這些都是柳井正曾經思考過，但是卻又沒有思考透徹的事情，因此，當這些話語從安本隆晴的口中說出來時，柳井正深深地被安本的國際視野折服了。
一路走來，柳井正總是願意和那些具有雄韜偉略的人圍坐在一起親切攀談，他喜歡在事業上存有野心的人。因為他清楚地知道，隻有心係夢想，才有把夢想變成現實的可能。柳井正印象中的安本隆晴是一個文弱書生，沒想到他內藏著的卻是如同軍人般的硬朗作風。
這次會麵以後，柳井正好幾天都處在一種既新鮮又興奮的心情之中，他不斷地回想安本隆晴說過的每一句話。這讓柳井正幾乎在一瞬間就下定了決心，他要把此人拉攏到自己旗下，一起開創事業的美好未來。
於是柳井正全力邀請安本隆晴到優衣庫任職，安本隆晴答應了，擔任優衣庫內部的督察工作以及注冊會計師的職位。安本隆晴的加入，就像給優衣庫注入了一股新鮮的血液。安本隆晴根據自己已有的經驗和優衣庫的特殊情況，設計出了一種新的經營模式，包括柳井正在內的所有人都必須按照這個模式進行基本工作。包括：第一，每一個員工都必須明確自己的工作職責和工作目的，柳井正也不例外，甚至在這一點上他要比其他人具有更清醒的認識。今後企業的發展目標也應該規劃出來，任何時候都不打無準備之仗。
第二，每個分店要自負盈虧。基於店鋪的規模不同，盈虧的標準也略有差異。為此，安本還詳細地列出了每年開店、銷售、采購和資金周轉的時間表以供參考。
第三，按月結算，財政年度預算和月結算出現了差異，就必須盡一切可能尋找出錯誤。這是個極為嚴肅的問題，所以更應該理智對待。
第四，安本隆晴在集合了公司內部員工的意見和建議後，製定出一套內部員工管理手冊。這樣做的目的，是要讓一切經營行為都變得有理有據，任何人都不應該越過公司的標準線。
第五，安本強烈建議柳井正應該把員工的薪酬問題提到日程上來，隻有如此才能保證每一個員工以更大的熱情投入到工作中。
以上五點內容看起來似乎沒有什麼特別之處，但對於當時尚處於家族式經營模式中的優衣庫來說，絕對是革命性的。在安本隆晴的指導下，這一係列的改革措施完全讓公司保持著透明度極高的模式進行運轉。要招股上市，就必須讓股東和股民們了解到公司的財務運營狀況，這是安本從不肯妥協讓步的底線。
讓柳井正意外的是，安本製定的這些條例，在很多講述經營哲學的書籍中根本就找不到現成的範本。這都是他以自己的實際經驗為出發點，再結合公司當下的特殊狀況做出的決定。柳井正開始醒悟，知識隻有被融會貫通之後，才會具有力量。寫在書本上的隻是文字，並不是知識。
柳井正剛開始還有些不適應這樣的規則。因為自己辛辛苦苦創辦起來的公司好像不再是屬於自己的了。柳井正無論要做什麼事情，都要受到各種規則的約束。之前自己是公司的主宰，一旦產生什麼新的念頭和想法，立馬就去做了。現在卻要通過召開各種各樣的會議進行討論，甚至還要舉手表決才能決定，這讓柳井正著實覺得有些委屈。
作為社長，柳井正不再是唯一發號施令的人了，所有的人，包括柳井正在內，都將變成公司經營中的一個環節或是一顆棋子，任何人的錯誤都會引起蛛網一般的顫動。但與此同時，這種牽一發而動全身的新組織結構，又讓柳井正感到莫名的興奮。他剛剛把整個過程弄清楚，轉身就開始下達命令，要對優衣庫現有的經營模式進行大刀闊斧的改革。
整個革新的過程還算順利，遇到的困難也並不多。為了有一個更嚴密的經營體係，柳井正把之前負責公司信息係統的員工調派到了安本隆晴的手下。隻要有需要，他隨時聽從安本隆晴的安排去調研所需要的資料。
在柳井正的支持下，安本隆晴把此種改革理念推及到了全公司，每個員工都在探討公司未來的走向，這使得柳井正覺得員工和公司之間有了一種休戚與共的感覺。似乎這不再是一家公司，而是一個家庭，一個共同體。柳井正不禁有些興奮。他認為，現在的公司就像是一輛需要許多人用力推才能發動起來的大機器一樣，隻有大家同心協力，才能夠把機器發動起來，那時候才應該是一勞永逸的黃金年代。
安本隆晴推行的改革像是風暴一樣迅速席卷了每一個優衣庫店鋪。柳井正不禁暗自慶幸，多虧自己當初沒有係統學習過經營管理方麵的知識，所以才會毫不畏懼地接受了安本隆晴的建議。但凡自己懂那麼一點點招股知識，恐怕也不會這麼輕易就做出改革的決定。
德魯克主義
其實，在接受安本隆晴的思想之前，柳井正已經從書本裏認識了另一個名人——德魯克，以及他的德魯克主義。在他的書桌上，永遠都能看到德魯克的書籍，每一本書都快要被他翻爛了。但是柳井正對德魯克的崇拜和好感並不是從一開始就存在的，這一切要從柳井正25歲時說起。
當時，柳井正剛剛從父親的手中接管了西裝店的生意。那也是他第一次嚐試著去閱讀德魯克的著作。柳井正的腦子裏隻有如何才能經營好西裝店的想法，他想要從德魯克的書中找到現成的方法和答案。結果卻讓他大失所望，上麵寫的都是些不著邊際的社會、人生等內容，和經商根本就沒有任何關係。
找不到任何正麵答案的年輕人把德魯克的書隨手扔到了一邊，他滿是懊惱地發誓再也不看德魯克的書了，認為讀這種沒有價值的書簡直就是在浪費時間。
但當時的日本企業界正在風行德魯克的書籍。無聊時，柳井正偶爾還是會翻上一兩頁來解悶。這個過程一直持續了長達數年的時間，一直到後來優衣庫的分店開到了20多家，並且要從銀行借貸高於自身資本數倍的資金才能維持正常運營時，這個時候的優衣庫，一旦出現絲毫偏差，就會功虧一簣。
一個偶然的機會，柳井正又隨手翻開了從沒有看懂過的德魯克的書。這時他才發現，原來最珍貴的寶藏一直都在身邊，隻是自己從來都沒有發現而已。
再次接近德魯克，柳井正在思想上來了個180度的大轉彎。他從最初的不屑轉變成十足的崇拜。這十年來的從商經驗讓他意識到，商業不隻是商業，更是一種社會行為。如果脫離了社會單純去談自己的買賣，那隻會讓自己永遠都停留在個體戶的水平上。
讓柳井正驚訝的是，自己憑借著多年的從商經驗才悟出來的道理，德魯克竟然在書本上早已經寫得清清楚楚了。當柳井正終於和德魯克產生共鳴後，他對於自己的經商產生了更大的信心。
在德魯克的書中，有這樣一句話：“每個知識工作者，都必須把自己當成企業家來行動。在以知識為中心的現代社會，廣告經營者是無法獲得成功的。”正是這句話，深深吸引了柳井正。
什麼叫知識經營者？柳井正第一次接觸這個概念。很明顯，單從字麵意思理解的話，知識工作者就是公司裏處於管理階層的人，他們具備高學曆，並且有著豐富的從業經驗。但在現如今以知識為中心的現代社會中，如何讓這些人發揮更大的效用是個難題。
按照德魯克的說法，這些人不應該隻是把自己當下的工作當成是一份工作來做，他們應該把優衣庫當成是和自己一起成長的夥伴，有著一榮俱榮一損俱損的關聯。但這個問題的根源不隻在於公司的員工，更在於柳井正想要賦予公司一種什麼樣的文化體係。如果他認為老板和員工之間隻是簡單的雇用關係的話，那書中的理想狀態便無從實現。
如果想要實現這種理想狀態，那麼在未來的優衣庫，就不再存在雇主和奴仆的關係。不論是公司內部還是在員工和消費者之間，大家都應該像是一團和氣的家人，而不是作為單純的廣告從業者一樣，一旦把商品賣出去後就“事不關己，高高掛起”了。
柳井正期望自己的每一名員工都能夠成長為真正的知識工作者。因此，他親自製定出了《員工業務指南》，並利用一切機會給大家深植德魯克的思想，同時他還極力強調要大家擺脫主仆關係的束縛，隻有這樣，各個分店在處理和客戶之間的關係時才能具備更大的自主性和靈活性，不用受來自公司總部的人的約束。並且，對於柳井正來說，他自己根本就沒有時間去一一管教員工。員工的自我服務意識提高了，這對公司的發展和柳井正自己來說都是難得的好事情。
柳井正知道，如果優衣庫的員工隻知道聽從自己的命令，那未來的優衣庫必將失敗無疑。成功的企業，不但要有一個好的舵手指引方向，更需要每個劃槳的人都能明白自己該用多少力，才能使得這艘船又快又穩地在大海中乘風破浪。柳井正不希望自己的員工們隻是一個唯命是從的執行者，他想讓每個人都變成真正的經營者。假使自己某一天退位了，把優衣庫交給任何一個人，都應該是放心的，這才是最美好的優衣庫之夢。
在柳井正看來，德魯克理論的成功之處，在於他沒有提到任何一點有關賣衣服的事情，但他卻把問題直接指向了工作的本質、社會的本質和人類的本質。每一個讀過他書的人，都能夠用最淺顯的辦法學會最深奧的哲理。柳井正用一句話為自己總結了從德魯克的書中學到的內容，即企業是為了顧客而存在，或者說是為了社會而存在的，我們不隻是要追求自己的利潤空間，更要追求顧客的需求。
這切合了此時公司當下的經營理念和發展方向。
與此同時，柳井正也閱讀了一些日本經營之神鬆下幸之助的書。和德魯克相比，鬆下幸之助更偏重於以具體的案例來說明問題，而不是單從理論來講解理論。柳井正把這歸結於兩者身份的不同，鬆下幸之助是商人，德魯克是學者，雖然角度不同，但得出來的結論卻是相似的。
當柳井正決定讓自己的公司上市時，他更驚訝地發現，德魯克在幾十年前寫的《創新與創業家精神》一書，和自己公司當下麵臨的銀行貸款、招股上市等問題完全吻合，就好像是德魯克正在看著他是如何經營公司一樣。柳井正不禁暗自驚歎，德魯克的理論真的是超越了國界、時代和民族的概念。
德魯克的觀點是，所有的人都在靠著優點而獲得報酬，而不是弱點。於是柳井正開始反思公司的強項究竟是什麼。這個問題，引發了柳井正長久的創業發展困惑，也為新的發展高度開啟了爆發契機。
三年目標
很明顯，德魯克在書中提出的問題其實並不複雜。優衣庫的優勢是什麼？
答案便是低價！
但正是因為低價，才讓公司一直處於不賺錢的經營狀態中。尤其是每次新店開張的時候，資金就更加顯得捉襟見肘。因為分店開得越多，采購和銷售的壓力也就越大，本來就不豐厚的利潤收入又得分出一部分去維持整個係統的運作。所以每到要開一家新店鋪的時候，柳井正的手裏都會捏把汗。
此時，他發現了遏製公司快速發展的另一個要素——稅收。
日本的稅收模式很特別。當時，一家企業要把營業利潤的60%拿去交稅。
並且，在新的一年開始時，每家公司都要拿出上一年度稅收金額的一半來作為當年的預付款。也就是說，如果一家公司一年的利潤有10億日元，那這一年的稅收就要高達6億日元，同時在年底還要拿出3億日元的預付稅收款。最後真正留在經營者手中的資金就隻剩下1億日元了。
盡管這樣的稅收方式遭到不少人的詬病，但這是體製的問題，包括柳井正在內的所有商家都必須按照這個體製去生存，這是鐵打的行業規則。
當下的公司發展最需要的就是錢，柳井正反複琢磨，在這樣的模式下，公司根本就不可能得到快速發展的機會。公開招股上市，已經勢在必行，隻有這樣，公司才能夠募集到更多的資金。
“上市”這個詞，其實很早就紮根在柳井正的心裏了。那時小郡商事加入了日本西裝業最大的行業協會，在一次會議上，一家西裝巨頭公司的社長問柳井正：“你們小郡商事公司將來打算上市嗎？”柳井正當時的回答是：“像小郡商事這樣的小零售企業，我覺得根本不可能上市吧。”話雖然這樣說，但是柳井正深深地記住了“上市”這個詞。
如果說，當初西裝店的規模距離上市還很遙遠，那麼現在的優衣庫已經具備了上市的資格。此時，優衣庫逐漸建立起了店鋪網，總部管理體係與自主開發商品的采購體製也建設完畢，邁出了自有品牌銷售連鎖化的第一步。唯一欠缺的，就是公司的規模。想要公司的規模擴大，就隻有一個途徑——擴張。