6月6日
回歸理性由亂到治
我預料到新東方的改革最後肯定會走向正軌，但到底需要幾年時間我不能預料，因為我自己的管理知識很薄弱，我自己也跳不出那種友情的怪圈，但是新東方的每個人都意識到改革勢在必行。在這種大變動、權利和利益重新分配的時期，會出現那麼多人性、人品、人格的鬥爭，其複雜性遠遠超出了我的設想。作為一個管理者和管理團隊，如果不回歸到理性的管理，隻在利益、友情的圈子裏轉，最後永遠沒有出路。公司外麵真正有才能的人也不一定進得來，封閉團體變得越來越複雜，謠言四起、互相攻訐，就像《紅樓夢》裏的賈府，所以要樹立管理上的原則與方針。
——2002年，俞敏洪接受《中國經營報》記者采訪時如是說
背景分析
盧躍剛的報告文學作品《東方馬車：從北大到新東方的傳奇》，將新東方請下神壇，把它原有的光環一舉清除。但是，這本書也在客觀上賦予了新東方新的神奇與讚譽，很多人在看過那本書之後向俞敏洪表達了真誠的讚佩：“請一位作家曝光新東方的隱私與陰暗，你們這幫人真大膽。”
“一場暴風雨，幾乎要將一切摧毀，但新東方依舊挺立，我們有足夠的心胸和寬容來接受盧躍剛的審視。”俞敏洪本人以及新東方團隊的個性都比較率真，之所以同意盧躍剛到新東方采訪，理由很簡單：不僅要把新東方成功的一麵寫出來，還要把新東方麵臨的困境，以及脫離困境的方法，困境當中個人的心態以及對利益權利的看法寫出來。這才是經營企業真實的東西。
新東方的兩位創業元老王強和徐小平，是書中的主要角色，他們兩人都很感慨。王強說，看了這本書之後才知道什麼叫反思，以前不太懂，隻知道勇往直前。徐小平讀了這本書之後才知道什麼叫過分，以前太不注意方式方法。一本書剖析了新東方，也挽救了新東方。
經營企業是講求生態哲學的，既要關注外界環境，更要在意內部環境。柳傳誌是中國第一代企業家的標杆，他們經商的那個年代要花費大量心思在“大環境”上，“琢磨政策以及如何適應環境，而不是研究企業發展的基本問題”。俞敏洪則完全相反，他經曆的最嚴峻考驗是內部環境的惡劣與險峻，“小環境”的問題倘若處置不當，必將導致滅頂之災。站在外圍觀察企業，看到的常常是其風光無限的一麵，從教書匠成長為企業家，俞敏洪深知，要以一種妥協的方法來管理企業，一個企業家如果不懂得妥協，企業很難做大。
行動指南
惡環境滋生壞公司，好製度催生好企業。
6月7日
轉型危機
新東方的轉型危機始於2000年，一直持續到2003年為止。那是最痛苦的三年，轉型期間我個人能力和視野的局限性暴露無遺。我們先後請來了和君創業谘詢、普華永道為新東方作戰略谘詢，希望借助他們的力量將新東方導入正規化、體係化、製度化乃至資本化的金光大道，但是都失敗了。麵對新東方這樣一個矛盾混合體，本土谘詢公司、洋谘詢公司都束手無策、愛莫能助。
——摘自2003年俞敏洪在新東方內部講述十年創業史
背景分析
“哪怕你把兵書全讀熟了，也不一定能打勝仗。”新東方的轉型危機爆發之時，俞敏洪覺得自己在公司治理方麵有點像趙括。一撥又一撥谘詢公司進駐新東方，給俞敏洪宣講現代經營理念以及先進的組織結構，講“有限公司”和“無限公司”的區別，講A股、H股、紅籌股是怎麼回事。這些新知識，俞敏洪都能聽懂，而且他還通讀了很多經濟方麵的書籍，但是到了實際應用的時候，他覺得書本上的理論在新東方根本行不通。不停地試驗，不停地犯錯，俞敏洪很茫然，很痛苦，不知道究竟該如何推進公司治理。公司改造出現的負效應是，大股東俞敏洪遭遇小股東們製造的信任危機。