在1988年和1989年兩年時間裏，王安實驗室公布的虧損數字給人印象十分深刻，總計虧損了4.243億美元。王安公司人數最多的時候有員工32000人。到1989年已經削減了三分之一。後繼者為拯救王安公司出售了6億美元的資產，但是收效甚微，1992年世界曾經矚目的王安公司申請破產。
王安公司的失敗一直是學者研究的一個重要課題。現在看來，王安公司的失敗原因是多樣的。
從內部看，王安後期沒有選拔有才能的人才，不是根據才能而是根據血緣，確立王安公司的掌舵人是重要原因。他的兒子弗雷德早年在布朗大學主攻數學，1972年獲得數學學士學位後，進入了王安公司工作。他先後在幾個職能部門工作，以熟悉這裏的情況，但是他缺乏明顯的經商才能，而且為人還十分驕傲。缺少他父親的科學文化素養和管理能力。正如一位經理所說：“作為一名經理，他還缺乏成熟，以前，我們在公司裏聽到的輿論都說弗雷德是一個充滿幻想的人，沒有人服氣他，沒有人願意為費雷德工作。”
王安對他兒子的重用，嚴重影響到其他高級職員的前途，大家感覺到，即使再努力地幹，也不過是王安父子的打工者。王安公司的兩員大將相繼離去。其中一位相當優秀的銷售和市場專家坎寧安，看到沒有機會在王安公司裏進一步發展，就到計算機控製台公司任職。另外一位負責產品質量的經理也在兩個月後辭職。
這兩位讓人尊敬的經理的離去，在公司內部引起巨大的反響，一批富有經驗的人才紛紛離開公司，這是對王安公司的最大打擊。由於科技人才的流失，王安在科技創新領域的影響越來越小，逐漸落後於IBM公司，1989年，在內外交困的環境下，王安終於撤去了不稱職的兒子。但為時已晚。這裏我們看到了王安作為一個傳統東方人的悲哀，子承父業是東方人的傳統，但這已不適應於現代社會了，特別是不適應高科技公司。
如果說用人的失誤是王安公司的內部弱點，那麼導致王安公司困境的卻是對環境變化反映的遲鈍。
王安公司之所以發展迅速，是因為當初，形勢的發展和王安公司的經營方向一致。但後期，個人電子計算機出現後，PC逐漸成為市場的主導產品，這一巨大的市場走向被許多新興公司捕捉到，卻被王安公司所忽視。王安公司隻想到一兩個顧客，主要是金融方麵的顧客，為他們處心積慮地製造最好的產品，但這個市場同日益擴大的個人計算機市場比，簡直是微不足道的。當時，IBM公司因為王安公司的巨大威脅，被迫走向另外的發展道路，開發個人小型計算機，並且有良好的兼容性，可以保證它們的產品同各種先進的係統相匹配，除了蘋果公司的產品以外，整個行業都是能夠自由結合的產品。對於這個變化顧客保持極大的熱情，紛紛踴躍采購。
計算機時代走向了平民化，可是王安公司仍然陶醉於封閉的軟——硬件係統，拒絕發生變化。1982年，當年他的競爭者開發出可以同時用於信息處理和數據處理的個人計算機時，王安在這個生死攸關的時刻，卻十分猶豫，始終不能下決心開發新的產品，而是抱著自己的優勢不放，繼續開發文字處理機和大型的電腦等舊產品，結果大型機不久就被性能優越的小型機取代。機會一再喪失，企業缺乏自我更新精神。
落後於時代，就會被時代拋棄。在計算機行業，產品的升級換代隻有18個月的時間，如果有一絲的遲疑，就會徹底的失敗，而在計算機行業。失敗一次往往意味著你永遠離開了這個領域。
要想跟上時代步伐，就必須要有戰略眼光，就必須要更新觀念，隻有更新觀念，才可以改變其命運。
3.逆時而動，熱門冷門無絕對
喜歡足彩的朋友，可能會有這樣的體會，不管是意甲還是英超，很多比賽往往超出我們的意料。所以，每次競猜的時候，我們都會考慮爆冷的因素。商業競爭也一樣，很多成功的生意人，沒有把眼光盯在熱門事物上，而是千方百計地去尋找冷門。
日本的泡泡糖市場，多年來一直被勞特公司所壟斷。其他企業要想打入泡泡糖市場似乎已毫無可能。而在1991年，弱小的江崎糖業公司一下子就奪走了勞特公司1／3的市場，這成了日本這一年經濟生活中一條轟動性的新聞。江崎公司是怎樣獲得成功的呢？
首先，公司成立了由智囊人員、科技人員和供銷人員共同組成的班子，在廣泛搜集有關資料的基礎上，專門研究勞特公司生產、銷售的泡泡糖的優點與缺點。經過一段時間認真細致的調查分析，他們找出了勞特公司生產的泡泡糖有以下缺點：
1.銷售對象太單一，以兒童為主，對成年人重視不夠（其實成年人喜歡泡泡糖的也不少，而且越來越多）；