用緩衝物加以分離。
減少群體之間對有限資源的爭奪，最簡單的辦法是增加資源的供應，使他們的基本需求都能得到滿足。當這點無法實現時，比較有效的方法是製定一套公平合理的分配規則，讓他們自己控製自己的資源，這樣，他們之間的衝突會大大減少。若以上兩種方法能結合使用，那麼，衝突管理效果更佳。
5.減少組織成員個體差異
研究發現，組織成員的個體差異是許多企業組織衝突產生的根源所在，如果能夠減少組織成員之間的個體差異，相關的企業組織衝突必然相應減少。企業組織成員的個體差異，既有認識水平的高低，也有習慣認同、性格特征等方麵的不同。