中國的企業文化建設之所以會走入以上的誤區，可以從以下幾個方麵來分析。
首先，從經濟基礎來看，中國的企業發展規模還處於工業的初級階段。企業文化作為一種較高級的文化管理模式，它需要企業發展到一定規模和一定階段，才能將原有的價值、理念整合成獨具特色的管理模式和經營方式。很難想象小作坊和路邊快餐店能塑造出整合程度高、有特色的企業文化，事實上，也沒有必要。因此，發展中國的企業文化需要與之相適應的經濟基礎，企業要明確自己所處的發展階段和發展目標，而不要盲目追求建設企業文化的形式。
其次，走入企業文化建設的誤區反映出我們對企業文化的實質和企業文化發揮作用的內在機製理解得還不夠深入，這是由於在中國企業文化的建設過程中，直接引進了企業文化的管理形式，而對企業文化的內涵、實質及適用條件等缺乏認真細致的研究，致使人們對企業文化與社會文化的關係、企業文化與企業管理的關係、企業文化的表層形式與企業文化的實質的關係等問題的基本理解上出現了偏差。
最後，綜觀國外企業文化的發展過程和中國企業文化發展過程中出現的問題，中國的企業和中國的經濟麵臨著前所未有的挑戰，中國的企業和企業管理也麵臨著與國際化接軌的嚴峻課題，既要麵臨同行業企業間的激烈競爭，同時又麵臨著全球化經濟和網絡時代所帶來的挑戰，在這樣的形勢下，企業文化的創新已成為企業創新不可分割的重要組成部分。
企業發展的關鍵在於製定正確的戰略規劃，企業的一切活動都要緊緊圍繞著戰略來進行。企業文化之所以重要，之所以被有的人賦予了“萬能”作用，原因就在於它能促使企業戰略更好地被執行。因為我們對企業文化發揮作用的內在機製理解得還不深入，沒有把它和戰略緊密地結合起來，所以在文化建設中才會出現“膚淺化”、“一勞永逸”、“沒有特色”等錯誤認識。縱觀世界500強企業，很多都是用強有力的文化來配合企業戰略規劃，因此才具有了強大的競爭實力。
以使命來發現工作的意義
·今日茶點
真正優秀的企業明白，其經營的目的不僅僅要賺錢，更重要的是承擔起社會責任這個使命。
一個美麗的花園裏有一棵愁容滿麵的小橡樹，它一直為不知道自己是誰而困擾。它想像同園中的蘋果樹一樣長出蘋果，像玫瑰一樣開出花朵，但它做不到。一天，一位智者告訴它：“做你自己吧，你是一棵橡樹，你要長得高大挺拔，給鳥兒們棲息，給遊人們遮陰，創造美麗的環境。你有你的使命，去完成它吧！”小樹頓覺渾身上下充滿了力量和自信，它開始為實現自己的目標而努力。很快它就長成了一棵大橡樹，填滿了屬於自己的空間，贏得了大家的尊重。
企業的使命是什麼？很多人會說，企業的性質就是贏利，企業是為利潤而存在。其實，真正優秀的企業明白，其經營的目的不僅僅要賺錢，更重要的是承擔起社會責任這個使命。企業的經營利潤固然是養活了一群人，可是作為社會組織的一部分，企業在社會這個大載體上還要承擔自己的責任和義務。
使命是組織在未來完成任務的過程，代表企業存在的理由。比如福特公司的使命：成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司，使命緊隨願景。使命是在明確企業願景的基礎上，具體地定義到回答組織在社會中的身份或角色，在社會領域裏，組織的具體分工是什麼、責任是什麼。使命是企業對自身生存發展的“目的”的詳細定位，是區別於其他企業而存在的原因或目的，也是企業走向成功未來的精神激勵和指路明燈。
鬆下幸之助是世界有名的電器公司鬆下公司的創辦人和領導人。鬆下是日本第一家用文字明確表達企業使命、精神或精神價值觀的企業。鬆下的企業文化，是鬆下及其公司獲得成功的重要因素。
鬆下精神並不是公司創辦之日一下子產生的，它的形成有一個過程。鬆下有兩個紀念日；一個是1918年3月7日，這天鬆下幸之助和他的夫人與內弟一起，開始製造電器雙插座；另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創業使命——就是消除世界貧困。所以把這一年稱為“創業使命第一年”，並定為正式的“創業紀念日”。兩個紀念日表明，鬆下公司的經營觀、思想方法是在創辦企業後的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創業紀念儀式上，鬆下電器公司確認了自己的使命與目標，以此激發職工奮鬥的熱情與幹勁。
鬆下幸之助認為，人在思想意誌方麵，有容易動搖的弱點。為了使鬆下人為公司的使命和目標而奮鬥的熱情與幹勁能持續下去，應製定一些戒條，以時時提醒和警戒自己。於是，基於企業的使命和目標，鬆下電器公司首先於1933年7月，製定並頒布了“五條精神”，其後在1937年又議定附加了兩條，形成了鬆下七條精神：產業報國的精神、光明正大的精神、團結一致的精神、奮鬥向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應形勢的精神、感恩報德的精神。
鬆下精神是鬆下使命的導航儀，在鬆下公司的成長中形成，並不斷得到培育強化，它是一種內在的力量，是鬆下公司的精神支柱，它同使命感散發出強大的凝聚力、導向力、感染力和影響力，可以激發與強化公司成員為社會服務的意識、企業整體精神和熱愛企業的情感，可以強化和再生公司成員各種有利於企業發展的行為，如積極提合理化建議，主動組織和參加各種形式的改善企業經營管理的小組活動；工作中互相幫助，互諒互讓；禮貌待人，對顧客熱情服務；幹部早上班或晚下班，為下屬做好工作前的準備工作或處理好善後事項等，成為鬆下公司成功的重要因素。
對現在很多的中國企業來說，“企業使命與社會責任”還是一個相當新的概念。在馬斯洛的五大需求中，企業同樣需要自我實現，而使命就是企業自我實現的終極目標。企業需要通過銷售產品和服務來獲得社會的認同，得到社會的歸屬感。在市場競爭激烈的過程中，優秀的管理者要時刻保持清醒的頭腦，始終如一地肩負起企業應有的社會使命，從而使企業始終走在正確的航道上。
無論是以結果為主要評判標準，還是以過程為導向，管理者都能很容易看到使命感對個人動能的影響。有使命感的人不僅具有高度的責任感，而且會專注於目標的達成，具有極強的行動動力；相反，如果一個人對事情的看法流於平庸，做事就會馬馬虎虎、敷衍、漫不經心，就有可能失敗。而企業是由一個個成員組成的，成員的使命感將會對企業的發展產生重大影響。
優秀的管理者會通過發掘企業的使命而為企業輸送動力和活力。吉姆·柯林斯在他的著作《基業長青》中說道：“每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的。”麥當勞傳遞的是快樂、便捷的美食文化，而迪士尼的使命是使人們享受到更快樂的生活。在一個企業內部中，如果沒有使命，團隊成員則無所追求；而具有崇高使命的企業，能夠讓平凡的人做出非凡的成就，能夠讓每一個成員感受到責任感，並因為責任的產生而獲得更加努力工作的動力，從而使企業取得更高成就和更大成功。
很多平庸的管理者總是會感歎卓越管理者在團隊管理和建設上的舉重若輕，而發掘企業的使命感、加強企業的使命管理就是舉重若輕的方法之一。NBA一位著名籃球教練對隊員們說：你隻有看到籃筐，你才可能把球投進。對於管理者而言，有責任為團隊和成員找到組織的籃筐（使命），發現工作的價值和意義，為企業的前進和發展輸入源源不斷的內在動力。
如何找到企業的使命？德魯克的企業使命理論對於幫助管理者找到企業使命提供了一個很好的方法。他從以下幾種角度對企業使命進行了定義：我們的事業是什麼，哪些人是我們的客戶，他們在哪裏，他們希望獲得的價值是什麼；我們的事業將會發展成什麼樣子；我們該如何注意人口、經濟、趨勢、競爭的變化；我們該如何滿足客戶尚未滿足的需求；商業環境的哪些變化會對我們的事業造成嚴重衝擊。回答了這些問題，企業的使命就會清晰起來。
共同的願景成就基業長青
·今日茶點
管理者必須明確，一個企業的願景必須是共同的，是員工普遍接受和認同的。如果沒有共同的願景，企業就不可能基業長青。
德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？這正是企業戰略與文化的建立都必須遵循的三個原點，而這三個問題集中起來正體現了一個企業的願景。
如果沒有願景，組織就失去了未來的發展方向。願景作為一種未來的景象，產生於領導者思維的前瞻性。如果領導者希望其他人能加入到自己的旅途中，他必須知道要往何處去。有前瞻性並不意味著要先知先覺，而是要腳踏實地地確定一個企業的前進目標。願景能激勵大家一步步邁向未來。
願景能夠幫助企業得到員工真正的忠誠。一個卓越的領導者必須首先明確自己對未來願景的認識，然後才能爭取下屬接受共同的願景。一個人做某事的動機分為外在和內在兩種，外在的動機不可能讓人把工作本身當作一種使命和事業，隻有內在動機產生的動力才能成就超常的結果，而一個組織的內在動力就是來自於組織的共同願景。
餐館連鎖店運營商IHOP曾因為其烤薄餅而深受消費者青睞。到了20世紀90年代，IHOP的經營似乎已經不受控製，與其說它是個餐館運營商，不如說它是一家房地產開發企業，因為它開發了很多新的店鋪出售，自己隻經營其中的10%。當斯圖爾特於2001年12月成為該公司的CEO時，她發現公司已經出現了分化，更為嚴重的是組織非常渙散。曾經強大的IHOP品牌已經失去了自己的意義，特許經銷商也將每家餐廳作為獨立的企業進行經營，所以各家餐廳的特點、服務、效率和質量也不相同。由於公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。
對於未來，斯圖爾特決定不僅要恢複IHOP作為全國性品牌的榮耀，還提出了一個企業共同願景：將IHOP發展成最棒的家庭式連鎖餐廳。
斯圖爾特明白自己的任務是建立一個統一的品牌。公司管理層負責製定標準，並督促其執行。最為重要的是，公司內的每個人都需要獲得工具支持，以提供最佳的顧客體驗。
斯圖爾特如何傳遞她的願景？第一年，她將大部分的時間用於傾聽員工和特許加盟商的聲音，同時進行了更廣泛的顧客調查。最為關鍵的是，她實施了一個培訓項目，其焦點集中在IHOP的品牌優勢和每位員工在實現該願景中擔當的角色上。她的努力得到了回報。公司不僅實現了自己的服務宗旨，即“來時饑腸轆轆，走時開開心心”，且到2003年末，同店銷售額提升了近5%，這是公司近10年來的最好業績。
斯圖爾特對成功的過程進行了完美的詮釋，即通過分享願景，集中企業的關注焦點，打造發展戰略。這是最為關鍵的要素。
管理者必須明確，一個企業的願景必須是共同的，是員工普遍接受和認同的。如果沒有共同的願景，企業就不可能基業長青。共同願景就如企業的靈魂，喚起每一個人的希望，令人歡欣鼓舞，使每一個人都能激發出一種力量，為實現願景而更加努力。一個沒有共同願景的企業很難強大，即使強大了也難以持久，而一個真正有共同願景的企業會更容易獲得成功。
重組的難點在於文化重組
·今日茶點
21世紀企業之間的競爭，最根本的是企業文化的競爭。誰擁有文化優勢，誰就會擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。
文化重組是企業重組最緊迫也是最關鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關係到重組企業能否形成強大的凝聚力、向心力，能否實現快速融合形成競爭優勢。美國保羅·托馬斯和大衛·伯恩在《執行力》一書中指出，21世紀企業之間的競爭，最根本的是企業文化的競爭。誰擁有文化優勢，誰就會擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。
2005年9月，海信集團購買廣東格林柯爾所持的科龍電器26.43%股份，由此海信成為科龍電器的第一大股東和實際控製人，並購企業的規模（被購企業年銷售額84億元）和並購金額（收購金額為9億元）雙雙創下了中國家電並購史新高。
海信這次並購的戰略性體現在中國同時具備黑電（黑色家電，如彩電）與白電（白色家電，如冰箱）話語權的企業一個也沒有，雖然TCL、康佳等黑電巨頭對白色領域覬覦已久，投入可觀，但依然無能為力，而黑電巨頭海信將借並購白電巨頭科龍占據黑白電雙強的競爭地位。
海爾、TCL、海信和長虹都有並購科龍的實力，為什麼最後花落海信呢？海爾的戰略重心是全球產業集群的運作，實現品牌和銷售的國際化，收購科龍偏離了這一目標。TCL則是在並購湯姆森後出現深陷泥沼的跡象，並購科龍是有心無力。而長虹進軍白電奔波多年毫無收獲，收購科龍的確是條捷徑，但長虹的黑電品牌地位下降，重振黑電比收購科龍更重要。
而海信集團發展一帆風順，形成了年產1000萬台彩電、300萬套空調、400萬部CDMA手機、160萬台冰箱、100萬台計算機及防火牆、服務器等數碼設備的強大產能，截至2004年在國內外擁有20多個公司，淨資產達48億元，銷售收入273億元。海信主業的贏利為並購科龍創造了很好的財務條件。
那麼，海信為什麼要收購科龍呢？除了想占據黑白電雙強的競爭地位外，還有快速提升營業規模的考慮。2004年海信的營業收入是270億，排名家電企業第三。2005年4月，掌門人周厚健透露了海信集團的發展計劃：“我們希望做百年海信，2010年實現銷售收入1000億元，成為世界知名品牌。”在並購科龍前，海信已收購有100萬台冰箱產能的南京伯樂和浙江先科空調（增加300萬台產能）。
科龍旗下科龍、容聲、康拜恩三大品牌冰箱總銷量位居全國第一，11次奪得全國銷量冠軍。空調方麵也僅次於格力、美的、海爾三大品牌。收購科龍前，海信的冰箱完全不成氣候，不僅銷售額低，利潤更低，2004年海信冰箱的毛利為7.73%，而同期科龍冰箱的毛利率是29.17%。收購科龍後，海信將一改以往缺乏拳頭產品的缺陷，冰箱業務將形成較大的領跑優勢，而空調業務衝擊老大也是完全有可能的。
但海信並購科龍最終以失敗告終。自2005年9月海信集團從顧雛軍手上接管科龍後，更名後的海信科龍，在新老板手中公司高管震蕩不斷。海信空降的蘇玉濤、石永昌、楊雲鐸、王士磊來了又走。到2008年8月，科龍的原高管幾乎全都離開了海信科龍。
原因在於海信和科龍存在巨大的文化差異。科龍和海信都是巨無霸型家電企業，雙方的企業文化已經根深蒂固，不幸的是兩種文化截然不同，相互衝突。海信的隊伍接管科龍，雙方內部的企業文化到底誰融合誰是個大問題。科龍原高管認為他們從激烈競爭的市場中拚殺出來，代表了廣東企業經營管理的先進水平，而廣東企業的管理水平放在全國都是領先水平，作為受政府扶持的國企海信應該向科龍學習；海信空降兵卻以“救世主”的麵貌出現，並不認可科龍原高管的經營管理水平，否則科龍怎麼會有如今這種局麵。為此，雙方在權力和利益分配上難以達成一致，明爭暗鬥不斷，最後的結果是雙輸。
世界級的企業一定是基於本土文化之上的企業，如德國的精密製造業、法國的時尚業、美國的娛樂業等等，都與各自國家和民族的文化密切相關。文化是一種能力，是一種競爭力。資本並購不僅要看雙方優勢互補，還得注意雙方企業文化是否存在巨大衝突，這是海信並購科龍帶給我們的寶貴啟示。