在職場上，隻有花架子而無真本領的人，無法贏得他人的尊重與賞識。任何看起來華麗但無實際用處的外在因素，都不能決定我們的內涵與價值，要證明自己的能力和價值，唯有靠真本領。
第三章 愛一行幹一行，幹一行專一行
我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡“愛一行，幹一行；幹一行，專一行”。每個員工都要以絕大部分精力學好自己的專業，學好技術，學好業務。業精於勤。
——摘自《談學習》
任正非的這一要求主要是針對基層員工來說的，對於其他崗位的員工當然也適用。任正非還特地強調過：“基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。因此，對於基層操作人員，華為實行相對固定的政策，提倡幹一行愛一行，幹一行專一行，基層員工轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。”
在實際的工作中，不管是越級辦事還是越崗辦事，華為都不讚同。越級辦事的人往往心不定，沉不住氣；越崗辦事就意味著崗位上有不擅長某項業務的人在“做主”，這是對企業資源的一種浪費。如果每個員工都不能專注於自身的本職工作，那麼企業最終的效益必然要大打折扣。
日本有句很有趣的諺語叫“滾石不生苔”，意思是說一塊石頭四處打滾的話，就很難長出青苔來。同樣的，企業中，員工如果總想著多麵出擊，看什麼新鮮、看什麼有前景就都要嚐試嚐試的話，那就像一塊滾動的石頭一樣，青苔不生，事事難成。李彥宏深諳這一道理，就像他說的那樣，百度創業至今，無論是十多個人的起步階段，還是如今上萬人的飛速發展階段，專注都是它的一條鐵打的原則。
一個人無論從事什麼職業，都應該做到幹一行愛一行。幹一行愛一行是一種優秀的職業品質，是所有的職業人士都應遵從的基本價值觀。百度一直在貫徹一個叫作“721”的發展戰略——將70%的資源投入跟搜索直接相關的產品和技術研發中，將20%的資源投入跟搜索間接相關的產品和技術中，還有10%的資源投入其他創新項目研究中。這種戰略所體現的正是李彥宏所提倡的“專注如一”精神。
這種“721”戰略，是兼顧了發展與穩健的戰略，七成精力投入到核心業務上，這是穩健二成投入到相關業務上，一成投入到其他業務中，這是為了能夠隨時掌握新變化、新趨勢，以便及時捕捉新的機會，謀求更大的發展。這一戰略，專注而不呆板，員工完全可以借鑒過來，運用到自己的職業發展規劃中去。
70%的精力要集中起來，投入到自己的核心目標上，不管情勢如何變化，都不能放開這個目標，或者脫離目標。沒有這種專注和堅持，目標就很難轉變成實實在在的結果。剩下30%的精力可以投入到與核心目標相關、或者於之有益的事情上去。之所以要分出這三成精力，而不是百分百地投入到核心目標中，是為了避免“閉門造車”，因為過度的專注很容易讓人走入封閉的境地，而看不到外界的新變化。七分精力埋頭做事，三分精力抬頭看路，這樣，才能既不失專注，又避免盲目，才能夠更好地實現自己的目標。
行動準則：
許多人都曾為一個問題而困惑不解——明明自己比其他人更有能力，為什麼成就卻遠遠落後於他人？不要疑惑，不要抱怨，而應該先問問自己這些問題：
自己是否真的走在前進的道路上？
自己是否像畫家仔細研究畫布一樣，仔細研究職業領域的各個細節問題？
為了增加自己的知識麵，或者為了給你的老板創造更多的價值，你認真閱讀過專業方麵的書籍嗎？
在自己的工作領域你是否做到了盡職盡責？
如果你對這些問題無法做出肯定的回答，那麼這就是你無法取勝的原因。現在是社會大分工的時代，每個人從事的工作種類都在日趨細化，這也就在客觀上提高了對員工的職業技能要求。一旦你的能力不夠，自然而然就無法從眾多的員工中脫穎而出，也就無法為自己贏得更大的成長空間。
所以無論從事什麼職業，都應該下定決心掌握自己職業領域的所有問題，使自己比他人做得更好。
第四章 先僵化、後固化、再優化
不追求達到最佳，但應該能先用起來。“削足適履”“穿美國鞋”固然會有一個痛苦的過程，但最終還是使一個係統跑起來了，這樣學習就產生了效果；如果好高騖遠，追求不切實際的目標，致使係統無法運行，也許我們隻培訓了幾個專家，但浪費了大量的人力、物力，這樣的學費我們交不起。
——摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》
僵化就是按照先進的方法一板一眼地做，固化就是把先進的方法學會之後變成自己的方案，優化便是對拿來的方案進行“本土化”改造。華為自身的發展道路就是一條“先僵化、後固化、再優化”的道路。
2007年年初，任正非親自給時任IBM公司CEO的彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務谘詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD（集成產品開發）等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。這個階段也是華為“削足適履”的階段。
向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理，是企業發展的一條正確道路。尤其在最近一兩年中，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理係統調整、充實、提高完成後，或許會提高一些。
此外，任正非對於公司運營中的現金流問題同樣給予了高度重視。通過公司間的並購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的曆史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵禦危機的能力。因此，華為在不斷成熟，管理上不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而就目前看來，華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。換言之，華為已經開始適應新的“履”了，這樣的過程，就是適應優化的過程。
華為做出這樣的決定是非常重要的，因為這個時代裏，社會在變，製度在變，行業在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之後，企業所使用的管理學原理迫切需要一個全新的具有實效性的適應時代需要的變革。日益競爭的市場要求每一名企業管理者不斷根據自身情況，選擇適合的管理模式。也就是說，不管從哪裏得來的經驗與方法，最終的優化才是最重要的，這決定了整套策略能否與自身的實際聯係起來，即是否適用。
行動準則：
不僅僅是對企業，這套理念對員工的個人成長也是頗有借鑒意義的。幾乎每一家企業都設立了優秀員工的獎項，也對優秀員工的工作方法與典型事跡進行了宣傳表彰。這不僅是企業內部宣傳需要，也是希望眾多的員工以此來進行僵化、固化、優化，最終能使優秀的東西為自己所用。
就這一套理念進行總結，我們可以得出以下幾點啟示：
第一，尋找合適的參照目標，然後努力。參照別人，比對自己，給自己一個合適的定位。不管是工作還是職業生涯，都應該三思而後行，這樣才能找到屬於自己的方向。
第二，對於自己的要求嚴格一點，不能僅僅是完成任務而已。也就是說，我們在做工作時不能將目光隻停留在“完成任務”上，我們應該看得更長遠一些，將執行的著眼點放在“結果”上，而且，最好是一個能夠創造價值的好結果。如果隻是滿足於“做”卻不重視是否把事情做好了，這表麵看起來，是整天在付出、在努力、在忙，但是這種忙是窮忙、瞎忙，對自己的提升沒有任何實質性的幫助。這是自我優化的過程，也是整個理念的關鍵所在。
第五章 養用結合，在實踐中成長
專家一定要從實踐中來，到實踐中去，要“養”和“用”相結合。學習專業知識，是“養”的過程；業務實踐，則是“用”的過程。隻會紙上談兵，不會打仗，不能履行組織使命，不可能成為專家。但掌握專業知識，隻是做到了成為專家的第一步，充其量算得上一個理論高手。因為在這個階段，專業知識還隻是生產資料，尚未形成實現組織績效的生產力。