那麼，到底靠什麼東西才能把團隊成員的積極性調動起來，使團隊成員能夠把自己的全部力量都使出來呢？說到底還得靠團隊領導的領導能力，憑團隊領導人的領導藝術。那麼，作為團隊領導人應具備哪些能力呢？具體來講，一個出色的團隊領導人必須具有以下的能力。
1.一呼百應的感召力。所謂一呼百應的感召力就是指團隊領導人的號令如同軍令一樣，一旦下達，則團隊成員都會發自內心地積極響應，在執行指令時會不計個人得失，以大局為重，不折不扣地執行指令。
2.強大的凝聚力。凝聚力就是團隊領導人在任何時候都是整個團隊的核心，整個團隊的運轉都始終圍繞著團隊領導人進行，團隊領導人始終都是團隊的權威，任何人任何其他組織機構都不能對團隊領導人的地位構成威脅。
3.磁石一樣的親和力。團隊領導人就如同一塊有巨大吸引力的磁石，它能把團隊成員緊緊地團結在一起。團隊成員在他的人格魅力的吸引下能夠主動地接近領導人，並且能夠把自己的心完全交給領導人，把為領導人服務、聽從領導人指揮當成是一件很快樂的事情，並且會主動了解領導人的思想，積極地去實施領導人的計劃。
4.潛移默化的影響力。出色的領導人往往並不以說教或者製度去管理約束團隊成員，他會以他的個人魅力去打動每一個團隊成員，使團隊成員從他的身上去感受、體會，從而把自己的命運緊緊地和團隊的命運聯係在一起，使團隊成為一個具有戰鬥力的團體。
5.以身作則的帶動力。身教勝於言傳，榜樣的力量是無窮的。團隊領導人的一舉一動都會成為團隊成員效仿的對象。因此，團隊領導人要求成員做到的自己就必須做到，處處為團隊成員帶好頭。
總之，隻有團隊領導人具備了這些能力之後，他才能在團隊中樹立起自己的威信和地位，而用威信去“征服”人這就是最高超的領導藝術。隻有做到了這些，團隊領導人的形象才能高大起來，團隊領導者的風采才能展示出來，團隊領導人的地位才能鞏固起來，團隊也才能在一種和諧健康的關係中穩固地發展壯大起來。
6.互惠互利方顯若穀胸懷
商戰合作從本質上說是互惠互利的，但如果合作雙方不是實力相當時，合作就可能是一種詭道之術。《孫子兵法》虛實篇“能使敵人自至者，利之也。”孫子強調打仗要以利誘敵，同樣在商戰中為了取得更大的利益，有時候必須為合作方提供一些“利”，雙贏雙贏，有利才有贏。
在海外企業，不管何種方式，都觸及所在國家、地區的利益。各個國家、地區的利益要求不盡相同，要悉心研究，投其所好，互利互惠。在這方麵，一些西歐企業很有一套。1985年，英國太古公司首腦麥理士來中國考察，事後向部屬指出：“與中國做生意，要注意兩點，一是中國需要技術；二是中國外彙有限，要幫助中國賺取外彙。”據此，該公司設在中國的子公司，把經營的重點放在技術合作和幫助內地出口創彙方麵。1990年6月，荷蘭菲利浦中國有限公司總經理範心田向中國《經濟日報》記者暢談菲利浦的經營之道：“菲利浦很樂意在世界各地投資辦企業，並以能夠參加當地的經濟建設為榮。我們認為，一旦確定在一個地方辦企業，就是要尊重當地政府，承擔必要的社會義務，注重吸收當地曆史文化傳統，使當地人產生一種親近感。……中國有句老話叫客隨主便。我們來華投資，是客人，要尊重主人，尊重中國政府和中國人民，互惠互利，共同發展。”兼顧互利，明智之舉。
售後服務，作為“波音”的競銷戰術，在國際商戰中大顯神威，令人為之歎服。然而，在它麵世之時卻遭冷遇。
1962年，美國人羅傑·史密斯在國際商用機器公司為計算機推銷員，目擊很多顧客買後不會用的實情，向公司提出售後服務問題，竟不被采納。在當時的美國企業界，類似這樣的憾事，時有發生，但是也有一些企業開始注視“售後”這塊“處女地”，滿懷信心地進行開拓。“波音”就是其中的佼佼者。1987年底，美國《幸福》雜誌在一篇題為“美國企業提升服務水準”的文章中寫道：“去年，蓋洛普組織普經就未來3年內8項經營要素的重要性進行調查，結果有48％的經營者將服務品質列為第一位，遠超乎產品品質及政府法令。”該文強調：“專家指出，服務不像產品，可以在工廠裏生產好，然後儲存在存貨間內，服務的提供與顧客的消費是同時進行的。而且任何提供服務的人對服務員所具有的決定性影響力要比公司的管理製度大多了。”這些論述足以表明美國企業界對服務、特別是售後服務的認識達到了一個新的高度。售後服務的發生、發展過程，雄辯地表明：它是生產力發展和產品結構變化達到一定高度的產物；與此相應，人們對它的認識，也有一個逐步深化的過程。現在，人們終於從競銷戰略技術角度上看售後服務，確信它是國際商戰的一項重要戰術。