3．CIPP模型
CIPP模型是由斯塔弗爾比姆及其同事提出的。長期以來，以泰勒和布魯姆的評價思想為主導的行為目標評價模式處於主導地位。實施這一評價模式首先要預定一個目標，然後通過評價找出實際活動偏離目標的程度，又通過信息反饋，促使實際活動盡可能地接近目標。這樣，整個學習（培訓）的評價過程就可以分為製定學習（培訓）目標、實施學習（培訓）、評價學習（培訓）、改進學習（培訓）四個環節，並不斷循環。這個評價模型的優點是開展評價的計劃性較強，並且具有可操作性，所以在教育領域（培訓）被廣泛應用。但是，這一模型也顯現出它的局限性，例如：對預設目標的科學性缺少評價；重結果而忽視過程；目標的確定以至評價的實施都是自上而下的，使評價對象處於被動地位等。為了改進這一模型，斯塔弗爾比姆等提出了CIPP模型，以幫助組織的領導者和成員係統地獲得和使用反饋信息。CIPP模型也包括四個評價維度，即背景(Context)評價、輸入(Input)評價、過程(Process)評價和成果(Product)評價。
第一，背景評價。這是對根據需要和現狀提出的學習（培訓）目標進行的診斷性評價。這一評價階段需要考核評價所設定的目標是否符合客體的需求和實際狀況。背景評價的結果是為了不斷調整設定的目標，使之更加科學合理。
第二，輸入評價。這是對學習（培訓）方案進行的可行性評價。對能夠達到目標的幾種可能的方案進行設計的優劣比較。為了識別方案的優劣,需要對實現目標所需的成本費用、可利用的人力和物力資源、解決問題的策略和相應的程序等進行調查研究。
第三，過程評價。這是對學習（培訓）的實施情況進行的評價。這個過程的第一個目的是給管理者提供反饋信息,為不斷完善學習（培訓）的過程提供指導；第二個目的是周期性地評價參與者接受方案的程度。通過將學習（培訓）的實施過程與預定過程相比較,對是否按計劃實施學習（培訓）、是否以有效的方式利用現有的資源、參與者對學習（培訓）活動質量的判斷等問題進行考察和研究。
第四，成果評價。這是對學習（培訓）實施結果的評價。目的是測量和判斷實施學習（培訓）的成效，以確認學習（培訓）滿足需要的程度，考察學習（培訓）的預期和實際效果的差距，分析未達到目標與未能實施方案之間的相關程度等等。
4.考夫曼（Kaufman）模型
考夫曼模型是考夫曼提出的。他認為柯氏四級評價模型存在某種缺陷，於是將柯氏的評價維度給予擴展，增加了第五級評價來討論社會問題。這樣該模型就變成了五個評價維度。
第一，反應和可能性評價。反應評價與柯氏評價模型相同。可能性評價是對學習（培訓）的方法、手段和程序的接受情況和效用情況的評價。主要針對的是確保學習（培訓）成功所必須的各種資源的有效性、可用性、質量等問題。
第二，掌握評價。這是對學習（培訓）內容掌握程度的評價，屬於對學習（培訓）效果的評價內容。
第三，應用評價。這是對參加學習（培訓）人員，在學習（培訓）後應用學習（培訓）中掌握的內容情況的評價。
第四，組織效益評價。這個維度是評價學習（培訓）活動或項目對組織所產生的貢獻和報償情況。
第五，社會效益評估。這個維度是評價學習（培訓）活動或項目對社會的貢獻和報償情況。這使得評價超越了本組織的範圍，評價的是通過學習（培訓）改進工作業績，給社會帶來的貢獻、報償和對組織周邊的環境的影響。
5.菲力普斯的五級投資回報率(Five—Level ROI)評價模型
菲力普斯在柯氏四級評價模型基礎上，也增加了一個第五級評價，形成了一個五維度的投資回報率模型。該模型同樣是對柯氏四級評價模型的一種增補，目前越來越被人們所接受。
第一，評價反應和既定的活動。這個維度評價的是學員的滿意程度，同時還有一個關於學員計劃如何應用所學知識、技能的清單。幾乎所有的組織都在培訓項目結束後進行問卷調查，作為對學習（培訓）活動或項目滿意程度的評價。但是，良好的意見反饋並不能確保參加人員真的學到了新的知識和技能，以及態度的改變。因此，接下來還要評價學習收獲的情況。
第二，學習評價。這個維度的評價是利用測試、技能實踐、角色扮演、情境模擬或其它測評工具，對參加人員在學習（培訓）中所學到的知識、技能和態度的轉變進行評價，以檢驗和促進參加人員吸收所學內容。但是，由於有所學並不一定能夠有所用，所以接下來還要評價應用的情況。
第三，工作應用評價。這個維度的評價主要是運用各種後續跟蹤手段來評價參加學習（培訓）的人員在工作中行為的變化，以及對學習（培訓）內容在工作中應用的情況。但它同樣不能準確衡量和保證學習（培訓）活動和項目對組織產生積極影響。因此，接下來還要評價組織業績改善的情況。
第四，業績結果評價。這個維度的評價重點是參加學習（培訓）的人員應用所學內容後對組織產生的實際效果。但是，為了解產生效果的成本，接下來還需進行投入產出的評價。
第五，投資回報率評價。這個維度是評價學習（培訓）的貨幣價值及其成本，往往用百分比表示，重點是將培訓所帶來的收益與其成本進行對比，來測算學習（培訓）活動的投入產出關係。
二、評價學習型組織的模型和評價維度
從1965年，美國麻省理工學院的佛睿斯特教授，基於他提出的係統動力學原理，在一篇文章中首次提出學習型組織概念，到上世紀九十年代，他的學生彼德·聖吉博士出版《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，直至現在，學習型組織理論已經日漸成熟、自成體係、風靡全球。學習型組織建設的評價模型、技術和方法也得到了發展，許多專家提出了自己的研究成果。目前，國內外主要有以下一些評價模型見諸文獻。
1．國外專家學者提出的學習型組織評價方法
美國哈佛商學院的戴維·A·加文認為學習型組織創建過程通常包括3個前後銜接的階段，提出了從三個維度來評價學習型組織創建工作。一是認知階段。組織成員開始接受新的思想觀念，擴展他們的知識，並以不同的方式進行思考。這一階段的評價方式，是通過問卷調查、測試和麵談，了解員工的態度和理解的程度。二是行為改變階段。組織成員開始具有新的洞察力，並開始改變行為方式。這一階段的評估可以通過實地觀察完成，組織成員們的實踐行為是最好的證明。通常由組織的評估者或邀請外部的谘詢師參加有關會議或到工作現場進行觀察，看他們的實際行為是否變得更加符合組織的期望。三是業績提高的過程。組織成員們行為改變應當提高組織的業績。不同的組織可根據自己的特點製定一些衡量業績的標準。通過業績評估，可以判斷組織的學習服務於組織目標的程度，也是組織決定投資於學習的依據。可見，采用定性與定量相結合，領導、專家與群眾相結合，靜態與動態相結合等方法來評估、推進學習型組織建設是可行的。
吳瑞，提出了由“願景與目標”、“參與和共同決策”、“組織文化”、“知識的轉化”、“團隊合作”、“可有效支持組織學習的組織結構設計”，“員工的技能和素質”等七個模塊組成的學習型組織原型，並根據這七個方麵設計出了一係列評價指標，以此評價組織的學習能力。
美國學者瓦斯金斯(Watkins)與馬席克(Marsick)，為考核評價組織的學習、適應、成長能力，也提出了包含七個模塊的 7C模型，從七個評價維度來評價學習型黨組織，包括：“持續不斷(Continuous)的學習”、“親密合作(Col-laborative)的關係”、“彼此聯係(Connected)的網絡”、“集體共享(Collective)的觀念”、“創新發展(Creative)的精神”、“係統存取(Captured and Codified)的方法”、“培養能力(Capacity building)的目的”。
美國學者馬奎特( Michael Marquardt)以係統的視角來看待學習型組織，在《創建學習型組織的五要素》一書中，提出了學習型組織的係統模型，並設計了包括“學習動力”、“組織變革”、“員工授權”、“知識管理”、“技術應用”5個評價維度，50個評價指標的“學習型組織測評表”，滿分200分，得分越高說明該組織的學習型組織特征越明顯。全球有上百個組織應用這一工具來考察自身的學習型組織狀況。
2.國內的專家學者提出的評價方法
我國學者柯昌英、汪曉明提出了學習型組織及組織學習效果綜合評價模型。他們認為組織學習效果評價指標是一個由若幹參數組合而成的指標體係，這些指標是多層次的、複雜的，難以精確化，帶有明顯的模糊性。因此提出了企業學習型組織及組織學習效果綜合評價模型。該模型借用模糊數學原理，將定性問題量化處理，建立了企業組織學習效果模糊綜合評價模型。他們同時指出，學習內容具有廣泛性，學習過程具有複雜性，學習效果影響具有時滯性，所以對組織學習效果進行評價既要考慮現實的效益，又要考慮組織競爭力增強和管理狀態改善等潛在的效益，還要考慮組織自身內在的學習能力提高與學習經驗積累等無形的效益。該評價指標體係包括“學習促進的評價”、“克服智障的評價”、“係統思考的評價”、“員工素質的評價”、“員工凝聚力的評價”五個評價維度，22個項具體評價指標。
我國學者赫連玉良、周娟認為，評價學習型組織，應根據學習型組織的定義與特征以及企業的實際情況，製定切實可行的評價指標。指標的設置既要保證評價的客觀性和正確性，又要在做法上力求簡單，方便操作。他們提出了包括“學習態度”、“觀念、文化、戰略和結構”、“員工、管理者及顧客學習”、“知識管理測評”、“技術應用情況測評”五個測評維度的評價模型，滿分500分。得分越高，說明企業學習型組織的特征越明顯。
上海明德學習型組織研究所張聲雄，提出了六要素測評法，認為構成學習型組織的六大要素包括：“擁有終身學習的理論和機製”，重在形成終生學習的環境；“建有多元回饋和開放的學習係統”，重在開創多種學習途徑；“形成學習共享與互動的組織氛圍”，重在建立注重學習的組織文化；“具有實現共同願景的不斷增長的學習力”，重在擁有不斷學習的動力源泉；“工作學習化使成員活出生命意義”，重在激發人的潛能，提升人生價值；“學習工作化使組織不斷創新發展”，重在提升組織不斷自我變革適應環境的能力。
我國學者盧瑜佳，針對美國學者瓦斯金斯與馬席克提出的學習型組織七維度評價模型，在中國進行了適用性檢驗，並確定了評價中國的學習型組織建設應從“學習係統”、“組織文化”、“自主性團隊”和“戰略性的領導力”四個維度出發。其中“學習係統”反映了組織不斷為員工提供學習機會，並建立相應的評價係統，對員工的績效、學習培訓的效果進行評價；“組織文化”反映了組織培育倡導持續學習、鼓勵創新探索、允許員工適當冒險的文化氛圍；“自主性團隊”反映了在組織成員彼此信任的基礎上，團隊所具有的自主和自主管理能力；“戰略性的領導力”反映了組織領導層通過不斷學習，提高對企業未來進行深刻、全麵、係統的思考能力，並倡導員工進行係統思考，建立全局觀的能力。
2001年，北京市有關部門製定的創建學習型企業先進單位評價指標體係，共包含兩級指標，其中一級指標包括：“企業人力資源開發與教育培訓的管理係統”、“企業教育培訓的保障係統”、“企業教育培訓的實施係統”、“企業教育培訓的成果和效益”以及“特色加分項”。采取的評價方式主要有考察、座談、查閱資料、問卷調查等。
2004年九部委全國學習型組織爭創活動指導小組，提出的學習型組織考核評價指標體係共包含三級指標，其中一級指標包括：“目標體係”、“學習體係”、“創新體係”、“保障體係”、“特色體係”、“效果評價體係”，此外還包括特殊的加減分指標。二級指標包括: “建立創建學習型組織的目標”、“目標轉化為組織成員的使命”、“營造良好學習氛圍”、“不斷提升組織學習力”、“構建多樣化的學習渠道和信息化的學習係統”、“培育學習型團隊”、“觀念創新”、“戰略創新”、“管理創新”、“組織保障”、“製度保障”、“物質保障”、“組織指導力”、“組織執行力”、“組織競爭力與效益及效果”及“社會的影響”。
南京市委宣傳部課題組也提出了學習型組織的評價指標體係，包括學習型組織要素指標、學習型組織結構指標、學習型組織行為指標以及學習型組織效果指標等四個評價維度。指標涵蓋了3個層次，其中包含內隱、外顯指標，又分為要素指標、結構指標、行為指標和效果指標。此項指標體係研究中涵蓋了學習型個人指標、學習型家庭指標、學習型團隊指標、學習型組織共性指標、學習型企業指標、學習型機關指標、學習型組織鏈(網絡)指標、學習型社區指標以及學習型城市指標。
北京明德經綸管理科學研究院，根據學習型組織特征和我國創建的實踐，提出了學習型組織(企業)評價標準。該標準由學習型組織特征評價(70分)與學習型組織績效評價(30分)兩部分組成，分值共100分。包括5個一級指標，22個二級指標，44個三級指標。其中學習型組織特征的四個一級評價指標包括：願景體係、學習體係、創新體係、保障體係，主要是評價學習型組織特征的符合程度和學習型組織的創建情況。
此外，中華全國總工會提出的學習型組織考核評價要素指標，共分三級。其中一級指標包括“目標體係”、“學習體係”、“創新體係”、“保障體係”、“效果評價體係”。仁達方略谘詢公司在多年實踐經驗的基礎上，總結出診斷學習型組織的十四個指標，包括：“發展戰略”、“組織結構”、“業務流程”、“權責體係”、“領導風格”、“企業文化”、“工作氛圍”、“共同願景”、“標杆管理”、“團隊學習”、“企業培訓”、“職業發展”、“績效管理”和“激勵機製”。