2.口味也單一，隻有果味型（其實消費者的口味需要是多樣的）；
3.形狀基本上都是單調的條狀（其實消費者對形狀的審美情趣也是多樣的）；
4.價格為每塊110日元，顧客購買時要找零錢，頗不方便。
發現以上這些可鑽的空子以後，江崎公司對症下藥，迅速推出了一係列泡泡糖新產品：提神用的泡泡糖，可以消除困倦；交際用的泡泡糖，可以清潔口腔，消除口臭；運動用的泡泡糖，可以增強體力；輕鬆休閑的泡泡糖，可以改變抑鬱情緒。在泡泡糖形狀發明上，推出了卡片形、圓球形、動物形各種形狀。為了方便食用，采用一種新包裝，隻需一隻手就可以打開使用。在價格上，為了避免找零錢的麻煩，一律定價為50和100日元兩種。這樣通過一係列措施，加上強大的廣告宣傳，1991年江崎糖業公司在泡泡糖市場上的占有率一下子由原來的0上升到25％，創造了銷售額達150億日元的高記錄。
江崎糖業公司的創辦人江崎談他的創業成功秘訣時這樣說：“即使是已經成熟的市場，也並非無縫可鑽。市場是在不斷變化，機會總能夠找到。”
60年代美國的飲料市場被兩大可樂公司所統治。作為1968年剛剛問世的新飲料——七喜，如何才能突破壟斷，搶占市場呢？
當時的美國人在口味上已經習慣於可樂飲料，而且在思維方式上也拘泥於可樂才是飲料。如何打破可樂在消費者心目中的統治地位呢？七喜公司打破了傳統的邏輯習慣和思維方式，到飲用者的頭腦中去找產品的位置。他們大膽地提出“非可樂”的產品位置，這一語破天驚的口號被美國的廣告界稱為“輝煌的口號”，也正是“非可樂”這一簡單有力的口號，使七喜脫離開硝煙彌漫的可樂競爭圈，以清新的口味和邏輯習慣贏得了消費者。這個策略口號打出的第一年，七喜的銷售量上升了15％。1978年菲裏普·莫裏斯公司收購了七喜公司，又使用“美國轉向七喜”這一定位戰略，雖然沒有改變大眾對可樂的消費口味，但它卻奪走了非可樂飲料的生意。
七喜公司采用了兩級劃分的方法，把飲料市場劃分為可樂產品和非可樂產品兩大部分，將七喜定位為非可樂產品，這就與兩大可樂公司的產品有了明確的區分，突出了七喜與可樂產品反其道而行的產品形象，既給消費者留下了深刻的形象，又避開了兩大可樂公司之間的激烈競爭，使其可以集中贏得非可樂產品市場的霸主地位。
菲律賓有一家地理位置極差、但生意卻極佳的餐館，餐館經營的成功全在於餐館老板的奇思妙想。
這家餐館的生意起初並不好：由於地處偏遠，且交通不方便，去餐館用餐的顧客很少。有人建議老板幹脆關掉餐館，另謀它路。老板思索再三，決定看看其他餐館的經營狀況後再說。於是，老板扮作一個顧客，一個餐館一個餐館地去察訪。最後，老板發現，那些地處鬧市區、生意較好的餐館有一個共同點：“現代派”味道十足，“鬧”得不能再“鬧”。老板不止一次發現一些不喜歡“熱鬧”的顧客直皺眉頭，匆匆用餐後，匆匆離去。
老板想起了自己餐館所處的獨特幽靜的地理位置，不由躍躍欲試，“來個‘幽靜高雅’，會是怎麼樣呢？”
老板請來裝修工將餐館的外貌精心裝飾得淡雅、古樸；屋內的裝飾隻用白、綠兩種顏色，白色的柱子、白色的桌椅，綠色的牆、綠色的花草。老板還用莎士比亞時代的酒桶為顧客盛酒，用從印度買來的“古戰車”為顧客送菜。
奇跡出現了：早巳被喧囂聲攪得煩不勝煩的顧客們聽說有一個古樸幽靜的餐館可以進餐，你傳我，我傳他，紛至遝來，餐館的生意頓時好轉。
善於觀察，自然會發現商機，商機存於熱門之中，也同樣存於冷門之中。
4.天上的餡餅，地上的陷井
市場活動中，公司從事生產、經營也是一分耕耘一分收獲，我們要把眼光勤務到實處，天上沒有餡餅掉。許多公司上當受騙就是以為天上會掉餡餅，不勞而獲發大財，結果隻能落入敗局。
1987年10月，在廣交會期間，深圳市某進出口貿易集團公司總經理葉振忠通過下屬海外經濟貿易公司經理李某認識了陳某。聽李某一番介紹，葉總決定聘用“能人”陳某，以扭轉海外公司不景氣現狀。
1988年1月，來海外公司報到上班的陳某得知公司去年曾從澳大利亞進口有2萬多噸氧化鋁，眼下正交與國內某鋁廠加工成鋁錠，以便出口，當即向李某建議：“這批鋁錠應該拿到國際期貨市場買賣，能起到保值作用。”“什麼是保值？期貨是怎麼回事？”不懂此道的李某、葉振忠等初聞此言，便反複向陳某討教。為此，陳某專程去香港請來一位港商對他們進行“期貨交易”的啟蒙教育。在陳某的鼓舞下，葉總、李某漸漸頭腦發熱，早已把國家禁止國有企業擅自參與國際期貨交易忘得一幹二淨。葉振忠、李某等共同拍板定案：國際期貨交易，可以幹！