時機已失，就不要輕舉妄動。在李淵手下謀個差事，老老實實地做人是可以的，可他偏又不甘心，所以落得如此下場。
五十戒：抓“小”放“大”
對於領導者來說，權力因素為“大”，非權力因素為小”。真正英明的領導者不應抓小放大，具體說來，抓小放大表現在：大事糊塗，小事清楚，總是關注不甚重要的小事，而忘了加強對人的指導；忽視對權力的控製，或放權不當；不善於培植個人勢力，缺乏歸自己掌握的權力源。
美國一位經理到一個分公司任職六個月後，發現他的一個部下——營銷部副經理表現不好，他沒有按時完成他和分公司經理共同商定的任務，還和分公司經理的另外兩個部下經常鬧摩擦，分公司經理向他提出一些忠告，他也置之不理。盡管當時還不十分清楚他的表現會對公司的經營造成多大損害，但分公司經理意識到這是一個難題，因為這位部下與他的振興計劃至關重要。
在考慮如何處理這個問題時，分公司經理才發現他麵臨的問題多得數不清。首先他不能肯定這名部下將來能不能把工作幹得令他滿意？如果考慮給這位部下一個季度到一年的時間等他改進工作，經理覺得這個風險太大；其次，如果辭掉這個部下或把他降低，分公司經理就麵臨著將與營銷部職員關係惡化或緊張化的局麵，因為有好些人已是這部下的親信；另外，要找到一個合適的人頂替他的職位也很困難，目前還沒有發現合適的人選；再次，分公司經理對這位部下主持的營銷部依賴太大了，同時他又與這位部下的分歧太大了。
分公司經理最後決定不解雇這位部下，他用了五個月的時間竭盡全力幫助他，但效果不佳，營銷部內部和他們與其他部門人員的衝突開始頻頻出現。
到第六個月，連總公司和一些大客戶也知道了他們的問題，分公司經理麵臨的問題重重，最後他終於辭掉了這位營銷部副經理。這位副經理對此非常氣憤，而分公司經理雖然認為自己已做到了仁至義盡，但內心仍感到內疚和不是滋味。
這位分公司經理決定在找到頂替者之前，先臨時兼任營銷部副經理。在此期間他每周工作由原來的六十小時增加到七十多小時。他不得不使盡渾身解數，盡力安撫憤怒不已的營銷部人員，但最終仍有兩個人辭職離去；他還要安撫一些對此不滿的客戶，其中還有一個客戶把業務關係轉走了。同時他還要設法緩和下級雇員間的關係，還要消除他的上司們的擔憂，因為他們當中至少有一位認為他的工作不大稱職。這位分公司經理由此陷入前所未有的困境，人事關係如此緊張，他的振興計劃也由此成為泡影。
許多領導者同前例中的分公司經理一樣，缺乏擔負領導工作必須具備的基本條件。因此，他們的領導顯得軟弱無力，他們想加強管理，加強領導，但卻力不從心；結果令他們自己也感到很尷尬，企業的經營行為和他們個人事業均遭到失敗。
對管理工作現狀要敏感，才是稱職的管理者，但這還不夠，一個人還應有依據這種權力采取正確行動的能力。
這就要求他能有效支配、影響、控製部下的行為，能夠彌補工作中的所謂“權力空隙”：即被部下所左右，難以發揮、行使的權力。
用人者應學會抓大放小，牢固地控製和使用分配權力。
五十一戒：處事呆板，不善“借”
我們這裏所說的“借”，既是指借助別人的智慧，也指尋找有用的社會資源。沒有人能樣樣精通。要善於借用別人的智慧，把它轉化成自己的智慧。
曾國藩善於“借智慧”，他的幕府不僅規模恢宏，彙集各種人才，可稱晚清幕府之大端，而且輸送了一大批治國經邦之才，對晚清的政治、經濟、軍事乃至文化的發展都具有很大影響。而李鴻章得到曾國藩的真傳，其幕府有過之而無不及。
一個優秀的領導要善於“借”，巧借他人之力，以達到自己的目的。所謂“借”就是要善於抓住不同的人的特點，投其所好，贏得別人的支持，建成自己事業的真正大廈。中國是一個重人情的社會，很多事情靠公事公辦往往辦不成。在社會上尋找有用的社會資源，建立自己的關係網十分重要。
術業有專攻，人不可能樣樣精通。要想成事，就必須善於借用別人的智慧。齊國的孟嚐君，號稱食客三千，這裏麵什麼人才都有，甚至雞鳴狗盜者也有，關鍵時候還真離不了。
孟嚐君的故事大家耳熟能詳了，這裏不再贅述。最近看到《宋史》裏的一個故事，講的是經驗豐富的老水工治河的事。
黃河經常決口，造成水災，曆朝曆代都將治理黃河、堵塞決口當作一件大事來抓。在同黃河水患的搏鬥中，鍛煉出一批有豐富經驗的水工，高超便是北宋慶曆年間的一個水工。
慶曆八年（1048）六月，黃河在大名府的商胡（今河南濮陽縣東）決口，因水勢很猛，很長時間也沒堵住。宋仁宗命三司度支副使郭申錫親自去監督修河堆口工程。以往堵決口時，在快要合龍時，要在決口放下合龍用的埽，以使河水斷流。堵決口的關鍵就在這最後一下，所以也叫它“合龍門”。