第一章 能力就是底氣
凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為幹部，哪怕是博士也不能。你的學曆再高，如果你沒有這些實踐經曆，公司就會對你橫挑鼻子豎挑眼，你不可能蒙混過關。因此，“從實踐中選拔幹部”和“小改進、大獎勵”是兩個相吻合的政策。我很害怕我們這個公司上層中有的人頭腦發熱，最後導致這個公司生命的終結。
現在我們需要大量的幹部，幹部從哪裏來？必須堅持從實踐中來。如果我們不堅持幹部從實踐中來，我們就一定會走向歧途。
——摘自《在實踐中培養和選拔幹部》
2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對1996年那次曆史事件給予高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。”
2007年，華為再次開始了“集體辭職”運動，公司要求，包括任正非在內的所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先辦理主動辭職手續，再“競業上崗”，與公司簽訂1～3年的勞動合同；廢除現行的工號製度，所有工號重新排序。這一次運動，涉及7000餘名員工。
任正非為什麼這麼做？華為為什麼要實行這樣的“集體辭職”製度？其實很簡單，業績是一個企業的生命，隻有不停地實行這種製度，才能讓員工保持充分的警覺，以最清醒的狀態投入學習工作之中。有的員工將這種工作製度視為對自身能力的“壓榨”，其實不然。這對企業與員工是一種雙贏，企業在這個過程中收獲了利潤，而員工在這期間則讓自身的能力與時俱進，保持更新。為什麼八九十年代國有企業改製造成了大批下崗且無法再就業的人員？就是因為之前的工作環境讓老員工“怠惰”了，員工們沒有做到讓自己的能力與時俱進，麵對新的工作崗位，也就根本無法適應。
無法創造業績，沒有實際能力，企業自然會將這一類員工淘汰。不隻是華為，百事可樂也是一個“以業績決定員工成就”的公司。百事可樂推崇一種深入持久的“執行力”文化，強調公司員工“主動執行”公司的任務，百分百地去完成它。那些業績優秀的員工總是能得到公司的嘉獎，而那些業績不佳的員工則不斷地被淘汰。這種“以業績論成敗”的企業文化塑造了一支有著強大戰鬥力的員工隊伍，從而使百事可樂逐漸成為可口可樂唯一的對手。
業績永遠是第一位的，企業是靠本事吃飯的地方，是靠業績、靠利潤來生存的，沒有業績不出結果，一切都是徒勞。要想得到領導的重視，業績這個硬件是千萬不能忽視的。用實力說話最有說服力。無論平時在領導麵前多麼巧舌如簧，但關鍵時刻，業績才是職場人士發言權最好的象征。
行動準則：
每年“年尾分紅”的時候，那些業績好、利潤高的員工一定是表彰大會的主角，鮮花、美酒、豐厚的獎金，都是少不了的。很多國際大型企業，每到年終就會進行以業績為主的員工排位，正顯示了業績的重要價值。在這個以業績為主要競爭力的時代，沒有能力改善公司總體收入，或者不能出色地完成本職工作的員工，是沒有資格要求企業給予回饋的。
公司作為一個經營實體，必須靠利潤維持發展，這就需要公司中的每個員工都貢獻出自己的力量和才智，而這種力量和才智需要用實幹來證明。
實幹不等於蠻幹，也有要領可循。
第一，注重簡化。錯綜複雜的問題都可以分解成簡單的問題或語言。無論什麼問題，隻要把它簡單化就容易找到解決的辦法。這是減輕實幹壓力的前提。
第二，站在別人的肩膀上。博古通今、多才多藝的裏歐納爾德?文奇說：“不能青出於藍的弟子，不算是好弟子。”這是提升實幹效果的有力保證。
第三，多多交流。實幹不是閉門造車，要多與自己的夥伴交流，才能收獲對自己有利的經驗，並讓經驗“為我所用”，讓自身的綜合能力能夠快速提升。
公司是員工努力證明自己能力的戰場，我們每天都要用業績來交換自己的報酬，也要用業績來證明自己的實力。隻有亮出自己的實力，用業績來說話，才能在職場中站穩腳跟，獲得升職加薪。
第二章 拿著學曆入門，靠著能力晉升
堅決反對空洞的理想；做好本職工作；沒有基層工作經驗不提拔；不唯學曆；同時我們堅決反對空洞的理想，青年學生最大的弊病就是理想太大。在華為，不論什麼學曆，進公司一星期後學曆自動消失，所有人在同一起跑線上，憑自己的實踐獲得機會。強調後天的進步，有利於激勵員工不斷地學習。要保證組織與文化的統一，思想教育不能放鬆。公司從思想導師中選拔管理幹部的製度。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
“不唯學曆”是華為長期堅持的一條用人標準。在任正非看來，聘用一個高學曆而低能力的人，就是對企業資源的一種奢侈性浪費。索尼創始人盛田昭夫曾經寫過一本《讓學曆見鬼去吧》，他在書中說：“我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀，以便在公司杜絕學曆上的任何歧視。”一個企業或許會看重學曆、資曆、地位，但是，並不會因為一個員工學曆牛、資曆老、地位高，就把他白白“供”起來。對企業來說，唯一想看的隻有結果，你實際能做到什麼，你的才幹能為企業創造多少實際的價值，這才是最重要的，與這相比，學曆、資曆、地位通通都要靠邊站。任正非確立這一要求，也是由此得出的結論。
在很多企業裏，常常會有員工這樣抱怨——“我好歹也讀了MBA，怎麼天天讓我幹這些打雜的活！”“我都在公司待了四五年了，怎麼工資跟新來的竟然沒多大區別！”“這麼簡單的事，隨便找個人幹就行了，幹嗎非得找我啊！”……這樣的抱怨，很大程度上源於自身的優越感，如比別人學曆高，比別人背景好，比別人資格老。這類員工認為自己應當比別人更受重視，更受優待，一旦被怠慢了，抱怨就如藤蔓一樣瘋長。但這樣的員工，其實並沒有讀懂企業。
員工千萬不要因為自己的學位、資曆和地位優於其他人，就自滿自大。恰恰相反，員工的這些條件越優秀，企業對其所抱的期望也就越高，因此，這樣的員工反而還要加倍努力，讓自己的學曆、資曆真正轉化為能力、實力，如此才能真正讓企業滿意，讓自己獲得重視與優待。
一次，美國通用公司招聘業務經理，吸引了很多有學問、有能力的人前來應聘。在眾多應聘者中，有3個人表現極為突出，一個是博士A，一個是碩士B，另一個是剛走出大學校門的畢業生C。公司最後給這3個人出了這樣一道題：
有一位商人出門送貨，不巧正趕上下雨天，而且離目的地還有一大段山路要走，商人就去牲口棚挑了一頭驢和一匹馬上路。
路非常難走。驢不堪勞累，就央求馬替它馱一些貨物，可是馬不願意幫忙，最後驢終於因為體力不支而死。商人隻得將驢背上的貨物移到馬身上，馬有些後悔了。
又走了一段路程，馬實在吃不消背上的重量了，就央求主人替它分擔一些貨物，此時的主人非常生氣地說：“如果你替驢分擔一點，現在就不會這麼累了，這都是你自找的，活該！”
沒多久，馬同驢一樣也累死在路上，商人隻好自己背著貨物去買主家。
應聘者需要回答的問題是：商人在途中應該怎樣做才能讓牲口順利把貨物馱往目的地？
A說：把驢身上的貨物減輕一些，讓馬來馱，這樣就都不會被累死。
B說：應該把驢身上的貨物卸下一部分讓馬來背，再卸下一部分自己來背。
C說：下雨天路很滑，又是山路，所以根本就不應該用驢和馬，應該選用能吃苦且有力氣的騾子去馱貨物。商人根本就沒有想過這個問題，所以造成了重大損失。
結果，C被通用公司聘為業務經理。
A和B雖然擁有較高的學曆，但是遇事不能仔細思考，最後還是以失敗告終。C雖然沒有很高的學曆，但是他遇到問題不拘泥於原有的思維模式，善於運用發散思想，靈活多變，著眼於解決實際問題，所以他成功了。
行動準則：
員工不需要為學位、資曆方麵的欠缺而自卑，不要因此而壓抑自己、束縛自己。
有一句話說得好，“若不給自己設限，人生中就沒有限製你發揮的藩籬”。放開在學位、資曆上的顧忌，不斷在企業這所大學中修習，用心鍛煉並提升自己的實際才幹與能力，全力以赴將工作做到最好，這樣錘煉出來的員工，對於企業來說，同樣也是無價之寶。