劉先生說：“那麼我該怎麼做呢？我有時候擔心下屬的業績會超過我，所以我總是搶著接單。”
老板說：“在這方麵，你可以向吳先生學習，他花費了大量的精力和心血，為公司培養了5名非常優秀的業務骨幹，他們在銷售方麵的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔心他們超越自己，因為他始終關注的是團隊的業績。”
一個優秀的管理者不但要自己會打仗，還要讓下屬們都成為精兵強將，成為獨當一麵的人物，這樣公司才會有希望。因此，管理者要努力把下屬培養成人才，培養出一個有戰鬥力的團隊，而不僅僅是追求個人業績。在這方麵，傑克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個榜樣。
傑克·韋爾奇曾經說過：“我的主要工作是培養人才。我就像一個園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥。”管理者不僅要對企業和上級承擔責任，還應該對下屬負責，指導他們完成工作任務、幫助他們成長。當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優秀時，團隊的戰鬥力自然會提高，企業才會茁壯成長。
3要把庸才變成幹將，自己先要做個幹將
一家企業生存和發展的關鍵在於員工的執行力，有執行力，企業的戰略規劃才能落實到行動，才有可能變為現實。ABB公司的董事長巴巴維克曾表示：“成功靠的是5%的正確決策加上95%的高效執行。”微軟總裁比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內所麵臨的挑戰就是執行力。”
執行力不僅是決定企業生存和發展的關鍵，還是評判一個人能否成為幹將的關鍵要素。不少管理者都想把下屬變成有執行力的幹將，但他們自己卻光說不練，說起戰略規劃一套一套的，但就是沒有行動力。這種“語言上的巨人、行動上的矮子”很難把庸才變成幹將。
0我們不否定“光說不練”型管理者的能力，但問題是能力不代表執行力，如果他們有能力，卻不解決實際問題，那能力再強也沒有意義。而有些管理者不但個人能力強，而且執行力也強，他們在把庸才變成幹將之前，自己就是一個優秀的幹將。在這方麵，電視劇《亮劍》中的主角李雲龍就是一個典型。
李雲龍身上有一名優秀領導者具備的3種重要能力，分別是思考力、判斷力、執行力。這三種特質是一個幹將必須具備的素質。在《亮劍》中，有這樣一個故事：
李雲龍為了帶領戰士們戰勝裝備精良的日本鬼子，他采用了近乎實戰的訓練方法。他說：“寧可讓戰士們在訓練中受傷，也不讓他們在戰場上送命。”接著，他靈光一現，提出了一個創造性的想法，他決定成立一個特種技能突擊隊。
什麼意思呢？那就是讓有武術刺殺技能的戰士組成一個專門的刺殺格鬥突擊隊；讓擅長投手榴彈的戰士組成一個專門的擲彈隊；讓槍法準的戰士成立一個狙擊手突擊隊。通過這種方式，讓戰士更加專業化，使戰士們能夠發揮自己的優勢，做自己擅長的事。
這個案例充分體現了李雲龍的思考力。李雲龍的這種用人思路，對現代企業用人特別有借鑒意義。因為尺有所短、寸有所長，讓人才在自己擅長的崗位上做事，他們才會最大化地釋放能量，這也有利於他們提高執行的積極性。
在慣性思維下，要想成立一個特種技能突擊隊，一般的做法是讓各連隊以班為單位逐級上報戰士的特殊技能，但這會延長時間周期。李雲龍是怎麼做的呢？他的做法是請人煮一鍋豬肉，然後把全體戰士都召集過來，向大家宣布：我們要成立特種技能突擊隊，你們誰有特殊技能，馬上上報，隻要符合特殊技能要求的，都可以吃到豬肉。
要知道，在當時的革命年代，吃一鍋香噴噴的豬肉，是一件非常難得的事情，對戰士們具有非常大的吸引力。因此，戰士們紛紛自告奮勇踴躍報名，李雲龍當場將符合要求的員工安排到各個技能突擊隊，並獎賞他們豬肉。
從這個故事中，我們可以看到李雲龍在把想法變成現實方麵的執行力。他想好了就幹，毫不猶豫，而且采用的辦法非常直截了當，效果十分明顯，沒有任何拖泥帶水。如果把李雲龍視為現代企業的管理者，毫無疑問他是一位優秀的管理者，是一位充滿執行力的幹將。下屬們在他的帶領下，一定會成為衝鋒陷陣、披荊斬棘的勇士。
身為企業領導者，隻有你積極去行動，去解決問題，用高效的執行力證明自己是一個幹將，你才有可能影響你的下屬，帶動你的下屬提高執行力，讓他們完成從“庸才”到“幹將”的轉變。
萊特原本是底特律一家汽車公司的一名普通銷售員，但由於他做事積極主動，經常迎難而上攻克高難度的銷售目標，最後他被公司提拔為銷售部的經理。下麵，我們就來看一下萊特是如何獲得提拔的。
受經濟危機的影響，美國汽車業受到了重創，汽車市場疲軟，公司為了度過危機，經過詳細核算之後，提出了年度600萬美元的銷售額。如果完不成這個銷售額，公司將會出現虧損。
銷售部經理認為這個目標根本不可能實現，私下裏開始怨天尤人，下屬們也充滿抱怨。為了使公司降低年度銷售指標，他經常找各種理由與上級交涉，強調完成這個銷售指標的困難。公司拒絕降低銷售指標，銷售經理這才不得不將600萬美元的銷售指標平均分配給各個銷售員。
萊特作為一名普通的銷售員，沒有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指標，如果現在立即去執行，還有可能完成指標，就算最後真的完不成，也可能會接近那個目標。於是，他開始拚命地推銷。
離年終一個月時，銷售部經理和其他員工隻完成各自目標的一半，但萊特已經圓滿完成了自己的銷售目標。由於銷售業績不好，銷售部經理提出了辭職，萊特因表現出眾，被公司任命為新的銷售部經理。
上任後，萊特更加忘我地工作，他的行為影響了其他銷售員。與此同時，他積極指導和幫助下屬們，就這樣，在元旦的前一天，大家竟然完成了剩下的50%銷售額。
在這個案例中，原銷售部經理由於拖延、抱怨、沒信心，致使最後沒有完成銷售目標，而萊特一接到任務就立即行動，沒有半點拖延，從而高效地完成了銷售額。在他得到老板賞識的同時，他也影響了其他銷售員。尤其是當他成為銷售部的經理之後，在他的帶領下，公司的銷售團隊呈現出一派欣欣向榮的氣象，銷售員們一個個精神飽滿，士氣高漲，公司的銷售業績持續提升。由此可見，把庸才變成幹將，管理者自己首先要做個幹將。
4帶人的關鍵是“行動”，而不是“心動”
有這樣一個故事：
在四川一個偏遠的山區，有一個窮和尚，還有一個富和尚。
有一天，窮和尚對富和尚說：“我決定去南海，你怎麼看？”
富和尚說：“去南海哪有那麼容易，你有什麼條件？”
窮和尚說：“我沒有足夠的盤纏，我隻有一個飯缽。”
富和尚笑著說：“實不相瞞，我多年以來，都有去南海的想法，可是我一直沒有做到，因為我感覺自己沒有準備好。你僅憑一個飯缽就想去南海，真是癡人說夢。”
富和尚的話沒有打擊到窮和尚，他去南海了，第二年，當他從南海歸來，把所見所聞告訴富和尚時，富和尚深感慚愧。
俗話說“心動不如行動”，在這個追求高效率的時代，怎樣在最短的時間裏，消耗最少的資源，獲得最大的收益是每個人都應該思考的問題。身為企業的管理者，更應該牢記一句話，這句話是比爾·蓋茨說的：“過去，隻有適者能夠生存；今天隻有最快處理完事務的人能夠生存。”因此，如果你在帶團隊方麵有一些想法，那麼不妨立即行動起來，而不要隻是想一想就完事，卻永遠沒有落實到行動上。
心動不如行動，想到不如做到，這是一個高素質管理者必須具備的特質。不少管理者理論知識豐富，擅長滔滔不絕地講道理，但是他們卻不去實踐、不去反思，不懂得用實際行動帶動員工，這樣就很難取得好的帶隊效果。
常言道：“喊破嗓子，不如做出樣子。”作為團隊的領頭人，管理者自己的工作能力、處事方法、言行舉止等，都會對團隊成員產生莫大的影響。因此，用實際行動去影響下屬，而不隻是靠一張嘴，這樣你才會更有號召力。
有一次，巴頓將軍率隊伍行軍作戰，在行進途中，汽車陷進了泥坑，他當即喊道：“大家趕快下車，把車推出泥坑。”大家都跳下車，一起用力推車。當大家把車推出泥坑時，有個士兵見自己的身上有很多泥，當他準備拍掉泥巴時，突然發現身邊還有個人滿身是泥，他仔細一看發現那人竟然是巴頓將軍。
原來，巴頓將軍剛才和大家一起推車。那個士兵一直把這件事記在心裏，直到巴頓將軍去世，他才在巴頓將軍的葬禮上對巴頓將軍的遺孀說出這個細節。
士兵的態度取決於領袖的態度，下屬的態度取決於管理者的態度。在下屬眼中，管理者是自己學習的標杆，如果管理者用行動帶人，而不隻是用“心動”帶人，那麼整個團隊就會充滿激情和鬥誌。
在日本的企業界，人們普遍認為：如果想提高企業的效益，管理者就要起到帶頭作用。這樣才能讓下屬們養成敬業的好習慣。日本《經濟時報》曾一度麵臨危機，但是在新任領導正坊地隆美的帶動下，大家一起努力幫助公司渡過了危機。
有一次，公司進行大掃除，正坊地隆美也參加了。當他發現地上有幾個鉛筆頭時，他意識到這是一個教育大家的好機會。於是，他馬上叫來財務部長，然後當著他以及下屬們的麵，撿起了地麵上的幾個鉛筆頭。通過這種行為，他給大家樹立了節約的榜樣，增強了全體員工節儉的意識。大家見總經理都這麼節儉，心想自己今後一定要注意。
正坊地隆美見地上有鉛筆頭，意識到這是一個教育的機會，於是就去做了，這種把心動轉化為行動的做法，值得管理者們學習。反觀有些管理者，內心明明對某些下屬的行為不滿意，但卻不好意思指出來。舉個例子吧！
某公司的管理者見下屬經常上班遲到、工作時聊QQ，內心十分不滿，但又不好意思批評下屬，害怕“得罪”了那位下屬。於是，他一而再、再而三地縱容。但與此同時，他內心十分不滿，怎麼辦呢？他隻好向朋友傾訴，朋友很不解地說：“你是管理者，下屬有違反公司紀律的地方，你就應該指出來，你找我發泄不滿有用麼？”