兩天以後，《波士頓先鋒報》的發行人，回了一封信給華爾醫師。日期是1904年10月13日。華爾醫師保留了這封信有三分之一世紀：
麻省波士頓華爾醫生
親愛的先生：
十一日致本報編輯部來函收納，至為感激。責函的正言，促使我實現木人自接掌本職後，一直有心於此但未能痛下決心的一件事。
從下周一起，木人將促使《波士頓先鋒報》摒棄一切可能招致非議的廣告。暫時不能完全剔除的廣告，也將謹慎編撰，不使它們造成任何不快。
責函惠我良多，再度致謝，並盼繼續不吝指正。
伊索是希臘王克裏薩斯宮中的一名奴隸，在公元前⒁年，講述了一些不朽的寓言。但他所講的有關人性的真理適用於波士頓，正如25世紀前適用於雅典。太陽能比風更快使你脫下大衣；仁厚、友善的方式比任何暴力更易於改變別人的心意。
別忘了林肯所說的：
“一滴蜜比一加侖膽汁，能捕到更多的蒼蠅。”
因此，當你希望別人同意你的想法時，請記住以一種友善的方式開始。
4．尋求互利的要決
●想達到利人利己，須從自身的“品德”著手，建立起互利“關係”，進而獲得兩全其美的“協議”。
●要達到互利的境界必須具備足夠的勇氣及與人為善的胸襟，尤其與損人利己者相處更得這樣。
●勇氣和體諒之心是雙贏思維不可或缺的因素。兩者間的平衡才是真正成熟的標誌。有了這種平衡，我們就能設身處地為對方著想，同時又能勇敢地維護自己的立場。
●要想潛移默化扭轉損人利己者的觀念，最有效的方式莫過於讓他們和利人利己者交往。
●建立在利人利己觀念上的人際關係，有厚實的感情賬戶為基礎，彼此互信互賴。
成功人士的雙贏思維在很大程度上是尋求互利。所謂互利，是指利人利己。
利人利己可使雙方互相學習、互相影響及共蒙其利。要達到互利的境界必須具備足夠的勇氣及與人為善的胸襟，尤其與損人利己者相處更得這樣。培養這方麵的修養，少不了過人的見地、積極主動的精神，並且以安全感、人生方向、智慧與力量作為基礎。
想達到利人利己，須從自身的“品德”著手，建立起互利“關係”，進而獲得兩全其美的“協議”。協議則有賴合理的“製度”配合，經由正確的“流程”來完成。
第一，雙贏品格
品格是利人利己觀念的基礎，以下三項品格特質尤其重要：
真誠正直：人若不能對自己誠實，就無法了解內心真正的需要，也無從得知如何才能利己。同理，對人沒有誠信，就談不上利人。因此，缺乏誠信作為基石，“利人利己”便成了騙人的口號。
成熟：也就是勇氣與體諒之心兼備而不偏廢。有勇氣表達自己的感情與信念，又能體諒他人的感受與想法；有勇氣追求利潤，也顧及他人的利益；這才是成熟的表現。許多招考、晉升與訓練員工使用的心理測驗，目的都在測試個人的成熟程度。
隻可惜常人多以為魄力與慈悲無法並存，體諒別人就一定是弱者。事實上，人格成熟者嚴於律己，寬以待人。在需要表現實力時，決不落於損人利己者之後，這是因為他不失悲天憫人、與人為善的胸襟。
徒有勇氣卻缺少體諒的人，即使有足夠的力量堅持己見，卻無視他人的存在，難免會借助自己的地位、權勢、資曆或關係網，為私利而害人。但過分為他人著想而缺乏勇氣維護立場，以致犧牲了自己的目標與理想也不足為訓。
勇氣和體諒之心是雙贏思維不可或缺的因素。兩者間的平衡才是真正成熟的標誌。有了這種平衡，我們就能設身處地為對方著想，同時又能勇敢地維護自己的立場。
富足心態：一般人都會擔心有所匱乏，認為世界如同一塊大餅，並非人人得而食之。假如別人多搶走一塊，自己就會吃虧，人生仿佛一場零和遊戲。難怪俗語說：“共患難易，共富貴難。”見不得別人好，甚至對至親好友的成就也會眼紅，這都是“乏匱心態”作祟。抱持這種心態的人，甚至希望與自己有利害關係的人小災小難不斷，疲於應付，無法安心競爭。他們時時不忘與人比較，認定別人的成功等於自身的失敗。縱使表麵上虛情假意地讚許，內心卻妒恨不已，惟獨占有能夠使他們肯定自己。他們又希望四周環境的都是惟命是從的人，不同的意見則被視為叛逆、異端。
相形之下，富足的心態源自厚實的個人價值觀與安全感。由於相信世間有足夠的資源，人人得以分享，所以不怕與人共名聲、共財勢。從而開啟無限的可能性，充分發揮創造力，並提供寬廣的選擇空間。
公眾的成功並非壓倒別人，而是追求對各方都有利的結果。經由互相合作，互相交流，使獨立難成的事得以實現。這便是富是心態的自然結果。
要想潛移默化扭轉損人利己者的觀念，最有效的方式莫過於讓他們和利人利己者交往。此外，還可閱讀發人深省的文學作品與偉人傳記，或觀看勵誌電影。當然，正本清源之道還是要向自己的生命深處探尋。
第二，雙贏人際關係
建立在利人利己觀念上的人際關係，有厚實的感情賬戶為基礎，彼此互信互賴。於是個人的聰明才智可投注於解決問題，而非浪費在猜忌設防止。這種人際關係不否認問題的存在或嚴重性，也不強求泯滅各方分歧，隻強調以信任、合作的態度麵對問題。
然而合理的關係若不可得，與你交手的人偏偏堅持雙方不可能都是嬴家，那該怎麼辦？這的確是一大挑戰。在任何情況下，利人利己都不是易事，更何況和自私自利的人打交道，但是問題與分歧依然要解決。這時候，致勝的關鍵在於擴大個人影響圈：以禮相待，真誠尊敬與欣賞對方的人格、觀點；投人更長的時間進行溝通，多聽而且認真地聽，並且勇於說出自己的意見。以實際行動與態度讓對方相信，你由衷希望雙方都是贏家。
這是人際關係的最大挑戰，追求的已不止於完成談判或交易，更要發揮感化的力量，使對手以及彼此的關係都能脫胎換骨。縱然少數人實在不容易說服，我們還可選擇妥協——有時為了維持難得的情誼，不妨有所變通。當然，好聚好散也是另一種選擇。
第三，雙贏協議
在互利關係中，對於彼此都能接受的結果！必須先有共識，這又稱為“績效協議”或“合夥協議”。憑借這種協議，從屬關係可轉換為合夥關係，上對下的監督則轉變為自我監督，雙方才有可能共謀福利。
這類協議涵蓋的範圍相當廣泛，例如雇主對員工、個人對個人、團體對團體、企業對供應商。這五項要素列舉如下：
（1）彼此預期的結果，包括目標與時限，但方法不計。
（2）達成目標的原則、方針或行為限度。
（3）可資利用的人力、物力、技術或組織資源。
（4）評定成績的標準與考評期限。
（5）針對考評結果定賞罰。
明確目標與評估標準樹立後，雙方才能有所遵循。傳統權威式管理是基於“彼之得即我之失”的信念，透支了感情帳戶的存款。一旦雙方失去，對彼此期望的目標缺乏共識，無怪乎上司會采取猜忌的管理方式。
至於信任式的管理，基本原則在於放手讓別人去做。既然有協議為約束，管理者隻須扮演協助與考核的角色即可。
由自己評量得失，更能激發自尊。何況在高度互信的環境中，這種方式獲得的測量成果準確度甚高。因為當事人對自己的工作成效最清楚不過，間接觀察或測量，總難免失真。
勞資互利的訓練計劃
如果你曾參與一家大銀行的新進人員訓練計劃。為了這個計劃，當年度預算共編列了200萬元人民幣，主要目的是甄選大學應屆畢業生到相關部門實習半年，每部門各實習2周，然後派至分行擔任管理助理。那麼你們的主要任務是評估這個計劃的成效。
當時你最感困擾的就是無法確知這個計劃的預期目標，因而無從評估。雖然詢問銀行方麵的高級人員，也得不到具體答複。
如果你先擬定目標，花費一番工夫，逐一詢問部門主管對新進人員的期望，比方在會計實務上應有多深人的認識。經過刪減歸類，最後共彙總出39個行為目標與考核標準，必須在為期半年的訓練計劃內完成。
受訓人員深受這難得的機會與加薪獎勵所鼓舞，由於標準確切，他們在3周半就達成了。但卻招來若幹阻力，事實上這是所有新觀念都無法避免的。首先，大部分高級主管認為3周半時間太短，受訓人員累積的經驗不足。可是學員們的確達到了銀行所定的標準。原因是，這些高級主管真正不滿的是，他們當初都曾熬上一年半載，這批後生小子片怎麼可以這麼輕易就晉身主管階層？
其次，人事部門也表示不滿，因為原先的經費是為長達6個月的計劃而準備。如果你再增加8項目標，提高及格標準，保證實習完畢，新進人員個個都能勝任愉快。
你所擔心受訓新人會反彈，那是因為標準有所更改。然而出人意料的是，他們毫無怨言，反而主動向各部門主管討教，彼此密切合作，腦力相互激蕩。
1周半之後，新的目標也達成了。原本為期半年的計劃，5周內即已完成，而且成效卓著。有些主管不得不承認，這5周所達到的標準決不亞於訓練半年的成果。
勞資互利的訓練計劃重結果而非方法，因而能使個人釋放出極大的潛力，造成更大的合力。
撰寫績效協議書
管理哲學大師兼顧問杜拉克，提倡以“致經理函”記錄績效協議的要點。他主張，勞資雙方應徹底討論彼此的期望、準則與可用資源；並配合公司整體目標，由員工寫信給經理，扼要說明協議結論與下次會議的日期。
訂立這類協議書是管理工作的重心，有了它，員工可以自我管理。而經理則仿佛賽跑時的開道車，在清出跑道，使比賽順利展開後，就改做後勤工作，退在配角。
一旦主管成為屬下的得力助手，他所能控製的範圍將大為增加，層層節製的管理製度反而無用武之地。這時一位經理所能督導的不隻是10人、8人，而是20人、30人，甚至更多的高效率員工。
賞罰分明也很重要，不可全憑主管個人好惡。賞罰方式一般可分金錢、精神、機會、責任四層麵。加薪、減薪是金錢獎懲；精神鼓勵指嘉勉、表揚、尊崇，反之則是失去尊敬、信賴。除非溫飽都成問題，否則精神獎勵的價值往往超過物質獎勵。機會獎勵包括進修等福利，責任則是對表現良好者賦予重任。
此外，績效協議中應言明個人表現對公司的影響，例如遲到早退、本位主義、壓抑部屬等等，都會造成全公司的損失。
績效協議能帶來極大的解放。不過，作為一種方法若沒有真誠和互信維係，也是不能持久的。一個真正的績效協議應是方法、品德和互信關係的產物。而訂定協議的目的也正在於此。
第四，雙贏製度
雙贏的管理原則必須有合理的製度加以配合，否則理想與實際相抵觸，要達到預期成果，無異於緣木求魚。舉例來說，個人或企業使命宣言列舉的目標與價值，應有恰當的獎懲製度作為後盾。
斯蒂芬·柯維參加一家房地產集團的年度表揚大會。現場氣氛熱鬧異常，公司還聘請高中樂隊來助陣。當時有40人分別接受“業績最高”、“傭金最多”等等獎項，可謂風光一時。但其餘700多名與會的業務人員，內心感受如人飲水，冷暖自知。
他的顧問小組正好受聘於該公司，眼見這種做法產生不良副作用，他們立刻著手教育員工及整頓公司組織，樹立利人利己的觀念。全體員工不分階級，共同擬定激勵士氣的獎懲製度，並自訂個別的績效目標，以鼓勵互助合作，人盡其才。
第二年，成效卓著。在表揚大會上，與會的1000餘人中有800人受獎，多半是由於達成自訂的目標或團體達成部門目標而受獎，並不一定是因為把別人比了下去。會場上雖沒有樂隊、啦啦隊助陣，但氣氛依然熱烈。更重要的是，絕大多數受獎人的平均業績與為公司賺得的利潤都是去年的40倍。
競爭在商場上尤其必要，各年度的業績也應互作比較，甚至不相關的個人或機構間，都可以相互競爭。但眾誌成城對企業生存而言，重要性決不亞於競爭。為激勵士氣，包括訓練、企劃、預算、資訊、溝通及薪酬等所有製度，都應鼓勵合作。有一家連鎖店的老板，為了售貨員過於消極、對顧客不聞不問而深感苦惱，於是請斯蒂芬·柯維設計課程來改善員工服務態度。經實地調查，他發現該公司員工的確有這種弊病，可是原因何在呢？這位老板說：“我要求主管以身作則，把2\/3的時間用於促銷，其餘1\/3用於管理，結果他們的業績確實不輸給手下的售貨員。”
原來真正的症結在此，這位老板心知肚明，隻是不肯承認。斯蒂芬·柯維費了不少唇舌，終於使他了解，經理不應與店員爭利，薪酬製度也應調整。經理的獎金須以售貨員的業績為準，而不是自相殘殺。
又有一位經理向斯蒂芬·柯維抱怨，他手下有名主管業績甚佳，考績勢必得到甲等，可是這位經理卻心有未甘。
“為什麼非給他甲等？”斯蒂芬·柯維問。
“他有實際的業績數字撐腰。”
“你為什麼覺得他不夠格？”
“他的做法令人無法苟同。他完全不顧別人，隻知打擊對手，壯大自己，製造了不少糾紛。”
“你不妨與他約法三章：業績隻占考績標準的2\/3，其餘1\/3由其他同事的看法來決定。”“對，我相信這會使他不敢再目中無人。”
許多情況下，問題是導源於錯誤的製度，而不是人。惡劣的製度甚至會使好人也受到感染。在企業中，主管可以改變製度，使屬下成為向心力強、生產力高的團隊，足以與其他企業競爭。在學校裏，老師可根據每個學生的努力與表現來評分，並鼓勵學生相互提攜。在家庭中，父母不要鼓勵子女互比高下，應當培養全家人一條心。比方玩保齡球，可以記全家的總分，並爭取打破以前的記錄；還可以用績效協議來規定各人的責任，以便家長孩子各負其責。
一部動畫片有這樣一個鏡頭，裏麵有個孩子說：“媽媽若再不來叫我們起床，我們上學就要遲到了。”從這句話裏我們明顯的意識到，沒有按雙贏原則組織起來的家庭會有哪些問題。績效協議賦予個人明確的責任，使個人對其行為負責，並且要估計其結果。而雙贏製度則為支持和加強績效協議提供了有利的環境。
第五，雙贏流程
達成利人利己的流程也是一個重要環節。哈佛大學法學教授費希爾與尤裏，在《談判要訣》一書中曾談及，以原則為重心比堅持立場更能致勝。他們雖然未用“雙贏”的字眼，但倡導的精神與本書不謀而合。
他們主張，以原則為重心的談判對事不對人，著重雙方的利益而非立場。目標雖在尋求彼此互利的解決途徑，但不違背雙方認同的一些原則或標準。
你不妨試著以下列四步驟進行談判：
（1）從對方的觀點看問題，誠心誠意地了解他人的需要與顧慮，甚至比對方了解得更透徹。
（2）認清關鍵問題與彼此的顧慮（而非立場）。
（3）尋求彼此都能接受的結果。
（4）商討達成上述結果的各種可能途徑。
在此，還要特別指出的是雙贏流程與雙贏結果之間密切關聯的性質。要取得雙贏結果隻能靠雙贏流程——目的與手段應是一致的。
雙贏不是一種個人技巧，而完全是一種人際交往的模式。它來自真誠的品德、成熟和富是心態。它是高度互信的結果，體現在能有效闡明期望並實現結果的協議之中。它在支持性的製度裏才有活力，並經由有關流程才能實現。
5．不輕易責備別人
●隻責備自己，不責備他人，這是遠離怨恨的方法。隻相信自己，不相信別人，這樣做一定會把事情辦砸。
●申居鄖說：過於嚴厲地責備他人，使對方產生怨恨，這就是自己的一大過錯。
●隻有不夠聰明的人才批評、指責和抱怨別人
●成功人士的經驗之談是：學會寬容和尊重，更好地與人相處，與人共事。
美國總統林肯年輕時有一個嗜好：喜歡評論是非，還常寫信寫詩諷刺別人，他常把寫好的信丟在鄉間路上，使當事人容易發現。後來發生的一件事，徹底改變了他喜歡指責人的習慣。
1842年秋天，林肯又寫文章諷刺一位政客。文章在報紙上登出後，那位政客怒不可遏，他下戰書，要求與林肯決鬥。林肯本不喜歡決鬥，但迫於情勢和為了維護名譽，隻好接受挑戰。到了約定日期，二人在河邊見麵，一場你死我活的決鬥就要進行。虧得在最後一刻有人阻止，悲劇才未發生。
這是林肯一生中最為深刻的一次教訓，讓他懂得了任性抨擊他人會帶來怎樣的後果。從此，他學會了在與人相處時，不再為任何事而輕易責備他人。
中國古人也懂得這個處世道理。申居鄖說：過於嚴厲地責備他人，使對方產生怨恨，這就是自己的一大過錯。王永彬說：隻責備自己，不責備他人，這是遠離怨恨的方法。隻相信自己，不相信別人，這樣做一定會把事情辦砸。
檢討一下我們自己，我們是不是也有這種喜歡責備別人的毛病？布置下去的一件工作任務沒有做好，我們很可能不是積極地去與下屬尋找原因，研究對策，而是指責下屬：“你怎麼搞的？怎麼這麼笨？”這時，你有沒有想過下屬會有什麼反應？他可能什麼也不說，但在內心卻隻會覺得你不近人情，從而怨恨你。這樣，你今後就很可能在與他相處時，總感到疙疙瘩瘩……
再如，你與人共同做生意，一批貨，到底進不進？你們意見不一致。最後你聽從他的意見，進了這批貨，結果賠了。這時，你如果一味抱怨對方，那結局肯定就是二人散夥。
有一個小幽默：這天丈夫回到家，發現屋裏亂七八糟，到處是亂扔的玩具和衣服，廚房裏堆滿碗碟，桌上都是灰塵……他覺得很奇怪，就問妻子：“發生什麼事了？”妻子回答：“平日你一回到家，就皺著眉頭對我說：‘一整天你都幹什麼了？’所以今天我就什麼都沒做。”好指責就如同愛發誓，實在不是一種好習慣。你會傷害別人也會傷害你自己，別人不舒服你也不會舒服。有一個比較極端的例子，是《三國演義》裏的故事。卻說張飛聞知關羽被東吳所害，下令軍中，限三日內製辦白旗白甲，三軍掛孝伐吳。次日，帳下兩員末將範疆、張達，報告張飛，三日內辦妥白旗白甲有困難，須寬限方可。張飛大怒，讓武士將二人綁在樹上，各鞭五十。打得二人滿口出血。鞭畢，張飛手指二人：“到時一定要做完，不然，就殺你二人示眾！”範疆、張達受此刑責，心生仇恨，便於當夜，趁張飛大醉在床，以短刀刺人張飛腹中。張飛大叫一聲而亡，時年五十五歲。
張飛的悲劇再深刻不過地說明了“隻有不夠聰明的人才批評、指責和抱怨別人”（卡耐基語）。卡耐基指出：尖銳的批評和攻擊，所得的效果都是零。批評就像家鴿，最後總是飛回家裏。我們想指責或糾正的對象，他們會為自己辯解，甚至反過來攻擊我們。
和張飛一樣，林肯也遇到過一件讓他惱火的事。1863年7月，蓋茨堡戰役展開。敵方陷人絕境，林肯下令給米地將軍，要他立刻出擊敵軍。但米地將軍遲疑不決，用盡了各種借口，拒絕出擊。結果敵軍順利逃跑了。林肯勃然大怒，他坐下來給米地將軍寫了一封信，表達了他的極端不滿。但出乎常人想象的是，這封信林肯並沒有寄出去。在他死後，人們在一堆文件中才發現了這封信。也許林肯設身處地地想了米地將軍當時為什麼沒有執行命令，也許他想到了米地將軍見到信後可能產生的反應，米地可能會與林肯辯論，也可能會在氣憤之下離開軍隊。木已成舟，把信寄出，除了使自己一時痛快以外，還有什麼作用呢？
不要指責他人，並不是說放棄必要的批評。這裏的原則是要抱著尊重他人的態度，以對方能夠接受的方式來批評。有一家工廠的老板，這天巡視廠區，看到有幾個工人在庫房吸煙，而庫房是禁止吸煙的。他沒有馬上怒氣衝衝地對工人說：“你們難道不識字嗎？沒有看見禁止吸煙的牌子嗎？”而是稍停了一下，掏出自己的煙盒，拿出煙給工人們，並說道：“請嚐嚐我的煙——不過，如果你們能到屋子外去抽的話，我會非常感謝的。”工人們不好意思地掐滅了手中的煙。
我們喜歡責備他人，常常是為了表現自己的高明。有時，也有推卸責任的目的。古人講“但責己，不責人”，就是要我們謙虛一些，嚴格要求自己一些，這對自已隻有好處。《三國演義》中馬謖輕敵失了街亭，害得蜀兵大敗，諸葛亮無奈演了一場空城計，才算退了敵軍。回到軍中，諸葛亮為明正軍律，揮淚斬了馬謖。對此次失敗，諸葛亮並沒有處理了馬謖就了事，而是深深自責沒有聽劉備生前所說的話：“馬謖言過其實，不可大用。”他自作表文給後主，請自貶丞相之職。並要求屬下“勤攻吾之闕，責吾之短”。諸葛亮的為人，值得我們學習。在你又想責備別人的這不是那不是時，請馬上閉緊自己的嘴，對自己說：“看，壞毛病又來了！”這樣，你就可以逐漸改掉喜歡責備人的不好習慣。
成功人士的經驗之談是：學會寬容和尊重，更好地與人相處，與人共事。
6．善於與人為友
●不善於與人相處的人，到了哪裏，都會認為別人難以相處。善於與人相處的人，見到任何人，都會相處融洽。
●你想尋找敵人，你就會找到敵人；你想尋找朋友，你也就會找到朋友。
●能夠與人融洽相處的人是一個快樂的人，一個大度的人，一個與人為善的人。
●不要隻想著和“我們的同類”打交道，你也要學會和你“另類”的人打交道，也許他們是你不喜歡的“惡鄰”和“損友”，但他們也是活生生的獨具特點的人，不過是有些毛病罷了
●隻要你堅持，隻要你勇於合作，你就會有所收獲，感受到一種新的人生體驗和樂趣。
成功人士善於合作，善於與人為友。這需要有一種主動、積極的態度，不僅僅是與我們所喜歡的人，也包括我們不喜歡的人，因為每個人身上都有我們值得學習的東西。
一位老人坐在一個小鎮郊外的馬路邊。有一位陌生人開車來到老人麵前。陌生人下車間老人：
“請問先生，住在這個小鎮上的人怎麼樣？我正打算搬來住呢。”
老人看了一下陌生人；反問道：“你要離開的那個地方的人怎麼樣？”
陌生人回答：“不好，都是些不三不四的人。我住在那裏沒快樂可言，因此我打算到這兒來住。”老人歎口氣，說：“先生，恐怕你要失望了，因為這個鎮上的人，也和你那兒差不多。”
這位陌生人走了，繼續去尋找他理想的居住地。過了一會兒，另一位陌生人來到老人麵前，詢問同樣的問題。老人也同樣反問他。
這位陌生人說：“哦！住在那裏的都是非常好的人。我在那裏度過了一段美好的時光，但我正在尋找一個更有利於我的工作發展的小鎮。我舍不得離開那個地方，但是我不得不尋找更好的發展前途。”
老人麵露笑容，說：“你很幸運。居住在這裏的人都是跟你原來住的地方一樣好的人，你將會喜歡他們，他們也會喜歡你的。”
這個故事告訴我們，你想尋找敵人，你就會找到敵人；你想尋找朋友，你也就會找到朋友。不善於與人相處的人，到了哪裏，都會認為別人難以相處。善於與人相處的人，見到任何人，都會相處融洽。
我們都願意和自己喜歡的人交往，而不願意和自己不喜歡的人來往。但現實生活卻不可能滿足我們這一願望，我們的鄰居可能正是我們不喜歡的：我們願意安靜，鄰居則可能成天把音響開得震耳欲聾；我們喜歡清潔，鄰居則總是把破破爛爛的東西堆滿了過道；我們不願被人打擾，但鄰居卻經常喜歡到我們家裏來借根蔥要頭蒜的。在單位，也有我們不喜歡的同事，我們雖然盡量回避他們，但由於工作關係，我們不得不與他們打交道。我們為此而煩惱。
居家不一定非要沒有壞鄰居的地方不可，聚會也不一定要避開不好的朋友（就是孔子所說的“損友”）。關鍵是自持，能夠從惡鄰和“損友”中汲取有益的東西。為人處世的一個重羈原則，就是“自持”——自我控製欲望和情緒。能自持，就不怕“近朱者赤，近墨者黑”，即便生活在汙濁的環境裏，也能保持自己清白的人品。如果有一個惡鄰或品德不好的朋友與同事，正可以鍛煉自己的修養和定力。再說，惡鄰和“損友”畢竟不是敵人，我們可以設法感化他們，他們身上也許有一些東西還值得我們借鑒。那麼，該如何和自己不喜歡的人打交道呢？
第一，“忍讓”，寧可自己受些委屈或吃點虧。也不要為小事而與對方爭個臉紅脖子粗，甚至打個頭破血流。