——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
“降薪申請”，其實真正降的並不是薪水。如果出現“降薪”的狀況，說明企業陷入了困難的狀態。但是，“降薪”的作用是有限的，從員工身上降下來的薪水，也不見得能對企業的轉變起到實質性的作用。那為什麼還要“降薪”呢？原來這背後蘊含著深刻的意義，而且越來越多的企業管理者認識到了這一點。平時注重提高員工對企業的認同感，在企業危難的時候以此來激發員工的認同感，隻有這樣，員工才會甘願陪伴企業走過困難期。
2003年年初，華為內部最為“重頭”的大事遠遠不是“思科事件”，而是一封源於2002年8月公司給總監級以上幹部下達的《降薪倡議書》，倡議書下達後的半年裏，華為再次以“運動”的方式在公司高管中傳遞“降薪”的動因和價值觀：“自願降薪隻是大家理解壓力傳遞的一種形式。最重要的是各級幹部要認清責任，點燃內心之火，鼓舞必勝信心。”
這一降薪事件當時在業內傳得沸沸揚揚，事情的原因歸咎於華為業績大幅下滑。2002年年末，《華為的冬天》發布一年多後，華為遭遇了創業15年以來首次業績下滑，公司合同銷售額從上年的255億元下降至221億元，利潤更是從上一年的52億元大幅減至12億元。
2003年春節過後，華為人力資源部收到公司總監級以上幹部自願降薪10%的454份申請書，經審核後，華為批複了其中的362人。彼時，華為公司副總裁洪天峰曾在內部講話中談道：“總監級以上幹部自願降薪，並不能在多大程度上改善公司的財務狀況，我想，其深層次的意義在於，體現了公司各級管理者在當前的行業環境下對公司麵臨的困難的一種認知態度，表達出我們中高層管理者與公司同舟共濟、共渡難關的信心和決心。”
華為還沒有淪落到需要靠員工工資救濟的地步，如果真的淪落到這般境地，華為一個這麼大規模的公司，必然也前行不了多遠了。雖然華為2002年的業績並不漂亮，但仍能夠維係一個企業正常的運作。正如華為當時的副總裁洪天峰所說，“降薪”的目的，是為了喚起眾多華為人對企業利益的維護，能夠在企業處於不利境地時充分發揮自己的作用，為企業分擔壓力。
同年，華為便將工作的重心轉到“提高人均效益”這一主題上。華為業績不佳，最根本的原因就是人均效益過低。分析表明，華為當年的人均銷售收入水平與跨國公司相差3.5倍以上，低能效其實就是資源的浪費，華為也找到了問題的根源所在。因此，“降薪”並不是華為的目的，而且不改變這樣的低能效狀態，即使停薪也是沒有任何意義的。
行動準則：
一般而言，企業不會無故降薪，即使降薪，也一般都由高層管理人員先行承擔。降薪，一般預示著企業運作過程中出了或大或小的問題，主動提交“降薪申請”，其實並不是真的要寫一封申請書，而是要具備一顆懂得體恤企業難處的心。
很多時候，企業出現困境並不是因為所謂的“暗箱操作”，而是大環境的影響。這種情況下，員工的奉獻與幫助精神顯得更加可貴了。因為員工與企業本身就是一種相依相存的關係，員工為企業創造價值，企業則用薪資的形式將效益交還給員工。一旦企業運作出了問題，作為員工來說，首先要做的不是趕緊選一個下家跳槽脫身，而是學會為企業分擔壓力。哪些方式是有效的分壓方法呢？
首先，最好的方法就是做好本職工作，降低失誤，減少內耗。通過提高效率創造的利益，絕對比辭退員工節約的成本要高得多。聰明的企業管理者一定會算清這筆賬，所以我們不要無謂擔心。
第二，做最壞的打算，做最好的努力。一旦你的心態處於良好狀態，公司也就能在困難時期將更多的精力投放到企業自救的過程中。
最後需要提到的是，不要用眼前利益來衡量現在的行為，即使當下做的工作得不到回報，也不能為此丟掉自己崗位上應負的責任。每個人都能堅守自己的崗位，就終有擺脫困境的一天。這對於企業或者員工個人來說，都是有益的。
第四章 鮮花應該插在牛糞上
華為長期堅持的戰略，是基於“鮮花插在牛糞上”的戰略，從不離開傳統去盲目創新，而是基於原有的存在去開放，去創新。鮮花長好後，又成為新的牛糞，我們永遠基於存在的基礎上去創新。在雲平台前進的過程中，我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創新，否則我們的雲就不能生存。
——摘自《五彩雲霞，飛遍天涯》
我們想當然地認為，鮮花插在牛糞上是糟踐了鮮花高貴的身軀。事實上，鮮花插在牛糞上才能吸收營養。因此，我們的“想當然”過於理想化了。任正非不是一個追求理想化的人，相比看不見摸不著的理想化，他認為，實事求是更加靠譜。
我們不能過於理想化，但這不妨礙我們成為一個“有理想”的人。所謂“有理想”，是指做事不能沒有理想，沒有希望；所謂“不理想化”，則是指凡事不要硬去做，不能脫離現實，我行我素。經營企業既要有理想，又要懂現實，要在理想與現實之間去尋求平衡，不能想當然地背離社會的現實而導致理想破滅，導致受社會淘汰。
第二次世界大戰後的英國，食用油嚴重匱乏，因此，英國人難得有油煎魚和炸土豆。那時，有一位政府官員坐飛機視察了當時英國的非洲殖民地坦噶尼喀，認為那裏是種花生最理想的地方。政府聽從了他的建議，興衝衝地投資6000萬美元，要在那片非洲的灌木叢中開墾出1300萬公頃的土地種花生。
可是英國人哪裏知道，當地的灌木堅硬無比，大部分的開荒設備一碰就壞，人們花了很大功夫才開墾出原計劃1\/10的土地。在開墾過程中，英國人除掉了一種野草，後來才知道它是能保持土壤養分的，失掉它就破壞了生態平衡。花生種子若稍遲種下，光禿禿的新土就會被風刮走，或被烈日灼烤而喪失養分。
原計劃在這片新墾地上一年要生產60萬噸花生，可是到頭來總共隻收了9000噸。人們見勢不妙，又改種大豆、煙葉、棉花、向日葵等。可是在那“馴化”的非洲土地上，這些作物竟無一紮得下根。英國政府於1964年終止了此項計劃，損失8000多萬美元，每粒花生米的成本達1美元。
不惜一切代價隻為了一個不可能實現的目標，最終隻能使你在奮鬥的曆程中顆粒無收。在製定目標時，不能僅憑理想和主觀願望，必須以現實為基礎。任何過高、過急和不切實際的目標，都會導致最終目標的失敗。
“理想化”，這種想問題、做事情的方式，讓很多人的很多本可以實現的好目標泡了湯。一個太理想化的人，他更多的時候想的是“這個事情應該是這樣的”，而很難接受“這個事情事實上是這樣的”。也就是說，他總是習慣於把現實看得太美好，想得太美好，可是，一旦真的觸碰到現實了，發現這個現實一點都不友好，也不美好，他心理上就會很受打擊，變得很沮喪，接下來，要麼自暴自棄，要麼臨陣而逃，要麼憤懣埋怨，總之，就是無法接受現實。所以，太理想化，很難實現自己的理想和目標。這種做法不管是對企業的發展還是對員工的成長來說，帶來的負麵影響都是無比巨大的。
因此，看習慣之後，“鮮花插在牛糞上”這種事情便沒什麼讓人大驚小怪的了。
行動準則：
員工在企業中很容易遇到鮮花與牛糞並存的情況，最現實的就是“能力很高，工資太低”並為此苦惱不已。實際上，放下太過於理想化的一切想法，直麵現實，在最現實的環境中以最現實的行動去堅持自己的理想和目標，說得更簡單些，就是心有理想，而立足現實。這樣一來，這種糾結的狀態就消除了。有能力的人，工資遲早會飛漲，當現實擺你一道時，你不要呼天搶地，覺得“生活欺騙了你”，而應該反過來，也狠狠地回敬現實一腳，用你的實力而不是你的抱怨來證明一切。在職業發展的道路上，下麵兩點也許對你有一點幫助：
第一，不要給自己過高的期望。希望越大，失望越大。事實表明，如果目標超出了你的能力所及，與現實脫鉤，是無法實現的。不立足於現實的目標，除了會浪費你的時間，加大你受挫折的風險以外，沒有任何意義。
第二，不要做一些看上去很美好的事情。係不到貓脖子上的鈴鐺，就如同沒有鈴鐺一樣，避免不了危險的存在。必須把方案明確落實到位，績效才能顯現。想要達到某種目的，必須要有可行的方案；僅有方案也不行，一定要落到實處。