接二連三的失敗，讓優衣庫陷入了自發展以來的第一個低穀，所有店鋪都呈現出了負增長的趨勢，導致柳井正不得不連續三年下調“預期業績額”。這次教訓讓柳井正銘心刻骨。
然而，生意還是要繼續做。柳井正很快從失敗的陰影中走了出來，他告誡自己，一旦失敗了，就要立即轉移戰鬥方向。撤退得越迅速，損失也就越少。
能夠從失敗中站起來的人，就一定能夠重新積攢起新的力量。隻有經曆了數次失敗，才可能換來一次的勝利。但如果沒有之前若幹次的失敗，勝利是不會露出笑臉的。一勝九敗，柳井正確信這就是自己的經營哲學。
從ABC開始改革
優衣庫陷入低迷期，究其原因，在於連鎖店的“通病”上：一是連鎖店的管理製度，二是顧客進入了厭倦期。
優衣庫采取的是總部主導製，這種製度的效率很高，但是也存在著種種弊端，當過分追求總部主導時，弊端就會日益明顯，並開始阻礙公司發展的腳步。起初優衣庫是打出了一片新天地，店員們標準化的服務和態度，也的確給消費者們帶來了不一樣的新鮮感，但是當優衣庫的分店開到了上百家後，消費者們就對此習以為常了。最初的新鮮和好奇已經不能夠成為吸引顧客的源泉了。再加上各個分店無差別地大量銷售那些海外采購來的商品，已經讓消費者產生了厭倦的心理。
想要走出這一停滯期，優衣庫就必須進行一次徹底的改革。
這時，剛剛進入公司不久的澤田貴司交給了柳井正一份報告，在報告中，澤田貴司毫不避諱地指出了優衣庫的問題所在：“公司極力推進SPA經營模式，但是這一偉大的設想目標並沒有滲透到公司的第一線。其中，公司的銷售額明明還沒有達到800億日元，但是在中國的生產廠家就已經多達140家。這樣公司又怎麼能對商品進行品質管理呢？事實上，這140家工廠，基本上處於無人控製的狀態。”
澤田貴司的這份報告並非空穴來風，這是他經過第一線工作後，所總結出來的理想與現實的差距。柳井正拿到這份報告後，陷入了沉思中，不久，一個計劃在柳井正的腦海中漸漸成形。柳井正意識到這一次改革不僅要改變公司的運營模式，還要改變每個員工的工作態度。如果不改革，如此循環下去，公司就會永遠停滯不前。
首先，柳井正進行了一次高層大換血，因為企業的決策保守、厭惡變化、想要維持現狀的情緒，幾乎全部紮根在擁有決定權的高層腦中。所以，柳井正狠心地換掉了在優衣庫起步階段有著重大貢獻的老員工，換上了一批新鮮的“血液”，這其中，就有今後在優衣庫有著卓越表現的澤田貴司和玉塚元一。
接著，在1998年6月，柳井正啟動了他醞釀已久的ABC改革計劃，這一次的目標是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改變（CHANGE）”。
具體實施起來，ABC改革包括以下幾點：1．提高生產集中度，對中國的加工廠家進行清理，將原來的140家加工廠縮減至40家，然後加大每個廠家的生產量，以此來提升產品的質量；2．去除委托生產的商社等中介商，由公司直接負責生產、企劃及銷售；3．縮減每個季節的商品品種，將原本的400個品種的商品計劃縮減至200種以內；4．公司發展的起點設置在接待顧客的門店中；5．及時反饋數據，包括門店的銷售數據以及中國生產工廠的生產情況。
從具體的改革措施中，不難看出柳井正此次改革的核心理念——“生產的商品如何賣出去不是考慮的焦點，真正值得關注的焦點是如何快速確定暢銷的產品，並針對暢銷產品進行生產。”在100%以暢銷產品為考慮的前提下，將暢銷產品的企劃、生產、銷售等環節集中在公司下統一管理，將各個環節貫徹始終。這種“選擇與集中”的理念能夠將公司的實力迅速凝結起來。
可見，ABC改革要求的不是技術上的創新，而是精益求精，隻留下更好的，才能集中最優勢的資本到最優的地方去。當生產廠家縮減到隻剩原來的1\/3時，意味著以前在一個廠家隻有數千件的訂單一下子上升到了10萬件，甚至是20萬件。這樣一來，不但可以進一步降低生產成本，還能夠讓工廠與優衣庫之間的合作彼此之間更多一些真誠。雖然優衣庫與工廠之間並沒有雇用關係，但實際上每年這麼大一筆訂單，已經讓這些工廠成了優衣庫的“禦用工廠”。
柳井正還希望通過這次的改革，能夠讓優衣庫的工作人員向專業的管理團隊過渡，因為一個人的力量永遠都比不過一個團隊，隻有集體的智慧，才能夠突破個人能力的極限。為此，柳井正給予了店長決定權，同時也讓員工有建議權。隻有集思廣益，才是一個店鋪的終極出路。
在整個ABC改革中，最容易讓人迷惑的一點是，各個店鋪的情形不同，又怎麼能夠保持得住一致的方向性呢？柳井正的解決之道很簡單，消費者是上帝，因此必須要發動所有的店員都參與到店鋪的決策中來，要從上帝身上找出路，而不是從同事的身上。這在很大程度上增加了店鋪自我經營的靈活性，雖存在著較大的風險性，但卻鍛煉了經營者的膽識和魄力。想要篩選人才，這無疑是個好方法。
ABC改革，終歸強調的是CHANGE（改變）。也就是說，每個店鋪都可以根據自己的實際情況做出臨場應變，公司提出的策略隻是具有指導性的方案，並不是最終的銷售方法。每個店鋪從最初的設計裝潢到產品分類，都應該是由店長和店員們決定的，甚至連工作時間都可以自己做主。柳井正想要的結果隻有一個，賣出商品，然後賺回利潤。
尤其是對於公司總部來說，店長和店員的意見，幾乎可以當作是顧客的意見來聽的。隻有站在銷售第一線的工作人員，才最懂得顧客到底需要什麼。迎合顧客的需求，是最好的銷售方式，這使得原先的被動銷售變成了主動銷售，不得不說是個令人感到意外的驚喜。這也是柳井正決定將公司的起點設置在有顧客光顧的門店的原因。
對於任何一家企業而言，改革都意味著企業將迎來一場重大的震蕩，但是這次改革卻沒有遇到太大的阻礙。在現如今的優衣庫，每個員工心中都有一杆秤，他們知道，任何改革都是為了公司能有一個更好的明天，何況從改革的過程中員工們看到了以往對自己不利的地方正在朝著好的方向發展，哪裏還有不支持的道理呢？
工作的真諦在於付出
其實，員工們對柳井正的支持，更多的是因為柳井正即便在公司發展困難的時期，也沒有將這些苦難轉嫁到員工身上。
在和豐田公司高層管理者的一次聚會上，柳井正表示：“雖然我們現在麵臨著經濟困難，但給員工的獎勵卻不能因此減少。日元貶值，但員工的工作能力並沒有貶值。”僅僅因為這句話，豐田的管理者對柳井正就已經肅然起敬了。公司業績的下滑，是受多方麵因素的影響，如果把這一點歸結到員工不努力工作上，未免顯得過於主觀且武斷了。
所以柳井正不會做這樣的事情，但是怎樣能在公司發展停滯不前的情況下，保證員工得到合理的收入呢？
柳井正決定將優衣庫的人事考評改為每三個月進行一次，以考評的業績來決定員工在下個季度應該拿的薪酬和獎金額度。考評是個很複雜的過程，每個員工都要把自己過去三個月時間裏的成績彙聚到報表上，然後由專門的負責人前去進行調查核實，最後決定該員工薪酬的增長額度。
然後將每次考評完的結果，以展覽表的形式張貼出來，展覽表上有五個不同的等級，每個等級的員工拿到的薪酬水平各不相同。每個員工拿多少工資也都注明在上麵，員工可以根據自己所處的等級去財務處領取相應的工資。
這不像很多大公司對員工的工資實行嚴格保密的做法，柳井正認為，這種開放性的做法，能夠真正激起員工間彼此的競爭心，才是力爭上遊的根源。同時，每個員工還可以從表上看到自己的缺點和不足。
這樣區分工資和獎金水平的標準雖然隻有通過考核評定的等級，但等級考評卻有著很大的彈性，並不是單純根據上一季度的銷售業績來進行排名。在考慮過相關的數據後，還要對每個人的工作潛能做一番預測和評定。如本身就在一級別的員工在評定中又能夠拿到A，那就證明他是上進的，他就可以拿到雙倍的工資。
因而，員工隻要盡最大可能發揮出了自己的實力，就一定能得到正確的評價。這是柳井正理想中的優衣庫薪酬製度。但這也總免不了有許多人會認為自己受到了不公正的待遇。隻要員工提出申訴，就會有相關人員重新進行考評。
對每一個員工認真負責，才能讓每個員工對顧客認真負責。
因為人事考評是個相當複雜的過程。所以每次進行時，都需要召開四五次以上的大型會議。柳井正每次都提醒考評人員務必要做到公平公正。
對於同一個員工，評審可能會因為眼光和角度的不同而產生不一樣的意見。為了避免這種情況發生，柳井正親自擔任起協調工作。對專業人員的考評要請專業人員來做，絕對不能出現讓搞策劃的人來評定銷售部表現的情況，如此牛頭不對馬嘴的事情隻會讓人貽笑大方。
同時，這件事情也和被評價人與評價人在考評時的溝通程度有關，一個過於內向而不善於表達自己的人，他的考評分數通常不會太高。不是考評人員有偏見，而是被評價人根本就沒有把自己的優點和長處表現出來，又怎麼能給考評者提供考評的依據呢？柳井正更喜歡外向的人來公司工作的原因是，隻有這樣做才能保證上下級之間的溝通不存在任何問題，這也是成功的前提。
在整個考評的過程中，柳井正給每個被評價人30分鍾的時間來進行自我闡述。被評價人可以盡情地自由發揮，他可以講述自己的工作業績，也可以談對公司發展的規劃，甚至利用這段時間來提意見都是完全沒有問題的。其實在柳井正看來，考評隻是一種手段，他更期望這樣的形式能夠變成上下級之間的交流座談會。
考評所要堅持的原則之一就是嚴謹。為了避免出現過於極端的結果，每個考評結果都要及時反饋到被評價人的手裏麵，隻有等他簽字並確定沒有問題後，考評的結果才會真正生效，否則就需要進行重新評定。
考評的意義在於激勵員工的進取心，且以看得見的薪酬來使之獲得滿足感。這樣的考評製度得到了公司上下所有人的認同，雖然在評價的過程中偶有意見相左的時候，但爭執總是能夠很快得到解決，柳井正認為這對優衣庫來說是好現象。
優衣庫一年之內會發三次獎金，最後一次是年終分紅，這是要和當年的銷售業績相掛鉤的。柳井正保證的是，即便公司的總體業績有可能下滑，但獎金的額度並不會因為經濟危機等原因而減少。業績下滑，不代表員工的工作能力下降了。這完全是兩個不同的概念。因為這一點，使得優衣庫留下了眾多人才。
在團隊中，努力做事和不努力做事的人差別很大。柳井正在想，倘若用集體主義的觀點去進行人事評價，這絕對是對優秀者的一種羞辱。隻有這種因人而異、完全以個人能力所進行的人事評價，才是最公正的。無論公司發展如何，隻要員工全心全意為公司付出了，那麼就應該得到相應的回報。