第一章 提升貢獻,拉動工資
我們的待遇體係,是基於貢獻設立的。我們說的貢獻和目標結果,並不完全是可視的,它有長期的、短期的,有直接的、間接的,也包括戰略、虛的、無形的結果。因為隻有以責任結果為導向才是公平的,關鍵過程行為考核機製,與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗,有價值的結果,是一致的。不能為客戶輸出任何有益結果的能力,我們是不承認的,這就是我們多年來不承認“茶壺中餃子”的緣由。無論你人格如何高大,品德如何高尚,學問如何淵博……你得到人們承認的,一定是通過一定形式表現出來的。
——摘自《幹部要擔負起公司價值觀的傳承》
根據華為的公司規定,優秀員工有資格享受待遇的傾斜。任正非說過:“我們在報酬與待遇上,堅定不移地向優秀員工傾斜。工資分配實行基於能力的職能工資製;獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利的分配,依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小,對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇,高級管理和資深專業人員除享受基本醫療保險外,還享受其他健康待遇。”
在華為,工資的“升級”是要通過考核的,考核的指標就是業績,業績的高低則取決於對公司貢獻的多少。這也就意味著,貢獻越大,能夠獲得的待遇水平就越高。為了探究其貢獻與實際待遇的關係,我們來看看2010年華為員工標準崗位薪資水平表。
級別 C檔工資(元) B檔工資(元) A檔工資(元)
13 5500 6500 7500
14 7500 9000 10500
15 10500 12500 14500
16 14500 17000 19500
17 19500 22500 25500
18 25500 29000 32500
19 32500 36500 40500
20 40500 44500 49500
21 49500 54500 59500
22 59500 - -
華為的規定,員工的工資按級別體現差異,從13級到22級,共10個級別。每一級工資分為A、B、C三檔,C檔工資是對應級別的最低工資。根據員工實際工作的表現,可適當上浮至B檔或者A檔。13級工資大致等同於本科畢業生的薪資水平,14級工資大致等同於碩士學曆新員工工資水平。
從表中的數據來看,華為的工資水平是比較可觀的,與業界相比,華為的工資水平也是在高位的。下表是2009—2011年中國IT行業平均工資水平,表格中的數據單位均為人民幣元。
年份 平均年薪 平均月薪 較前一年漲幅
2009 88972 7414.3 4.46%
2010 92216 7684.7 3.65%
2011 95165 7930.4 3.20%
根據數據顯示,2010年,中國IT業的平均月薪與華為14級工資的C檔大致持平。由此看來,華為的薪資水平還是有一定競爭力的。這樣的定位標準,為的就是以相對優厚的工資待遇吸引優秀人才,從而促進企業的進一步發展。不過,任正非也表示:“華為公司待遇標準僅是中國業界最佳的80%,這使那些僅僅為了錢的人不願來我們公司,而那些為了幹一番事業的人就想來我們公司。這也有利於我們隊伍的建設。人的素質、潛能、品格是非常重要的,對人的選拔,德非常重要。要讓千裏馬跑起來,得先給予充分信任,然後在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的,從基層到中層才能是第一位的,選拔人的標準是變化的,在選拔人才中重視長遠戰略性建設。”
企業始終把努力實幹放在第一位,所以平時,我們更應該注重自己的能力培養,不管進入哪一個企業,這都是恒定不變的定律。然而,很多員工常常會說:“這件事情,我真的盡力了。”而老板是如何想的呢?老板想說的是:“我知道你努力了,但請給我結果。”在任何一個企業老板的眼中,最想看到的永遠是結果,其次才會去關注過程。就像《請給我結果》一書中所寫的那樣——“請記住,企業購買的是結果,也就是勞動的結果,而不是勞動。勞動是不值錢的,隻有勞動的結果才值錢。也就是說,功勞是價值,苦勞卻不是價值。”一個員工如果什麼都不創造,或者總是創造“苦勞”,而不創造“功勞”的話,那麼,老板是不會買賬的,企業也是不會買賬的。
行動準則:
完成任務並不等於為企業做出了貢獻,隻有實實在在地為企業貢獻了價值,才算是做好了自己的工作。對這一點,員工一定要有清醒的認知。而要切切實實地做到“用結果說話”,我們可以從這些細節開始:
第一,少說虛話,多做實事。虛話說得再多,都不會產生結果,而埋頭做實事,才能踏踏實實種出果子來。
第二,不要貪多,而要求精。員工如果一下子攬下很多任務,看起來是顯得很能幹,但最後未必能把每一項任務都幹出結果,所以,胃口要放小,把一項任務做到位了,做出結果了,再去攬下一個任務,這樣才是正確的做事方法。
第三,一做到底,不要“爛尾”。員工在做一項工作時,不能像造“爛尾樓”一樣,造到一半,遇到難題困境,立馬歇工,另轉戰場,這樣做事,是不可能出多好的結果的。做事就要做到底,做到果實成熟,這才是“用結果說話”。
第二章 奉獻者定會得到合理的回報
華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機製……公司努力探索企業按生產要素分配的內部動力機製,使創造財富與分配財富合理化,以產生共同的更大的動力。我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
華為在回報這一點上做得非常實際,不空洞,因此常有人把華為的口號稱為“灰色口號”:不追求華麗,讓員工聽了很親切,能實現就行。任正非說:“把這些灰色的口號疊加在一起,就會發現它與國家的精神目標是完全一致的。比如,各盡所能,按勞分配。怎麼使員工各盡所能呢?關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配製度,使員工形成合理的預期,他相信各盡所能後你會給他合理的回報。而怎麼使價值評價做到公平呢?就是要實行同等貢獻,同等報酬原則。不管你是博士也好,碩士好,學士也好,隻要做出了同樣的貢獻,公司就給你同等的報酬,這樣就把大家的積極性都調動起來了。”用最負責的態度對待工作,工作也會給你相應的回報,甚至是加倍的報償。俗話說一分耕耘一分收獲,我們對工作的用心不會付諸東流,成長的機會也會不斷出現在我們身邊。在什麼樣的崗位,做什麼樣的事情,拿什麼樣的回報,雖然每個公司有自己的個性規定,但總體來說,這個道理是不會變的。
關於回報,任正非還強調了一點:“已經付了報酬,按勞獲得了待遇,‘英雄’就不應作為額外索取的名義。”在職業化的公司中,按任職資格與績效評價,付了報酬,已經償還了管理者對職業化管理的貢獻,個人應不再索要額外的“英雄”名義的報酬。為此,職業化管理者是該奉獻時就奉獻,而不是等待什麼機會。的價值評價體係也要學會平平靜靜。如果的價值評價體係隻習慣熱鬧,那就會導致高層管理者的行為英雄化。也就是說,華為已經用分級的薪酬製度對做出貢獻的“英雄”進行了物質獎勵,那麼再追求額外的回報,便是一種不合理的行為。