2.目標不明
這是指項目經理未能夠使全體團隊成員充分了解項目目標，以及項目的工作範圍、質量標準、預算和進度計劃等方麵的信息。項目經理不但要向團隊成員宣傳項目的目標和計劃，而且要向人們描述項目的未來結果及其所帶來的好處。
項目經理不但需要在各種會議上講述這些情況，而且要認真回答團隊成員提出的各種疑問。如有可能還需要以書麵形式把這些情況的說明提供給項目團隊中的每位成員。在每次項目進度情況總結會議上，項目經理要定期說明項目目標，要經常了解團隊成員對要完成的任務存在哪些疑問。項目經理一定要努力使項目團隊成員清楚地知道項目的目標。
3.缺乏溝通
缺乏溝通是指項目團隊成員們對項目工作中發生的事情知之甚少，項目團隊內部和團隊與外部之間的信息交流嚴重不足。這不但會影響一個團隊的績效，而且會造成決策錯誤。
一個稱職的項目經理必須采用各種信息溝通手段，使項目團隊成員及時地了解項目的各種情況，使團隊與外界的溝通保持暢通和有效。
項目經理能夠采用的溝通方法包括：會議、個人麵談、問卷、報表和報告等形式。對相關的項目文件，如計劃、預算、進度計劃以及報告材料，也要不斷更新，並及時公告給全體團隊成員。項目經理要鼓勵團隊成員之間積極交流信息、努力進行合作，並解決問題。
4.職責不清
項目職責不清是指項目團隊成員對他們的角色和責任的認識含糊不清，或者是在管理上存在著一些團隊成員的職責重複問題。項目經理在項目開始時就應該使項目團隊的每位成員明確自己的角色和職責，以及他們與其他團隊成員之間的角色聯係和職責關係。
項目團隊的成員也可以積極地要求項目經理界定和解決職責模糊不清的地方，以及明顯存在的責任重複問題。在項目團隊製定項目計劃時要利用工作分解結構、職責矩陣、甘特圖或網絡圖等工具去明確每個成員的職責。另外，最好把這類文件複印發放給每個團隊成員，使他們不僅知道自己的職責，還能了解其他成員的職責，以及這些職責是如何有機地構成一體的。
5.激勵不足
激勵不足是指項目經理在項目管理中所采用的各種激勵措施力度不夠，或者是缺乏激勵機製和工作。這也是很重要的一個影響團隊績效的因素。因為這會使項目團隊成員出現消極思想，從而嚴重地影響團隊的績效。
激勵不足的項目團隊成員可能會對項目目標的追求力度不夠，或者對項目工作不太投入。要解決這一難題，項目經理需要采取各種各樣的激勵措施，這包括運用目標的激勵作用（向每個成員說明其角色對項目的重要意義）、工作挑戰型的激勵作用、提高薪酬的激勵作用、滿足個人職業生涯需要的激勵作用等等。項目經理應該知道每個成員自己的激勵因素，並創造出一個充滿激勵的工作環境。
6.規章不全
這是指項目團隊沒有合適的規章去規範整個團隊及其成員的行為和工作。在這種情況下，團隊成員們會覺得一個團隊裏每個人的工作都無章可循。這種局麵同樣會造成項目績效的低下。一般在項目開始時，項目經理就要製定基本的管理規章和工作規程。
每項規章或規程以及製定這些規程的理由，都要在項目會議上向團隊作出解釋說明，並把規程以書麵形式傳達給所有團隊成員。當然，如果某些規程對項目工作不再有效，項目經理要接受有關廢止或理順規程的建議。
項目團隊的文化建設
·今日茶點
好的文化激勵團隊隊員，隊員們努力奮鬥、要求上進的精神又大力地促進團隊文化的建設，兩者相得益彰。
項目團隊的文化是其在發展過程中所形成的，為團隊隊員所共有的思想、作風、價值觀念和行為規範，它是一個項目團隊所特有的信念和行為模式。一個具有文化底蘊的項目團隊，就像一個具有文化修養的人一樣，處處都顯現出自己獨特的行為模式。
項目團隊的文化涉及組織的各個層次，滲透於項目的各項工作中。一般來說，團隊的文化主要包括以下幾個方麵：
（1）團隊精神。團隊精神是團隊文化的表現形式。它是支撐項目團隊生存和發展的支柱，是在生產、經營、管理的實踐活動中形成的代表廣大員工幹勁的一種行為。通常可以用言語，或隊歌的形式表達出來。
（2）團隊價值觀。這是一個團隊的基本觀念和信念。它是指項目團隊所有成員參照一定依據，遵循一定的評價模式對團隊的生產經營行為、提供的服務，以及社會聲望和資信等的總看法。它具體地向隊員說明什麼是成功，並在隊員中樹立起成功的標準。
（3）團隊目標。團隊目標是團隊文化以團隊經營形式表現出來的一種觀念形態文化。在實踐中，團隊目標是作為一種意念、一種符號、一種信息傳達給全體隊員的。團隊目標可以劃分為三個層次：整體目標、部門目標、小組目標或隊員目標。通過團隊目標的實現，團隊才可能發展、壯大。
（4）團隊道德。團隊道德是調整隊員之間以及項目組織與隊員之間關係的思想意識和行為規範的綜合，它是一種特殊的行為規範，是團隊規章的必要補充。通過它，項目成員能在什麼是對、什麼是錯，什麼可被接受、什麼不可被接受等問題方麵取得共識。
（5）團隊製度。團隊製度是項目組織在項目管理的實踐活動中所生成和發展起來的一種文化現象。它既是處理其相互之間工作關係的各種規章製度、組織形式和行為準則，又是項目組織為實現其贏利目標而要求隊員共同遵守的辦事規程。
（6）團隊禮儀。團隊禮儀是團隊日常已經形成習慣的一係列文化活動的總稱。這些禮儀活動體現了組織對隊員的期望與要求，包括團隊交流和社會禮儀、工作禮儀、管理禮儀等等。它以形象化的形式，將團隊的價值觀灌輸給了全體隊員。可以說，沒有團隊禮儀，也就沒有團隊文化。
在一個具有文化底蘊的項目團隊中，隊員們有強烈的歸屬感、一體感。好的文化激勵團隊隊員，隊員們努力奮鬥、要求上進的精神又大力地促進團隊文化的建設，兩者相得益彰。
團隊精神是一個相對的概念。從深度上來講，團隊精神有程度的差別。但是通常而言，團隊精神還是應建立在團隊與個人相對統一的基礎之上。
從廣度上而言，一個團隊中可能隻有少數幾個人具有團隊精神，也可能是多數人甚至是全部成員都具有團隊精神。在後一種情況下，團隊通常能取得輝煌的成功。當團隊中隻有少數人具有團隊精神時，團隊精神可能會逐漸彌漫擴展到整個團隊；團隊精神也可能會逐漸消失，這時，對團隊精神的維護與培育就顯得格外重要。
再次，團隊精神還有一個範圍的問題。通常來說，大團隊精神要比小團隊精神好，搞好團隊利益優先是處理團隊精神範圍問題的一個重要原則。
項目溝通障礙及改善
·今日茶點
造成項目機構與機構、人與人之間溝通障礙的因素很多。在項目管理中應注意這些障礙，並設法消除這些障礙，使項目組織能夠準確、及時地交流信息。
在項目管理中，有效溝通是進行項目各方麵管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯係，決定著項目成功的重要前提條件。為做好項目每個階段的工作，以達到預期效果，必須在項目各部門內、部門與部門之間以及項目與外界之間建立溝通渠道，以便快速、準確地傳遞信息，使項目各部門協調一致，使項目成員明確自己的工作職責。
1.項目溝通的障礙
在任何係統中都存在溝通的障礙。項目溝通的障礙歸納起來，主要有以下幾種：
（1）語義上的障礙。人與人之間的信息溝通是借助於語言進行的。由於人的表達能力的差別，對同一思想、事物的表達有清楚和模糊之分，有人聽後馬上理解了，有人聽來聽去還是不理解；有人聽後作這樣的解釋，有人聽後作那樣的解釋，這樣便產生語義上的障礙。
（2）知覺的選擇性。人在接收一個信息時，既符合自己需要的又與自身利益有關的內容容易聽進去，而對自己不利的則不容易聽進去。這樣就會在不經意中產生知覺的選擇性，造成溝通障礙。
（3）知識經驗水平的限製。若發送者與接收者在知識水平上相差太大，在發送者看來很簡單的內容，而接收者卻由於知識水平太低而理解不了，雙方沒有“共同的經驗區”，接收者不能正確理解發送者發送的信息。
（4）心理因素的影響。信息溝通中的很多障礙是由心理因素引起的。個人的性格、氣質、態度、情緒、興趣等的差異，都可能造成信息溝通的障礙。
（5）溝通渠道的選擇。信息溝通有多種渠道，各種渠道又有各自的優缺點，如果不考慮本組織機構的實際情況和具體要求，隨便選擇溝通方式和渠道，也會造成信息溝通的障礙。
（6）組織結構的影響。合理的組織結構有利於信息溝通。如果組織結構過於龐雜，不僅容易使信息傳遞失真，還會影響信息傳遞的及時性，最終影響工作效率。
（7）信息量過大。項目溝通中重要的是要交流有用的、優質的信息。信息過量會造成溝通的障礙。
總之，造成項目機構與機構、人與人之間溝通障礙的因素很多。在項目管理中應注意這些障礙，並設法消除這些障礙，使項目組織能夠準確、及時地交流信息。
2.有效溝通的方法
溝通的有效性，主要看發送者轉交接收者時的態度及其程度。人際溝通能否成功，取決於領導者向下級人員提供的信息與下級人員理解的意義是否一致。因此為了成功地溝通，必須保證領導者提供的信息與下級人員對信息的理解最大限度地吻合。
（1）重視雙向溝通。雙向溝通伴隨反饋過程，使信息發送者及時了解到信息在實際中被如何理解，使信息接收者有機會表達接受的困難，從而得到幫助。
（2）正確運用文字語言。使用對方易懂的語言，表達要明確，條理要清楚，不能模棱兩可；語言要精煉，針對性要強。
（3）利用多種溝通渠道。一個項目組織，往往綜合運用多種方式進行溝通，如在語言溝通時輔之以表情、手勢；又如會議結束時有個會議紀要，與會人員在口頭傳達時，參考紀要，可使會議精神更完整地被會外人員所理解。隻有這樣，才能提高信息溝通的整體效應。
3.有效的溝通途徑
（1）溝通前先澄清概念。經理人員事先要係統地明確和分析溝通信息，並考慮接收者及可能受到該項溝通的影響者。
（2）隻溝通必要的信息。現代社會變化迅速，管理人員應從大量信息中選擇，隻把與下級人員的工作密切相關的信息提供給他們，避免他們信息負擔過重。
（3）明確溝通的目的。管理人員必須清楚，開展這個溝通的目的是什麼、要下級人員理解什麼。確定了溝通的目標，溝通就容易了。
（4）考慮溝通時的環境情況。包括溝通的背景、社會環境、人的環境以及過去溝通的狀況等。
（5）計劃溝通內容時應與他人商議。這樣既可以獲得更深入的內容，也易於獲得別人的支持。
（6）表達要精確。要把經理人員的想法精確地表達出來，而且要使接收者充分理解。
（7）要進行信息的追蹤與反饋。信息傳遞後必須設法取得反饋，以弄清下屬是否已確切了解、是否願意遵循、是否采取了相應的行動等。
（8）要言行一致。管理人員必須以自己的行動支持自己的說法，更有效的溝通是“行”重於“言”。
（9）溝通時不僅要著眼於現在，還應該著眼未來。大多數的溝通，既要切合當前的實際需要，又不能忽視長遠目標的配合。
（10）成為一個“好聽眾”。管理人員在聽取別人的陳述時，應專心專意，成為一個“好聽眾”，才能明白對方說些什麼。
進度失控原因及對策
·今日茶點
如果沒有掌握先進的管理方法和技術，製訂進度計劃隻能依靠經驗和判斷，所製訂的計劃肯定會與將來的實際情況發生偏差。
對於一般的項目而言，無論對整個項目還是項目的一個工作環節，或多或少地都存在著進度失控的現象。從項目管理的角度來看，進度失控主要是下列原因造成的。
1.項目經理的不稱職
項目經理負責項目的全部計劃、組織、指揮、協調以及控製工作，是項目能否順利完成的重要因素。因此，當一位不稱職的項目經理主持項目時，進度失控是在所難免的。
當項目失控時，項目經理常會把責任歸於某個部門的失誤或資源的短缺，但即使這些現象客觀存在，作為項目經理也應該承擔起在整個項目中協調、處理的責任。當實際情況表明項目經理不再勝任時，應果斷地調換。
2.馬虎的計劃
進度計劃是有效控製的基礎，是按期完成項目任務的重要手段。但是，有些項目經理往往忽視編製進度計劃的重要性。結果，項目在沒有周密製訂進度計劃的情況下便不正確地開始了，當進度失控、嚴重超支或項目質量出現重大問題時，項目經理才明白一切都已經晚了。
項目經理沒有帶領項目組製訂有效的進度計劃，可能是因為安排的項目前期工作太少，沒有對項目的工作內容進行詳細確定，當然也就無法確定每一環節的時間。所以，不可能作出合理的進度安排。
項目經理沒有領導項目組製訂出有效的進度計劃，還可能是因為對項目的最終目標和中間過程缺乏清楚的認識。在新產品開發等項目中，這種情況經常會出現。由於沒有有效的進度計劃，項目組成員便不能有秩序地進行工作，很可能在相當長的一段時間內項目經理和項目組成員在某一環節中繞圈子，直到發現進度嚴重失控時為止。
沒有製訂出有效進度計劃的另一原因，還可能是項目經理不知道如何安排進度，更不會利用項目管理的各種技術方法。如果沒有掌握先進的管理方法和技術，製訂進度計劃隻能依靠經驗和判斷，所製訂的計劃肯定會與將來的實際情況發生偏差。
3.混亂的管理
有些項目經理缺乏足夠的組織能力和應變能力，不清楚如何組織項目組成員，使項目組成員不清楚進度安排、不知道關鍵工作的“裏程碑”，其最終結果必然導致進度失控。
在現實中不能充分而有效地利有資源是管理混亂的常見現象，例如，把沒有經驗的人員安排到需要經驗豐富的人才能完成的工作崗位上；把資源集中於容易完成的短期工作上，而使需要重點管理的關鍵環節得不到資源保證。關鍵環節的拖延不可避免地導致進度失控，除非追加新的資源。
沒有凝聚力的項目文化是管理混亂的另一現象，表現在信息交流不通暢和缺乏積極向上的工作氣氛。在這種情況下，每個項目組成員隻能獨立地開展工作，而不能形成團結一致實現項目目標的內聚力。缺乏交流還會造成部門之間和成員之間的衝突和摩擦。
可以從以下兩方麵來避免混亂的管理，一是利用各種技術方法建立起資源分配製度，有效地區分關鍵和非關鍵的工作環節，按照主次配備資源，避免浪費和因資源限製而使進度耽擱；二是建立良好的交流氣氛，在關鍵項目環節達到之後及時召開項目會議，及時分發完成項目所需的各種數據和進度要求；另外，還要通過網絡展示，使每個項目組成員都明確相互間的依賴和製約關係，明確自己的工作對項目的意義。
4.控製薄弱
造成控製薄弱的主要原因是缺乏或不能正確應用有效的監控手段。項目進度控製需要準確、及時地評估項目狀態，提供必要的信息。如果沒有先進的監控工具，或者沒有掌握先進的監控技術，所得到的信息就可能是過時的、片麵的，甚至是無用的。
這時，項目經理就會陷於三方麵的困境：
第一，把主要精力置於各種不重要的問題，抓不住問題的主要矛盾，使一些關鍵環節的進度問題得不到應有的重視。
第二，不能把握全局，而是僅把注意力集中在自己比較熟悉的幾個環節，被忽略的工作環節嚴重耽擱並對關鍵事件的完成產生影響。
第三，對目前和未來的進度情況做不出準確的估計。這裏的關鍵是不能擁有及時、準確和最新的信息，沒有合適的控製工具。