行動準則：
每一家企業都有自己的待遇標準，但從整體來看，絕大多數企業在待遇的發放上基本是做到奉獻與待遇持平的。這裏需要端正一個觀點，“沒有功勞也有苦勞”的說法是不對的。對此觀點持肯定意見者是從人情的角度來考慮的，但作為現代企業管理者，作為一個有較高職業素養的員工應該認識到，所謂的“苦勞”，就是自己的努力沒有放對地方，從而造成了自己的勞力浪費，也沒有給公司創造實際的價值。我們不把這種“苦勞”定義為奉獻，公司也不會喜歡這種類型的“奉獻”，自然也不會給這種“奉獻”發放獎勵。很多員工抱怨企業給自己的待遇不夠公正，那麼首先應該思考一下自己為企業做出的“奉獻”是不是有實實在在的價值。
在關於奉獻與回報的問題上，我們應該以怎樣的心態來麵對呢？
第一，首先要記住，不管在什麼樣的情況下，都不要對自己的老板牢騷滿腹，對自己的工作懶散拖遝，對公司的前景悲觀失望。
第二，兢兢業業立足於自己的本職工作。雖然現在的現實生活壓力逐漸增大，每個人也顯得更加浮躁，心無旁騖地發揮自己潛力的員工也越來越少。但正是如此，我們才更應該定下心來，專心致誌於公司的發展前景，這樣才能為自己的傑出做好鋪墊。
第三，不要總是想辦法逃避責任。一名員工在工作中持得過且過的心態，對自己的工作敷衍了事，老板就要為改變這種糟糕的狀況而絞盡腦汁。這樣發展下去的結果是，員工和老板都把大部分原本應該花在工作上的時間和精力消耗在如何打贏這場內部戰爭上，最終導致兩敗俱傷。
第四，如果真的出現待遇不公的情況，請用低調的方式與自己的上級進行溝通。這是最可靠的方式。
第三章 循序漸進晉升
我們堅決推行在基層執行操作崗位，實行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務作為評價依據的待遇係統。以績效目標改進作為晉升的依據……每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機製，堅決推行能上能下的幹部製度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，建立對流程負責的責任體係，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資曆與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實現破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
華為內部有著一套係統的員工成長規劃，企業也遵循人才成長的規律，對員工進行訓練。
華為人力資源分3個係統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，員工不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準。三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。
華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每個通道又劃分為若幹等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關係，隻有連續3年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環環相扣的。
當然，華為也有破格提升的例子，其中最有名的便是華為前總工程師李一男。1992年，正讀研究生二年級的李一男進入當時毫不起眼的華為實習，由於李一男表現出出色的技術天賦，任正非對這個小夥子頗為賞識，隨之而來的便是一係列的破格提升：兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。盡管李一男最後因自主創業，選擇離開了華為，但他的經曆足以顯示華為“不拘一格升人才”的用人準則。
有人問為什麼在華為，人才不管學曆、資曆如何都能夠脫穎而出？原因在於，華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3～4個達到任職資格的人等在這個地方，這就是任正非提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好幹，否則馬上就有接替者。
正是在這樣的製度下，華為的人才在快速成長著，並且用自身的成長，推動華為這艘大船不斷地向前行進。
行動準則：
成功卓越者活得充實、自在、瀟灑，失敗平庸者過得空虛、艱難。為什麼會這樣呢？仔細觀察、比較一下成功者與失敗者，我們就會發現態度導致了他們的不同人生。職場中充滿了激烈的競爭，隻要我們以積極主動的態度，努力改進自己的工作，鞭策自己不斷前進，就會使自己從激烈的競爭中脫穎而出。
關於晉升，我們應該用一種理性的態度來看待。可以說，99%的員工，都要走循序漸進的道路來實現自己事業的進步。而循序漸進的關鍵在於，自身的能力是否得到了本質性的提高。這要求我們：
第一，平時要做一個快速決策的員工。快速決策要求隻依靠不充分的信息迅速做出決定。按照組織管理的不確定性原則，決策製定的速度越快，做出最佳決策的可能性就越小。因為信息不完整，而且缺乏深入細致的分析，快速決策的風險較高，這是快速決策不可避免的缺點。但任何決策都要承擔風險，同時決策過程越長，消耗越大，機會流失得越多。快速決策不僅減少成本，而且一旦成功，就會為公司帶來巨大優勢。這也是培養工作直覺的重要方式。
第二，改掉做事遲緩的習慣。現代企業需要越來越多高效能的員工，行動或反應緩慢的員工也如那些遲鈍的公司一般早晚會被市場無情地淘汰。隻有那些以不亞於市場發展速度行事的員工才能在職場競爭中立於不敗之地。因此，如何才能保持高速度、打造高效能已成為眾多追求職業價值的員工孜孜以求的問題。其實，答案很簡單，關鍵還在於自己。隻要能戰勝自己就能贏得時間，提高速度，增加效能。
第三，一旦你覺得現有公司難以滿足你的成長或事業發展需求，選擇跳槽是一個可行的方式，但請務必慎重考慮。從個人的發展角度考慮，跳槽的最大負麵影響，有可能是你需要在一家新的企業從頭開始。
第四章 原點與終點：源於一線，奔赴一線
真正的專家要源於一線，也要走向一線。
對於專家的培養，我們過去有一些成見和誤解，往往認為總部才是專家的搖籃。理由很簡單而且看似合理：總部資源豐富，視野開闊，同時距離研發最近，從而做一線時間過長也成了很多人解釋自己技術退化、知識沉澱不足的自然而然的借口。這些認識固然有一定的道理，但是仔細推敲就不見得有其內在的必然性，並且容易讓人忽視一線實踐對於專家培養的重要性。正如有位客戶這樣評價我們的技術人員：你們有些專家能講清楚光纖的種類，而講不清楚光纖的熔接；能講清楚設備功耗的指標，卻無法為我推薦一款可靠的電池；能講清楚業務發放的流程，卻從來沒有去過運營商的營業廳。
真正的專家是不能缺少一線經驗的，我們最好的給養其實來源於我們的客戶。專家要從一線中來，也要到一線中去，在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正我們對待專業的標準，避免成為偽專家。