項目經理的最終職責是確保全部工作在預算範圍內按時、優質地完成，從而使用戶滿意。用戶是提出需求並願意提供資金以實現項目需求的組織或個人，用戶滿意是項目管理的目標之一。項目經理在項目中負有領導項目的計劃、組織和控製的責任，以帶領項目團隊實現項目目標為己任。如果把項目團隊比作一個運動隊，那麼項目經理就是教練；如果把項目團隊比作一個交響樂團，那麼項目經理就是樂團的指揮。項目經理領導項目團隊完成項目的所有工作。
1.製訂計劃
項目經理要明確項目有哪些工作要做，並就這些任務與用戶取得一致意見。接下來，項目經理與項目團隊就這些任務進行溝通交流。隻有這樣，他們才能夠達成共識，最終圓滿地完成項目。
項目經理是項目的帶頭人，應領導項目團隊成員一起製訂項目的計劃。在項目的實施過程中要確保項目的工作更詳細、措施更合理、項目團隊成員的工作更投入。同時，項目經理應與用戶一起對該計劃進行評價，以便獲得用戶的認可。
項目經理要建立一個項目管理信息係統，以便將項目的實際進程與項目的計劃進程隨時進行比較，找出項目實際進程與項目計劃進程之間的偏差，再根據偏差的大小采取糾正措施。
2.進行組織
組織工作涉及為開展項目工作獲取必要的資源。
首先，項目經理應決定哪些工作由組織內部人員完成、哪些工作由組織外部的協作者（如承擔單位或顧問公司）來完成。
由組織內部進行的工作，項目經理應當把任務落實到具體負責的人，同時具體承擔工作的人員應對項目經理作出承諾（書麵的）。
由外部協作者完成的工作，項目經理應對其工作範圍作出明確的劃分，與每位協作者協商，達成合約，簽訂合同。此外，項目經理還要對合同的執行過程進行監督，發現問題要及時協調處理，不在自己的職責範圍之內的工作，應及時向上級報告。
對於大型項目，項目經理應為下屬的項目團隊選派團隊領導。
組織工作應營造一種工作環境，使所有成員作為項目團隊的一員，並能夠以高昂的士氣投入工作。
3.實施控製
為了實施對項目的監控，項目經理應熟練使用項目管理信息係統對項目的各個環節進行控製。這一係統使得項目經理能夠了解哪些工作對完成項目目標有意義，哪些工作對項目來說是徒勞無功的。
項目團隊成員可通過這樣的管理信息係統掌握所承擔任務的工作進程，並定期提供有關工作的實際進展情況、時間進度及成本的相關資料，定期召開項目工作評審會議以對這類資料加以補充。如果實際工作進程落後於預計進程，或者發生意外事件，項目經理應立即采取補救措施。
4.承上啟下
項目經理的地位位於上層管理部門和項目團隊之間。他們一方麵是管理層的一部分，要行使管理職能；另一方麵，他們又是上傳下達的渠道，要讓員工們明確組織的目標和上級的要求。
項目經理一方麵被團隊員工們視為上級的聽差；而另一方麵，當他們向上級反映團隊員工的要求、願望時，又可能被上級認為是員工的“同謀”。因此，項目經理經常處於一種比較矛盾的狀態，他們承受的壓力很大。
5.傳遞經驗
項目經理可以積累相當豐富的管理經驗。項目經理應當而且也必須把這些經驗教訓傳授給項目團隊成員。在項目選擇階段，項目經理要提出建議，說服別人支持某個項目，或者作為一個成員參加評審。在其他項目經理征求意見或進行非正式交談時，要把經驗傳遞給其他項目經理。
項目經理通過計劃、組織、控製來領導項目工作，但絕不可大權獨攬，應使團隊成員參與進來，使他們為圓滿完成項目作出更大的努力。
6.培養員工
項目管理在我國的很多行業往往是一個“意外的職業”，人們往往是偶然、不自覺地參與到項目中，很少有人受過規範的基本管理技能方麵的訓練，管理經驗是非正式學到的。在這樣一種情況下，客觀上要求項目經理在努力學習項目管理的理論基礎的同時，也要通過工作或在與他人相處的過程中學習如何管理項目。
為了做好項目工作，項目經理除了自己學習項目管理之外，還必須教給下屬一些職業技巧，這更多的是出於實際工作的需要。一個項目經理若希望下屬工作順利，完成進度、預算等指標，則必須告訴他們如何開展工作，這就是培養員工。
從上麵有關項目經理的責任分析中可以看出，項目經理在項目範圍內擔當著類似總經理的角色，因此項目經理應該是總經理式的人才。
（1）項目經理應具備的素質。具體包括以下幾個方麵：管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者；擁有成熟的個性，具有個性魅力，能夠使項目小組成員快樂、有生氣；與高層領導有良好的關係；有較強的技術能力；有豐富的工作經驗，曾經在不同崗位、不同部門工作過，與各部門之間的人際關係較好，這樣有助於其開展工作；具有創造性思維；具有靈活性，同時又具有組織性和紀律性。
（2）項目經理應具備的性格。具體包括以下幾個方麵：誠實、正直、熱情；遇事沉著、冷靜、果斷；善於溝通；反應敏捷；精力充沛、堅忍不拔；自信、具有進取心；善解人意。
製訂科學的項目計劃
·今日茶點
項目計劃的製訂與修改都是很麻煩的事情。尤其是在項目計劃的製訂階段，項目經理、業主、管理者、技術人員等都要積極參與，一定要讓計劃既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草率應付。否則，後麵的工作再出色，項目都很難成功。
項目計劃是決定項目成敗的關鍵，項目計劃不僅能保證不會遺忘主要任務，還能清楚地說明了誰負責、誰有責任、誰有職權；不僅預先確定了某項任務與其他任務的依賴關係，還可用於衡量對照各種狀態，最後則用於判斷項目、管理者及各成員的績效。項目計劃是監控、跟蹤及控製的重要工具，也是一種交流和管理的工具，並且具有強烈的督促作用。
1.製訂項目計劃的七項建議
把精力集中到工作上，要抓住實際工作這一根本。
當麵對問題時，要問一問以前是如何處理的，以便獲得以往的經驗。
避免過於樂觀的估計，尤其在項目初期更是如此。
應當討論項目的計劃，而所製訂的項目計劃應當對整個項目範圍都有效。
光用一張圖來表示一個計劃是不完整的，相關的說明是非常必要的。
必須在得到盡可能多的信息後，再製訂計劃或對計劃進行調整。
項目計劃在分發、內容和格式上都必須保持一致性。
項目計劃的製訂與修改都是很麻煩的事情。尤其是在項目計劃的製訂階段，項目經理、業主、管理者、技術人員等都要積極參與，一定要讓計劃既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草率應付。否則，後麵的工作再出色，項目都很難成功。
2.項目計劃涉及的關鍵問題
什麼（What）：項目經理與項目團隊應當完成哪些工作。
怎樣（How）：如何完成這些工作和任務。
誰（Whom）：確定承擔工作分解結構中每項工作的具體人員。
何時（When）：確定各項工作需要多長時間，何時開始，確定每項工作需要哪些資源等。
多少（How?much）：確定WBS中每項工作需要多少經費。
哪裏（Where）：確定各項工作在什麼地方進行。
要使項目目標得以順利實現，必須明確項目目標，綜合分析與考慮各種因素，權衡利弊，揚長避短。
3.在項目計劃製訂過程中一般應遵循的原則
（1）目的性。任何項目都有一個或幾個確定的目標，以實現特定的功能、作用和任務，而任何項目計劃的確定都是圍繞項目目標的實現而展開的。項目計劃具有目的性。
（2）係統性。項目計劃本身是一個係統，由一係列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間既相對獨立，又緊密相連。因此，項目計劃具有係統的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征，是一個有機協調的整體。
（3）動態性。這是由項目的壽命周期所決定的。一個項目的壽命周期短則數月，長則數年。在此期間，項目環境常處於變化之中，計劃的實施會偏離項目基準計劃，因此項目計劃要隨著環境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證項目目標完成。這就要求項目計劃要有動態性，以適應不斷變化的環境。
（4）相關性。項目計劃是一個係統的整體，構成項目計劃的任何子計劃的變化都會影響到其他子計劃的確定和執行，進而最終影響到項目計劃的正常實施。製訂項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性。
（5）職能性。項目計劃的製訂和實施不是以某個組織或部門內的機構設置為依據，也不是以自身的利益及要求為出發點，而是以項目和項目管理的總體及其職能為出發點，涉及項目管理的各個部門和機構。
4.項目製訂計劃過程的五個步驟
（1）確定項目目標。在製訂計劃時對項目目標的各種指標、終結物要有明確認識。
（2）確定項目模式。確定模式的重點是事先設計好完成項目所需的各項工作。
（3）估計並安排項目進度。重點是確定各項任務的持續時間、所需獎金及其他資源，要對任務進行盡可能正確的估計。
（4）平衡計劃。項目與常規工作之間可能存在衝突，所以需要做好平衡工作。
（5）批準及公布計劃。製訂計劃的最後一步是把綜合計劃發給項目組成員、管理部門及其他感興趣的人，等待審批，獲得批準後公布計劃。至此計劃工作告一段落。
項目成功管理的標誌
·今日茶點
時髦的理念、新穎的方法、流行的工具並不一定會對項目的成功起促進作用。項目經理一定要對項目所處的內外環境有冷靜的認識。
項目管理是一種係統過程，要想獲得項目管理的成功，管理者不僅要理性決策，對項目的多個問題進行優先排序，找出最適合的答案，還要遵循一定的原則之下選擇項目。除此之外，管理者還需要對影響項目成敗的各種因素了然於胸。
1.理性決策是項目選優的本質
做出理性決策的過程從根本上來說是一個對多個選項進行優先排序的過程。最佳選項升至序首，而最差選項則降至序尾。
試舉購車選擇的案例，購車人會有很多不同的選擇標準，包括價格、性能、款式、安全性和品牌知名度等。甲車可能在價格、性能和安全性方麵最佳，但在款式、品牌方麵一般。與甲車相比，乙車可能在款式、品牌方麵最佳，但在價格、性能和安全性方麵居中。
哪輛車更好？答案取決於購車人的意願，是考慮實惠（價格、性能和安全性），還是考慮身價（款式和品牌）。若認為前者重要，則選甲車；若認為後者重要，則選乙車。
決策需要確定選項的優先性。因此，無論采用什麼樣的決策工具，這個工具都應具有對選項進行分階排序的內在功能。
2.選擇項目的五項規則
（1）明確定義的選擇準則。選擇項目要遵從明確定義的選擇準則。這些準則應用大號的黑體字寫出，並張貼在會議室的牆上。項目評估及篩選決定就在這樣的會議室裏進行。每次篩選會議開始，評估人員應按儀式要求複述這些準則。在會議過程中，大家不應為某一機構“能夠”發財的可能性而分散注意力，而應按選擇準則的要求，集中分析這個機構是否“需要”來發這個財。
（2）遵循項目篩選的程序。選擇項目不能隨意地進行，應不斷改進做法，並嚴格地遵循。即使是機構中的權威人士，也應遵守這些程序。隻有這樣，作出的決策才不會過於專斷。程序中也應有檢驗步驟，否則，這些不負責任地推動某一項目的權威人士就會說：“因為當時它看起來確實是個好項目。”
（3）做好應對質疑的準備。涉及項目潛在收益和成本的所有結論都應受到質疑。項目支持者傾向於放過一些潛在的問題，他們繪出的項目收益圖景總是典型的玫瑰色。同樣，項目批判者總是用最糟的顏料來給項目圖景著色，並會舉出各種實例來支持自己的立場。防止過分樂觀或悲觀的最有效途徑是就支持者和批判者的主要斷言的準確性進行提問。
（4）任命一個項目篩選班子。所有項目都服務於多重目的，並有著多重影響。顯然，項目篩選班子應由代表性較強的個體來組成。項目篩選班子應有反映工程、市場、財務和生產等不同方麵的成員組成。
（5）項目核心人物參與項目選擇。讓項目的核心人物參與項目選擇有兩個原因：
一是如果項目經理在某項目選擇中擔當了某種角色，他們就會自動地在這個項目上押寶。當項目實施時，他們就會幹勁十足地實現項目目標，因為他們參與了它的立項。
二是如果他們被視為局外人，他們就會被動地理解隻是實施項目而已。這樣，就項目生命周期而言，可以保持立項和項目實施的連續性。但也經常會看到，當項目的核心人物不理解項目的初衷時，他們就會讓原有的理念順應自己的看法，從而引起一連串的問題。
3.影響項目成敗的三個因素
項目的成敗受到四個方麵的影響，即項目組內環境、項目組外環境、客戶環境、自然與社會環境。從可控角度看，通常著重考慮前三個方麵。
把前三個方麵放在整個項目生命周期中進行考察，就可以得到影響項目成敗的因素。
（1）項目運行環境。具體包括以下幾個方麵：
①流程。最遲在項目啟動的前期就定義一套適合於具體項目的流程體係，這是項目成功的製度化保證。應當使流程得到不斷的優化，從而使用最簡捷的優化流程。
②組織機構。選擇合適的項目管理組織架構，以及為團隊成員選擇、建立激勵考評機製。比如，在同一個管理平台上並行運作多個項目的組織應當傾向於選擇矩陣式結構；對於項目期限特別長的專項投資項目，則可能選用項目式組織結構。
③內部支持環境。多數情況下，項目組織並不作為一個單獨的經濟實體存在，它依托於特定的管理。相對於外部客戶而言，這屬於內部支持環境。理順項目運行內部環境的內容包括：彙報渠道、財務聯係、人力資源聯係以及與公司內部其他職能管理機構的聯係等。
（2）不脫離客觀實際情況。在項目運作的過程中，尤其是各種計劃的製訂，要時刻記住不脫離實際。“頭腦發熱”或“市場壓力”形成的不切實際的項目計劃往往從計劃開始執行的那一刻就注定了失敗的結局。
此外，還應該注意，並不是好的東西就一定適合於自己的項目。時髦的理念、新穎的方法、流行的工具並不一定會對項目的成功起促進作用。項目經理一定要對項目所處的內外環境有冷靜的認識。
（3）保證項目平穩運作。總體來說，在項目中引入大的變革時要盡量采取漸進的方式。變革涉及的活動包括過程的改進、新技術的引進、項目運作期間對組織架構的大幅調整等。這樣的變革應該在事前進行足夠的影響分析，必要時可以進行試點和評估，然後再大麵積引進。
團隊績效的影響因素
·今日茶點
一個稱職的項目經理必須采用各種信息溝通手段，使項目團隊成員及時地了解項目的各種情況，使團隊與外界的溝通保持暢通和有效。
當一個項目團隊缺乏團隊精神時就會直接影響到團隊的績效和項目的成功。在這種情況下，即使每個項目團隊成員都有潛力去高效率地工作，但是由於整個團隊缺乏團隊精神，使得團隊難以達到其應有的績效水平。除了團隊精神以外，還有一些影響團隊績效的因素，下麵就指出了這些影響因素以及克服的建議：
1.領導不力
這是指項目經理不能夠充分運用職權和個人權力去影響團隊成員的行為，並帶領和指揮團隊為實現項目目標而努力。這是影響項目團隊績效最根本的一個因素。
作為一個項目經理一定要不時地問自己一些諸如“我做得怎麼樣”的問題，並不時地問管理人員和團隊成員“我該怎樣改進我的領導工作”等問題，積極征求團隊對他的工作反饋意見，努力去做好團隊的領導工作。因為領導不力不但會影響項目團隊的績效，而且會給整個項目的完成帶來災難性的後果。