任務的基礎單位是項目管理
·今日茶點
不同的組織形式各有利弊，相互之間並不排斥，可以用於同一項目的不同階段，也可用於同一組織的不同項目，決策者應根據項目的不同特點及其條件進行正確選擇。
項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用係統論對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控製，旨在實現項目的特定目標的管理體係。
項目管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次管理過程。在一般規模的項目中，項目管理由項目經理帶領少量專職項目管理者完成，項目組織中的其他人員，包括技術與非技術人員負責完成項目任務，並接受管理。
項目管理的職能與其他管理的職能是完全一致的，即對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控製。資源是指項目所在的組織中可得的、為項目所需要的那些資源，包括人員、資金、技術、設備等。在項目管理中，時間是一種特殊的資源。項目管理的任務是對項目及其資源的計劃、組織、協調、控製。切記不能將項目管理的任務與項目本身的任務混淆。
項目管理的對象是項目，即一係列的臨時任務。“一係列”在此有著獨特的含義，它強調項目管理的對象——項目是由一係列任務組成的整體係統，而不是這個整體的一個部分或幾個部分。其目的是通過運用科學的項目管理技術，更好地實現項目目標。不能把項目管理的對象與企業管理的對象混為一談，項目隻是企業龐大係統的一部分；也不能把企業管理的目的當成項目管理的目的，企業管理的目的是多方麵的，而項目管理的主要目的是實現項目的預定目標。
項目在實施過程中，實現項目目標的責任和權力往往被集中到一個人或一個小組身上。由於項目任務是分別由不同的人執行的，所以項目管理要求把這些任務和人員集中到一起，把它們當作一個整體對待，最終實現整體目標。因此，需要以係統的觀點來管理項目。
項目管理的組織形式就是項目實施時所采用的領導組織機構形式，主要有三大類。
1.職能製組織形式
職能製組織形式是把不同的管理機構，按職能從上到下分層次進行組織管理的形式。
職能製的優點是能夠集中專業人才，進行專業管理，使他們充分發揮各自專長。但是，這種組織形式是按職能層次劃分的，不同的職能部門有不同的業務目標，往往過多地強調本部門的業務，而忽視項目的總體目標；由於實行多頭領導，不利於資源的集中使用，有時會妨礙對項目實施過程的統一指揮；涉及複雜的大中型項目時，職能製的內部會在資源安排等問題上發生矛盾，造成管理上的混亂。
2.專業項目製組織形式
專業項目製的特點是按專業分工的原則，從項目管理部門中抽出一名項目經理，從各有關職能部門抽調專業人員，按不同項目而成立組織機構。這種形式主要用於時間緊迫的工程項目，因此又被稱為工程隊項目組織。
專業項目製的主要優點是目標單一、責任明確、指揮統一。項目經理可以直接控製一切必要的資源，集中統一指揮，充分發揮資源的作用；項目經理對上級部門以及對項目的成敗均負有直接責任。各類專家集中在一起工作，造成一種團結合作的氣氛，有助於相互交流，提高業務水平和工作效率，順利實現項目的目標。
但這種組織也有缺點：
項目組織具有臨時性。工作人員流動頻繁，沒有長遠目標，會影響工作情緒。
各類人員在一起工作，實際工作量不等，會出現忙閑不均的現象。如施工前期，供料人員、施工人員任務繁忙，而設備安裝人員卻無事可做。施工後期則相反。
專業項目組織形式和其他項目、職能部門同屬於一個水平係統，容易造成不同項目之間、項目與職能部門之間的矛盾。
項目經理權力很大，而他們的精力與能力是有限的，很難勝任內部的各類控製與協調工作。如果項目經理的權力較小，這種形式的缺點便暴露得尤為明顯。
3.矩陣製組織形式
矩陣製組織形式是一種使直線職能製的縱向管理係統與橫向的項目協調係統相結合、縱橫交錯的組織結構。
同時實施幾個項目時，為了充分合理地使用技術人才，用較少的人力完成較多的項目，則矩陣製是一種比較合適的形式。其優點是：
加強了各職能部門之間的橫向聯係，具有較強的適應性和機動性，能更好地調動各類人員的積極性，有利於管理專業化。
矩陣製使職能製與專業項目製有機地結合起來，使職能機構的長期目標和項目的具體目標得到統一協調。
矩陣製的主要缺點在於各職能部門的人員都是雙重領導，既受所屬部門的直接領導，又受項目經理的間接領導。
因此必須有周密的計劃、良好的控製，才能使項目管理獲得成功。當項目機構和職能機構配合不佳時，會相互埋怨，項目經理會感到對職能機構無能為力，而職能部門負責人則感到項目經理過多地幹涉了其職權，從而影響了雙方的工作效率。
上述三種組織形式各有利弊，相互之間並不排斥，可以用於同一項目的不同階段，也可用於同一組織的不同項目，決策者應根據項目的不同特點及其條件進行正確選擇。
項目管理的九大領域
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參與項目的每一個人都必須準備用項目“語言”進行溝通，並且明白他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。
項目是指一係列獨特的、複雜的並相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規範完成。項目管理包括項目整體管理、項目範圍、質量、成本、時間、資源等九大領域。
1.項目整體管理
項目整體管理是項目管理的一個部分，是為了正確地協調項目所有組成部分而進行的各個過程的集成，是一個綜合性過程。其核心就是在多個互相衝突的目標和方案之間作出權衡，以便滿足項目利害關係者的要求。
項目整體管理由以下三個關鍵性的子過程組成：第一個是規劃的子過程，叫製訂項目計劃；第二個是執行的子過程，叫項目計劃執行；第三個是控製的子過程，叫整體變更控製。雖然所有的項目管理過程都在某種程度上貫穿了項目全過程，但這三個過程卻是完全貫穿於項目始終的。
（1）製訂項目計劃。利用其他規劃子過程的結果，將其綜合成一個首尾一致、連貫的文件。
（2）項目計劃執行。執行項目計劃，即實際開展列入項目計劃中的各項活動，完成其中的工序，執行其中的任務等。
（3）整體變更控製。協調貫穿、涉及或影響整個項目的變更。
2.項目人力資源管理
項目人力資源管理是項目管理的一部分，是為了保證最有效地使用參加項目者的個人能力。其中包括下麵的幾個主要過程：
（1）組織規劃。確定、記錄，並分派項目角色、責任和互相通報的關係。
（2）招聘人員。招收項目需要的人員，並將其分派到需要的工作崗位上。
（3）班子建設。培養個人的和集體的工作能力，提高項目管理水平。
3.項目時間管理
項目時間管理是項目管理的一個部分，是為了確保項目按時完成的過程。主要子過程有：
（1）活動定義。找出為創造各種項目的可交付成果必須進行的具體活動。
（2）活動排序。找出活動間的依賴關係，並形成文件。
（3）時間估算。對完成各個活動所需時間單位的數目進行估算。
（4）製定時間進度表。分析活動順序、活動時間和資源要求，製定項目時間進度表。
（5）時間控製。控製項目進度的變化。
4.項目費用管理
項目費用管理是項目管理的一個部分，是為了保證在批準的預算內完成項目。費用管理主要有：
（1）資源規劃。確定為完成項目中的活動，要用何種資源（人、設備、材料），以及每種資源的數量。
（2）費用估算。估算完成項目各活動所需資源的費用。
（3）費用預算。將總費用估算分攤到各工作細目上去。
（4）費用控製。控製項目預算的變更。
5.項目質量管理
項目質量管理是項目管理的一部分，是為了保證項目能夠滿足原來設定的各種要求。其中主要的過程有：
（1）質量規劃。確定哪些質量標準適用於本項目，同時確定應如何達到這些質量標準。
（2）質量控製。對項目的各種結果進行監督，確定這些結果是否符合有關的質量標準，進而找出辦法，消除那些造成不良後果的原因。
（3）質量保證。對項目進展情況定期進行全麵的評價，以便使工程項目能夠達到有關的質量標準。
6.項目範圍管理
項目範圍管理是項目管理的一個部分，就是確保項目不但完成全部規定要做的工作，而且最終成功地達到項目的目的。基本內容是定義和控製列入或未列入項目的事項。項目範圍管理的主要過程包括：
（1）啟動。讓組織投身於項目的下一階段。
（2）範圍規劃。編寫一份書麵範圍說明書，作為將來項目決策的基礎。
（3）範圍定義。將主要的項目可交付成果劃分為較小、更易管理的不同組成部分。
（4）範圍核實。正式認可項目的範圍。
（5）範圍變更控製。控製項目範圍的變更。
7.項目溝通管理
項目溝通管理是項目管理的一部分，即在人、思想和信息之間建立聯係，這些聯係對於取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準備用項目“語言”進行溝通，並且明白他們個人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息被及時、準確地提取、收集、傳播、存貯，以及最終進行處理。其中主要的過程如下：
（1）溝通規劃。確定利害關係者對於交流和溝通的要求，即誰需要什麼樣的信息、何時需要以及應怎樣將其交到他們手中。
（2）信息分布。將所需的信息及時地提供給項目的所有利害關係者。
（3）進度報告。收集並分發傳播項目的進度信息。其中包括狀況報告（目前情況）、實施情況測算（任務完成得如何）以及預測（完成之後我們將會達到的狀況）。
（4）收尾善後工作。提取、收集並分發傳播項目完成的資料。
8.項目風險管理
項目風險管理是項目管理的一部分，需要的過程有識別、分析不確定因素，並對這些因素采取應對措施。項目風險管理要把有利事件的積極結果盡量擴大，而把不利事件的後果降低到最低程度。主要過程有：
（1）風險識別。確定哪些風險會影響到本項目，並將每一項風險的特征都記錄在案。
（2）風險量化。估計可能發生的範圍及其發生的可能性大小。
（3）提出應對措施。確定對機會而采取的加強步驟和對威脅而采取的減緩步驟。
（4）應對措施控製。對項目進展過程中風險出現的變化采取應對措施。
9.項目采購管理
項目采購管理是項目管理的一部分，需要進行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務（為簡單起見，貨物和服務，不管是一種還是多種，以後一般都簡稱為“產品”）。
主要過程包括：
（1）采購規劃。確定要采購何物以及何時采購。
（2）產品規劃。編製產品要求文件並找出潛在的來源。
（3）詢價。根據具體情況，取得報價、標價或建議。
（4）選擇來源。從可能的賣方中選擇。
（5）合同管理。管理同賣方之間的關係。
（6）合同收尾。完成並結算合同，包括解決任何未決的事項。
項目管理的四項原則
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在項目管理過程中，要考慮資金的時間價值，考慮機會成本。
項目管理是企業管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看，項目管理優劣決定了企業效力與可持續發展能力。項目管理優，則企業強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業動力缺失、舉步維艱。
加強和優化項目管理，應遵循以下原則：
1.決策的科學化、民主化原則
一方麵，在項目決策過程中必須尊重客觀規律，按照科學的程序進行決策。所謂科學程序就是堅持“先論證，後決策”的原則，必須做到先對項目進行調查研究和論證，然後進行決策。堅決杜絕“邊投資，邊論證”，更不應該采取“先決策，後論證”的違反客觀規律的做法。
另一方麵，社會化大生產的特點是投資項目規模大，投資多，技術複雜，牽涉麵廣。單憑個人決策經驗很難作出正確判斷，這就需要貫徹民主的原則，依靠群眾的智慧，廣泛聽取經濟、技術、管理等各方麵專家的意見，集思廣益，發揮他們的聰明才智，實行決策的科學化、民主化。
2.係統性原則
係統性原則就是把項目看做國民經濟大係統中的一個子係統，從整個係統的角度看項目的可行性與實際效用，同時，從項目內部各要素之間的相互關係中尋求其總體效益的最優化。在社會化大生產條件下，項目與企業和行業存在著密不可分的關係，新上一個投資項目，必然會打破原有的關係和利益格局，形成新的平衡協調關係。
這樣，就需要妥善解決一係列新問題，如原材料、燃料、動力、交通運輸及其他企業協作配套能力等。如果不能依賴現有的條件解決以上矛盾，就必須對這些方麵進行相關投資。
在項目管理的前期論證中，要全麵評價項目及所需的相關投資，考慮投資主體的投資承受力和項目投產後的產品協作配套能力等。另外，在項目本身的運作過程中，要搞好項目周期各階段、各環節的銜接和組織，進行有效的指揮和協調，達到項目係統目標最優化。
3.重視資金的時間價值原則
在項目管理過程中，要考慮資金的時間價值，考慮機會成本。簡單說，資金的時間價值是指資金投入使用後隨時間推延而帶來的增值。這一增值具體反映在利息上。
由於資金投入的生產領域不同，會使所得的積累有多有少。無論是從國家還是從企業來看，都必須以盡可能少的資金占用，獲取最大的物質財富。因此，在考慮資金投入時就要比較分析，究竟采用何種方式、究竟投入哪一生產領域才能獲得資金的增值，講求資金的時間價值。
另外，由於資金擁有量並不是無限的，一筆資金用於這一項目的投資，實際也就放棄了它在另一些項目上的投資使用。也就是說，我們在進行這項投資時，實際上是以放棄其他一些項目的投資為代價的，這種代價就稱之為機會成本。如果放棄的這種代價相對正進行的投資來看比較小，則表明正進行的投資是有利可圖的、可行的；反之，則是不可行的。
在項目管理中重視資金的時間價值，重視資金的機會成本，實際上就是要求我們不能僅從靜態角度分析評價項目的投資利稅率的高低，投資回收期的長短，還要從動態角度分析資金在利率變動的情況下、在一定利息情況下，資金的總收益如何，從而推斷項目在經濟上的可行性，使資金利用效果達到最大。
4.責任、利益、風險對稱的原則
項目管理的責任、利益、風險是相對稱的。沒有責任與利益的統一，項目主體不可能真正承擔投資風險，投資效益也就成為一句空話。因此，要賦予投資主體嚴格的經濟責任，明確“誰決策，誰負責”。同時，作為投資主體應是形成的新資產的所有者和受益者，做到“誰投資，誰受益”、“誰受益，誰承擔風險”，使項目主體真正以自己的經濟生命承擔投資風險。這樣，才能真正調動投資者、項目管理者等各方麵的積極性，使項目獲得預期效果。
項目經理人的職責
·今日茶點
一個項目經理若希望下屬工作順利，完成進度、預算等指標，則必須告訴他們如何開展工作，這就是培養員工。
要圓滿地完成項目，關鍵在於管理項目的人。管理程序和技術隻不過是協助人工作的工具。製訂計劃、實施控製等管理技術是必不可少的，但掌握這些技術的人員——項目經理和項目團隊的思想、作風、能力等卻是項目成功的關鍵。