實踐證明，這些成員的個體差異，通過有組織的教育培訓可以消除或減少。在有組織的教育培訓下，企業組織成員容易形成對某些事物一致的看法，並能夠培育共同的價值觀，每個成員的個體特征都將融會在群體或組織文化中。因此，新的組織文化的形成過程，就是組織成員個體差異的磨合過程，也就是組織成員之間因個體差異所發生衝突的管理過程。
6.企業組織結構改革
企業組織結構本身的一些功能缺陷和障礙，不僅是組織衝突產生的一個重要原因，而且在許多方麵不利於衝突的管理。所以，改革企業組織結構的不合理部分，可以達到有效的管理衝突的目的。一方麵徹底消除一些衝突的產生根源或消除一些激化衝突的媒介，另一方麵為其他衝突管理方法的有效運行提供了保障。
消除可能的矛盾隱患
·今日茶點
唯有弱者才沒有敵人，凡是必要的交鋒，都不能回避。在強硬的領導者麵前，許多矛盾衝突都會迎刃而解。
因為領導者與下屬同在一個組織中，他們有著共同的目標而無根本利害的衝突，因此，衝突在總體上說來都是無益和不必要的。為了處理衝突，領導者一要及時調控緩解衝突，二要積極防範衝突的發生，鏟除可能引發衝突的各種隱患，從根本上抑製衝突。
矛盾無處不有，無處不在。領導者解決矛盾的過程，便是建立威信的過程。領導者的思想水平、個性品質、領導才能、領導藝術，恰恰就體現在這裏。
1.敢於主動承擔失誤責任
領導者決策失誤是難免的，因決策失誤而使工作出現不理想的結局時，便需警惕，這是一個關鍵時刻。領導者把過錯歸於下屬；或懷疑下屬沒有按決策辦事；或指責下屬的能力，極易失人心，失威信。麵對忐忑不安的下屬，上級勇敢地站出來，自咎自責，緊張的氣氛便會緩和。如果是下屬的過失，而上級領導卻責備自己指導不利，變批評指責為主動承擔責任，更會令下屬敬佩、信任、感激你。
2.將隔閡消滅在萌芽狀態
上下級相交往，貴在心理相容。彼此間心理上有距離，內心世界不平衡，積怨日深，便會釀成大的矛盾。把隔閡消滅在萌芽狀態並不困難，方法如下：
（1）見麵先開口，主動打招呼。
（2）在合適的場合，開個玩笑。
（3）根據具體情況，做些解釋。
（4）對方有困難時，主動提供幫助。
（5）多在一起活動，不要竭力躲避。
（6）戰勝自己的自尊，消除別扭感。
3.允許下屬盡情發泄委屈
上級工作有失誤，或照顧不周，下屬便會感到不公平、委屈、壓抑。不能容忍時，便要發泄心中的牢騷，怨氣，甚至會直接地指斥、攻擊，責難上級。而對這種局麵，上級領導最好這樣想：
（1）他找到我，是信任、重視，寄希望於我的一種表示。
（2）他已經很痛苦、很壓抑了，用權威壓製對方的怒火，無濟於事，隻會激化矛盾；
（3）我的任務是讓下屬心情愉快地工作，如果發泄能令其心裏感到舒暢，那就讓其盡情發泄。
（4）我沒有好的解決辦法，唯一能做的就是聽其訴說。即使很難聽，也要耐著性子聽下去，這是一個極好的了解下屬的機會。
如果你這樣想，並這樣做了，你的下屬便會日漸平靜。
第二天，也許他會為自己說的過頭話或當時偏激的態度而找你道歉。
4.要做到得饒人處且饒人
假如下屬做了對不起你的事，不必計較，而且在他有困難時，還不能坐視不管。領導者對下屬應做到：
（1）盡力排除以往感情上的障礙，自然、真誠地幫助、關懷他；
（2）不要流露出勉強的態度，這會令他感到別扭。不感激你不合情理，感激你又說不出口，這樣便失掉了行動的意義；
（3）不能在幫助的同時批評下屬。如果對方自尊心極強，他會拒絕你的施舍，非但不能化解矛盾，還會鬧得不歡而散。
得饒人處且饒人，很快忘掉不愉快，多想他人的好處，領導者才能團結、幫助更多的下屬，他們會因此而重新認識你。
5.要戰勝自己的剛愎自用
出於習慣和自尊，領導者喜歡堅持自己的意見，執行自己的意誌，指揮他人按自己的意願行事，而討厭你指東他往西的下屬。上下級出現意見分歧時，上級用強迫的方式，要求下屬絕對服從，雙方的關係便會緊張，出現衝突。領導者戰勝自己的自信與自負，可用如下心理調節術：
（1）轉移視線、轉移話題、轉移場合，力求讓自己平靜下來；
（2）尋找多種解決問題的方法，分析利弊，讓下屬選擇；
（3）多方征求大家的意見，加以折中；
（4）假設許多理由和借口，否定自己。
6.發現下屬的優勢和潛力
為上級者，最忌把自己看成是最高明的、最神聖不可侵犯的，而下屬則毛病眾多，一無是處。對下屬百般挑剔，看不到長處，是上下級關係緊張的重要的原因。領導者研究下屬心理，發現他的優勢，尤其是發掘下屬自己也沒有意識到的潛能，肯定他的成績與價值，便可消除許多矛盾。
7.要排除自己的嫉妒心理
人人都討厭別人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方設法要戰勝對方的嫉妒。但唯有戰勝自己的嫉妒才最艱巨，最痛苦。下屬才能出眾，氣勢壓人，時常提出一套高明的計策，把你置於無能之輩的位置。領導者越排斥他，雙方的矛盾越尖銳，爭鬥可能導致兩敗俱傷。此時，領導者隻有戰勝自己的嫉妒心理，任用他，提拔他，任其發揮才能，才會化解矛盾，並給他人留下舉賢任能的美名。
8.在必要時可反擊製勝
對於不知高低進退的人，必要時，領導者必須予以嚴厲的回擊，否則，不足以阻止其無休止的糾纏。和藹不等於軟弱，容忍不等於怯懦。優秀的領導者精通人際製勝的策略，知道一個有力量的人在關鍵時刻應用自衛維持自尊。
唯有弱者才沒有敵人，凡是必要的交鋒，都不能回避。在強硬的領導者麵前，許多矛盾衝突都會迎刃而解。
解決衝突的操作技巧
·今日茶點
領導與下屬的矛盾隔閡往往不是一下子產生的，而是有一個由量到質、由小到大、由潛到顯的過程。所以，作為領導，不要等到矛盾成為衝突時才想辦法處理，而應在平時就注意緩和矛盾，避免衝突。
領導對下屬實施領導，是一種法定的權力。這種權力規定，領導應該按照一定的目標、任務、標準、程序等，去要求下屬做什麼、怎麼做，並規範下屬的行為。由於領導與被領導是一對矛盾，所以二者之間有時難免會發生衝突。管理者怎樣處理這些矛盾與衝突。需要注意以下幾點：
1.公正
這是領導職業道德的核心內容。它要求上級領導在處理與下級關係時公平合理、不偏不倚，特別是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上要做到公平合理。好的領導作風和方法，公正合理地處理問題，是化解矛盾、避免衝突、調動下屬積極性的基本前提。
2.平等
這是上下級關係的基本要求。這裏既要警惕權力效應，反對“有權就有真理”；也要警惕地位效應，反對“官大一級壓死人”。如果領導由於地位的優越、權力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，並總是以高人一等的身份出現，盛氣淩人，那麼久而久之，衝突是在所難免的。領導必須懂得，權力是責任，權力是服務。領導與被領導在人格上、政治地位上都是平等的，不存在“上尊下卑”的差異，應該體現出平等而良好的人際關係。
3.民主
民主作風是現代領導必備的品格。民主作風的實質是相信群眾、依靠群眾、走群眾路線。領導必須尊重下級，虛心聽取下級的意見和建議，吸收下級參加管理和對重大問題的決策討論，把下級的積極性充分調動起來。領導決不可自恃高明，高人一等，輕視下屬，搞一言堂，個人說了算，奉行“孤家寡人”政策。
4.信任
信任往往是和授權聯係在一起的。上級越是信任下級，越願意授權給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關係處於一種良性循環之中。特別是對那些能力強、有主見、自信自重的下屬，領導可以放手讓他在職權範圍內獨立工作，使之產生因領導充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動地工作，從而避免因能力得不到發揮、信任感得不到滿足而產生的隔閡與不滿。當然，領導授權也不應是盲目的，而應遵循責權統一原則、適當控製原則、量力授權原則和相互信任原則。
5.及時
應該說，處理好上下級關係，雙方都有責任。
如果隻有一個方麵的主動性與誠意，而沒有對方的積極性與配合，其結果就可能是難以協調。一般說來，無論是領導或下屬，主觀上都希望與對方建立良好的關係，希望消除誤會與隔閡。但在客觀實踐中，卻常有上下不和，彼此爭鬥，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級關係的溝通不及時、不主動、往往隻有一個方麵的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋彌補時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。
6.坦誠、謙虛、嚴於律己
領導在工作中與下屬發生衝突，不應以勢（權）壓人，似乎權力在自己手中，你就得聽我的、服我管，順我者昌，逆我者亡，搞家長式作風，而應從關心、愛護下屬出發，坦誠地交換意見，把疙瘩解開。領導的地位較高，覺悟、姿態也要高，遇事不能小肚雞腸、斤斤計較，更不能尋私情、圖報複、給下屬“穿小鞋”，要知道“金無足赤，人無完人”。
任何高明的領導難免有考慮問題不周之時，失誤是不足為怪的。問題是，有了缺點錯誤，不要文過飾非，推諉於他人，甚至知錯不改，將錯就錯。能不能嚴於律己，嚴於剖析自己，有沒有勇於自我批評的精神，這是區分領導工作水平和道德風格的重要試金石。
領導與下屬的矛盾隔閡往往不是一下子產生的，而是有一個由量到質、由小到大、由潛到顯的過程。所以，作為領導，不要等到矛盾成為衝突時才想辦法處理，而應在平時就注意緩和矛盾，避免衝突。
化解領導與下屬的矛盾，從心理學的角度講應掌握如下原則和技巧：
第一，疏導的原則。對於下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏通中引導，在引導中疏通，“活血化瘀”。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導到正確的方向上來。
第二，發泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們出氣，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然後選擇適當的時機和方式，進行引導和教育。這種發泄，實際上是一種“安全閥效應”。
第三，升華的原則。對於下屬的某些需求（很可能是正當的、合理的，然而又是一時解決不了的），要通過強有力的思想政治工作，使其認識到限於某些條件，這些需求無法實現或者無法全部實現，應當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。
第四，轉移的原則。當下屬十分激動，任何說教都已無濟於事，矛盾衝突已經發生的時候，應當設法轉移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。
第五，自我控製的原則。這裏指領導在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善於控製自己的情緒、語言和行為，設法避開焦點，防止正麵衝突。這樣才能有效地控製事態向衝突以至致化方麵發展。
以衝突來提升凝聚力
·今日茶點
在團隊中，過分的和睦可能會使不良的工作績效得到寬容，因為沒有人想指責或解雇一個朋友，朋友們往往不願相互爭執或批評，使團隊缺乏鬥誌和競爭性。
團隊裏的人個性不同，價值觀不同，習慣不同，所以團隊成員之間發生衝突情況時有發生。並非所有的衝突都是壞事，有時候就是需要不同的觀點彼此激蕩才能迸發出改進的火花。如果有一天團隊中的人們都可以自由表達自己的心聲或好惡，或者不把這視為一種毒瘤而是一種健康的表現時，那整個團隊必會因為多元化而受益。
有了衝突不一定都是壞事，但是忽視不得，它聽之無聲、看之無影，卻以一種無形的力量影響著人們的一舉一動，如果處理不妥，其後果是團隊內成員流失，績效下降。所以必須高度重視團隊中的衝突。
今天的企業，管理者不能消除衝突，但可以引導衝突，尋找衝突的正麵效應，把惡性的衝突變成良性的、積極有益的衝突，一場正麵的博弈衝突也可以給企業和個人帶來積極的結果。
多年前，盛田昭夫擔任副總裁，與當時的董事長田島道治有過一次衝突。田島道治負責皇室的一切事宜，是位老派的望族。
當時，盛田昭夫的一些意見激怒了他，雖然盛田昭夫明知他反對，仍堅持不退讓。最後田島道治氣憤難當地對盛田昭夫說：“盛田，你我意見相左，我不願意待在一切照你意思行事的公司裏，害得索尼有時候還要為這些事吵架。”
盛田昭夫的回答非常直率，他說：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司裏領兩份薪水了，你我之一應該辭職，就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。”
管理者應該看到團隊衝突帶來的好處。團隊衝突能夠充分暴露團隊存在的問題，增強團隊活力。衝突雙方或各方之間不同的衝突意見和觀點的交鋒打破了沉悶單一的團隊氣氛，衝突各方都能公開地表明自己的觀點，且在這種交流中，不存在安於現狀、盲目順從等現象，衝突激勵著每個人都去積極思考所麵臨的問題，從而易產生許多創造性思維，整個團隊充滿活力。這種活力能夠保證團隊在市場上的競爭性。
通用公司前CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性衝突的積極作用。他認為開放、坦誠、建設性衝突、不分彼此是唯一的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性衝突的開放式辯論風格。
由於良性衝突在通用公司新建立的價值觀中相當受重視，該公司經常安排員工與公司高層領導進行對話，韋爾奇本人經常參加這樣的麵對麵溝通，與員工進行辯論。通過真誠的溝通直接誘發與員工的良性衝突，從而為改進企業的管理作出決策。正是這種建設性衝突培植了通用公司獨特的企業文化，從而成就了韋爾奇的曠世偉業。
衝突是提升團隊凝聚力的契機。在團隊中，過分的和睦可能會使不良的工作績效得到寬容，因為沒有人想指責或解雇一個朋友，朋友們往往不願相互爭執或批評，使團隊缺乏鬥誌和競爭性。隻有在時有衝突的團隊裏，成員才會因為彼此競爭而快速進步，從而推動團隊高效成長。團隊的凝聚力因衝突得到完美解決而不斷加強。