3.員工實踐錘煉
企業精神是企業員工共有共享的價值觀。企業精神是企業群體生產經營實踐的結晶，隻有回到實踐中去，由廣大員工身體力行，才能發展和升華。員工是企業的主體，也是企業精神的主要載體，所以員工實踐企業精神的過程，也就是企業精神的培育過程。
4.樹立企業英雄
企業英雄是企業在發展過程中產生的典型人物。樹立企業英雄，塑造典型榜樣，是培育企業精神、改造企業文化的有效途徑。榜樣的力量是無窮的，因為英雄人物集中體現了企業精神，模範地體現了企業的價值觀，是企業精神的忠實的實踐者。美國的迪爾和肯尼迪在《塑造公司文化》一書中談到，如果價值觀是企業文化的靈魂，英雄人物就是價值觀的化身，以及企業組織力量的縮影。英雄人物是強勁企業文化的樞紐。
5.開展主題活動
以企業精神為主題，經常組織開展各種各樣的文化活動，在活動中潛移默化熏陶培養員工對企業精神的覺悟與意識，這也是培育企業精神的一條渠道。當今人們的思想觀念漸趨多元化，單靠灌輸已很不夠，必須開展多層次、多渠道的社會性、知識性、娛樂性的活動，這既是企業精神培育的一條途徑，也是企業文化建設的重要內容。
6.製定規範製度
企業精神是一種規範員工行為的思想觀念，本身不具有強製性。因此，培育形成企業精神還需規範製度作保證。
7.形象塑造
形象塑造是把企業精神物化為外顯形態的一種方法。企業精神是無形的、抽象的，但可以通過一定的方式物化為有形的、具體的東西，如通過廠旗、廠徽、廠服、廠歌、廠容、廠貌、廣告、招牌、廠史展覽等，展現企業精神的內涵，反映企業的風格特征及員工的精神風貌，從而促進企業精神的培育和生長。
8.典禮儀式
典禮儀式是促進員工對企業精神的認同，強化企業精神的有效手段。包括升國旗、廠旗儀式、唱廠歌等，利用各種典禮儀式的象征性意義，向企業廣大員工宣揚和灌輸企業精神，是強化企業精神的必要途徑。
企業精神的培育除了上述八種途徑和方法外，還有環境滲透、教育培訓、外界監督等，各企業要根據企業的實際情況去選擇。
現代企業精神的共性特征
·今日茶點
協作精神培養的方法是多種多樣的，可以通過非正式組織、團隊（或以班組、或以部門、臨時任務組織、或以興趣小組為基礎）形式來促進企業員工的協作精神。
不同企業都有不同的成長曆程，形成了各自不同的企業個性。但是，現代企業精神也具有共性內容，主要表現在參與、協作、奉獻等幾個主要方麵。
1.參與管理
參與管理即是企業員工主動參與企業的管理活動，它是企業兼顧滿足員工各種需求和效率、效益要求的基本方法。
員工通過參與企業管理，發揮聰明才智，得到比較高的經濟報酬，改善人際關係，實現自我價值。而企業則由於員工的參與，改進了工作，提高了效率，從而達到更高的效益目標。
在實施員工參與管理的過程中，要特別注意引導，要反複把企業當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。隻有這樣，才能保護員工參與的積極性。參與管理在具體的實施過程中，要根據員工知識化程度和參與管理的經驗采取不同方式。一般情況下，參與管理可分為如下三種形式：
（1）控製型參與管理。控製型參與管理一般適合於員工知識化程度較低、參與管理經驗不足的情況。它的主要目標是希望員工在其經驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經過篩選後，由工程師和主管人員確定解決方案並組織實施。在提出問題階段是由員工主導的，但解決問題階段主導權控製在工程師和主管人員手中。
美、日、德等國企業中的參與管理很多是采用這種模式，這種模式的長處在於它的可控性，但由於它傾向於把參與的積極性控製在現有的標準、製度範疇之內，因而不能進一步發揮員工的積極性和聰明才智。
（2）授權型參與管理。如果員工知識化程度較高，有相當多的參與管理經驗，即可采用授權型參與管理。它的主要目標是希望員工在知識和經驗的基礎上，不但提出工作中的問題和建議，而且製定具體實施方案，在得到批準後被授予組織實施的權力，以員工為主導完成參與和改革的全過程。例如美國高技術製造業和高智能服務業的員工知識化水平較高，多采用這種模式。
（3）全方位參與管理。它是指員工參與管理的程度不限於目前所從事的工作，他可以根據自己的興趣、愛好，對自己工作範圍以外的其他工作提出建議和意見。企業提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作並發揮創造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當的寬容度，企業內部擇業又有很大的自由的情況而采用的。
2.協作精神
協作精神是現代企業精神強調的重要內容。協作精神培養的方法是多種多樣的，可以通過非正式組織、團隊（或以班組、或以部門、臨時任務組織、或以興趣小組為基礎）形式來促進企業員工的協作精神。團隊在許多現代企業中已成為促進企業員工協作精神的有效手段和組織形式。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創造，是現代企業管理的基礎，是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。
3.奉獻精神
奉獻精神是與企業社會責任相聯係的一種企業精神。它是指在組織企業經濟運營過程中，關心整個社會的進步與發展、為社會多做貢獻的精神境界。企業隻有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、長遠的利益。這就要求企業積極參加社會公益事業，支持文化、教育、社會福利、公共服務設施等事業。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業注重社會責任的形象，提高企業的美譽度，強化企業的道德責任感。
企業文化導向的人本管理
·今日茶點
在企業人力資源調配、考核等方麵，培訓企業員工的企業精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現相一致的利益、文化、精神共同體。
企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特征的企業經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業行為規範、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。它可以分為企業精神文化、企業製度行為文化和企業形象物質文化三大層次。
企業文化的核心是企業精神文化，即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人本管理的導向作用，主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化與人本管理相結合的可能性還在於企業文化的二元性特征。企業文化、企業特有的價值理念和行動為準則，一方麵是由一些特定的、與企業有關的價值觀念和思維方式所構成（如顧客至上，質量第一，沒有最好隻有更好等），另一方麵也是由個人在社會化過程中帶到企業裏去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。
企業文化是亞社會文化。企業的員工走進企業時，他不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是有一定意念、信仰、價值觀念的人，這正是人力資源區別於物力、財力及自然資源的顯著特征。也就是說，企業人本管理麵對的是社會，以企業文化為導向的管理就是要把企業文化的這兩個方麵，雙向生成過程有機地融合起來，形成一個更好的企業文化，從而有利於人力資源有效管理。
企業文化為導向的人本管理可通過以下形式與過程實現：
第一，從招聘階段就開始進行企業文化，尤其是企業價值觀念的導向。企業人本管理要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體係是否一致。
第二，對招聘來的新的企業員工進行企業文化培訓，即定向（入廠、入社）教育。在這一階段不同的價值觀念和思維方式會發生激烈的碰撞，對企業存在的問題會有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片麵性，但是卻克服了老企業員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理因素加以吸收，不僅會使新的員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素，保持企業組織具有不斷變革的動力。這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。
第三，在人力資源使用過程中培養企業員工的企業精神。企業精神是企業文化的核心，即企業價值觀念和思想信念的體現。它要求有奉獻、團結協作，以人為本、創新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企業員工權利，公平對待每一個員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵員工參與企業的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權益，加強管理者與被管理者之間的溝通，形成和諧的人際關係，包括勞資關係等，以及保證員工的工資福利，等等。
總之，在企業人力資源調配、考核等方麵，培訓企業員工的企業精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現相一致的利益、文化、精神共同體。
第四，人本管理中企業文化作用的媒介形式。任何文化發揮作用都必須通過感官媒介，企業文化也是這樣。企業文化在人本管理中的媒介形式主要有：
一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用，這要求企業管理者外樹良好的企業形象，內創優美的生產工作環境等。
二是企業開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。
三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號簡明，好懂易記，易於傳播。
四是企業人力資源管理者要樹立本企業的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是直觀感性的，他（她）明確地告訴人們企業在提倡什麼、鼓勵什麼，企業員工也就知道自己應該怎麼做。這也就是“樹典型”的方法，實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行，成為企業文化中的典型人物，那麼就會更好地發揮企業文化的導向作用了。總之，企業文化導向下的人本管理會使人力資源管理更加有效，二者是一個互相促進的管理活動。
照搬照抄絕不會有出路
·今日茶點
企業文化是企業在長期的發展中產生的，是和企業的經營方向和經營戰略緊密聯係的，因此企業文化的獨特性不是刻意營造形成的。
許多企業不願付出艱辛的勞動，在文化建設上想走捷徑，就去把別人的好的企業文化照搬過來。一位服裝行業的企業家在一次會上興衝衝地對一個學者說：“我在三個月前請了某某公司（國內著名的通訊設備供應商）的一位專家，參照他們的基本法製定了一整套公司的核心價值觀，並且建立了一套鼓勵創新與競爭的管理製度，公司的企業文化大功告成，我現在總算可以鬆口氣了。”
這位學者當即問他，你是為了什麼去確立核心價值觀，你的員工接受這些價值觀嗎，你的顧客會怎麼看，他沉思了一下說，他還沒來得及認真思考這些問題。
這位企業家錯就錯在隻懂照搬照抄，沒有認識到企業文化的獨特性。從現實狀況來看，企業文化之所以有獨特性，主要是因為以下幾方麵的原因。
1.企業製度安排和戰略選擇的不同
企業文化就內容來講，是企業製度安排和戰略選擇在人的價值理念上的反映，而不同的企業又具有不同的製度安排和戰略選擇，因而對於反映企業製度安排和戰略選擇的企業文化，當然在內容上有很大的不同。例如，一個國有大企業和一個私營企業的文化不可能是相同的，海爾的企業文化與長虹的企業文化肯定也不同，因為它們在製度安排和戰略選擇上有很大的差異。
2.企業家文化不同導致了企業文化的不同
企業家文化對企業文化的影響是很大的，企業文化必然會打上企業家的文化的烙印，企業家成長的背景不同，創業期間的經曆不同，造就了他們不同的人格，個人信奉的價值觀不同，企業文化往往是很不相同的。例如，萬通的馮侖的價值理念，與萬科的王石的價值理念就相差甚遠，他們的價值理念的差異，就導致了萬通的企業文化與萬科的企業文化的差異。
3.企業不同發展階段的企業文化是不同的
新創辦企業的企業文化和那些已經發展得很成熟的企業的企業文化不同，尤其是與那些已經壯大起來的企業的企業文化很不相同。例如，剛剛創辦起來的家族企業，其企業文化中的家族血緣理念就很強，而已經發展壯大起來的家族企業，其企業文化中的製度性價值理念比家族血緣理念要強大。也就是說，企業處於不同的發展階段，有著自己特有的和自己的不同發展階段相適應的企業文化，這樣就導致了即使是同一個企業，其企業文化在不同的時期也是不同的。現在通用的企業文化與過去的企業文化就不同。
4.企業存在基礎有著很大的差異
不同的國家和地區，其社會基礎是不同的，因而企業文化也有很大的區別。有一些留學歸國人員創辦企業的過程中，就把西方企業的一些企業文化照搬了過來，結果是不成功的。可以說，企業的不同社會基礎，是決定企業文化的差異性的一個很重要的因素。
從上述幾個方麵可以看出來，不同企業的企業文化是有自己特殊性的，這種特殊性來自於企業本身狀況的不同，以及企業的社會基礎的不同。也就是說，企業文化具有企業的特性，因而並不是所有企業的企業文化都是一樣的。同樣屬於日本文化，索尼公司的企業文化強調開拓創新，尼桑公司的企業文化強調顧客至上；同樣屬於美國文化，惠普公司的企業文化強調對市場和環境的適應性，IBM公司的企業文化強調尊重人、信任人、善於運用激勵手段。
別人的企業文化雖然會對他的企業文化的塑造有啟發、借鑒的作用，但是由於自己的企業和別人的企業的各個方麵的情況都不同，因而別人的企業文化往往很難解決自己所存在的問題，所以，企業文化是不能照搬的。
企業文化是企業在長期的發展中產生的，是和企業的經營方向和經營戰略緊密聯係的，因此企業文化的獨特性不是刻意營造形成的。企業文化如果對企業經營的業績沒有幫助時，就應該立即進行文化改革。
文化建設應與時俱進
·今日茶點
時代的巨變決定了企業文化不可能是不變的，所以不能把企業文化看成為永恒不變的東西。管理者應該隨著企業的發展及企業文化的變化，不斷地調整企業文化的內容。
國內的許多企業很重視文化建設，有的企業專門聘請了谘詢公司給自己設計企業文化。有的老總認為：我有企業文化了，還不錯，和先進企業的企業文化很接近，可以高枕無憂了。
這種錯誤認識的根源在於他們認為企業文化建設是一勞永逸的事，沒有認識到企業文化是發展變化的。所謂企業文化是發展和變化的，就是指隨著生產力及企業自身的發展，企業的企業文化也必然會發展和變化，沒有一個永恒不變的企業文化。從現實情況看，企業文化的內容實際上都是在不斷地變化和發展的。
從現實狀況來看，在全世界的所有企業中，沒有任何一個企業的企業文化是永恒不變的。如果企業文化是永恒不變的範疇，那麼企業文化就會對企業的發展不僅沒有積極性，反而還會成為企業發展的桎梏。
比如說，一個企業的企業文化是一百年以前形成的，形成以後就不變了，這顯然是不行的，因為一百年前是什麼時代？而現在又是什麼時代？時代的劇變決定了企業文化不可能是不變的，所以不能把企業文化看成為永恒不變的東西。正因為如此，我們應該隨著企業的發展及企業文化的變化，不斷地調整企業文化的內容。