低價牛仔褲風暴
盡管優衣庫一度陷入了低價低質的傳聞中無法自拔，但柳井正從來沒有想過要真的放棄低價策略。對優衣庫來說，低價不是手段，而是最終目的。
2006年3月，柳井正鼓勵優衣庫員工開展了一係列低價營銷策略，並且還專門開設了一家專門販賣低價服裝的g.u.服裝銷售股份公司（以下簡稱g.u.公司）。柳井正從來沒有覺得這樣做和優衣庫推行的高品質相矛盾。在他看來，開設g.u.公司，既能夠繼續攻占低價市場，同時也不會影響優衣庫搶奪高端市場的局麵。
g.u.公司成立之後，其最大的賣點是“驚人的低廉價格”。其店鋪最初設立在大榮公司的賣場內，這樣的選擇也有著定位特殊性。大榮公司創建於1957年，前身為雜貨店的大榮公司很懂得以什麼樣的方式來吸引家庭主婦的芳心。因而，其隻用了十多年的時間就超越了日本老牌百貨公司成為新的霸主。但在世界經濟普遍頹廢的今天，大榮公司的輝煌早已經不在。如果想要繼續把品牌維持下去，就必須對產業進行結構重組。於是在2004年12月，大榮公司終於迎來了這曆史性的一天。
當時，為了能夠把大榮公司的產權拿到手，迅銷公司和伊藤洋華堂聯手展開了競爭，但最後的結果並不盡如人意。好在柳井正和接手大榮公司的新任總經理也算是熟人，他向對方提出了在大榮的賣場中開店的請求時，雙方很快就對此事達成了一致意見。
2006年10月，g.u.公司的1號店在大榮南行德店內順利開張。其當時定下的最低銷售目標是，要在5年的時間裏建立起多達200家店麵，且銷售額要超過1000億日元。
柳井正深信自己的這一想法一定會變成現實。但人們的熱情僅僅持續了幾天時間，之後逐漸低迷的銷售業績不禁讓柳井正感到不安，更讓大榮的總經理感到束手無策。因為把店鋪租給了g.u.公司，大榮就沒有其他可以賺錢的方式了。而柳井正的經營理念根本就得不到大榮總部的認同，無奈之下，這位總經理在2006年末因為g.u.公司造成的尷尬經營而離開了大榮。
柳井正覺得是自己給這位總經理造成了事業上的困難，盡管他的離去是因為大榮公司自身經營體製的原因，但如果g.u.公司不在大榮開店，或許就不會有如此結果出現。這樣的想法一直困擾了柳井正許多年。
接下來應該怎麼辦，如何才能夠讓g.u.公司起死回生，柳井正陷入了困局。
在公司會議上，所有人一致堅守的一點是，g.u.公司不能夠放棄低價，否則就失去了開店的根本。但低價究竟要低到什麼程度，才能夠既滿足消費者的預期同時又能夠保證公司的基本利潤呢？
在這個關鍵點上，大家開始爭論不休。
以牛仔褲為例，市麵上銷售的牛仔褲價格都在3990日元左右，但g.u.公司的價格已經低到了1990日元。有人認為，這個價格可以再下調500日元，如此就能對消費者造成絕對的吸引力。柳井正思來想去，索性一不做二不休，他幹脆把價格定在了900日元，給消費者整整讓出了3000日元的利潤空間。
這個價格讓很多人感到驚訝，甚至是震撼。員工們懷疑以如此低的價格銷售，公司能不能夠贏利。麵對質疑，柳井正做出了一番解釋：在經濟不景氣的時候，每個消費者都會摸著錢包消費，如果沒有心動的價格，他們是絕對不會出手的。任何一個消費者進店來購物，其實眼睛第一瞄準的是低價格。隻有超越了顧客想象的低價格，才能夠引發震驚，進而讓消費者在第一時間做出反應，甚至完全可以忽略掉款式和質量方麵的意見。
員工們對柳井正的做法依舊保持著懷疑的態度，如果沒有經過實踐證明，他們是絕不會相信柳井正說的這一番話。
市場終於給出了肯定的回答。從2009年3月開始進行的低價傾銷策略讓g.u.公司所有店鋪中的牛仔褲都銷售一空，之前長達數月的存貨隻在短短兩周時間裏就全麵斷貨。這次成功可謂是空前的，柳井正不得不臨時改變生產計劃，以最短的時間從廠家追加了50萬條訂單來滿足消費者的瘋狂需求。
這一次的傾銷活動，讓同行們大跌眼鏡。為了能夠從柳井正的手中搶得一杯羹，其他廠家也紛紛降價促銷。柳井正笑著說，不是每個公司都能夠做到g.u.公司的地步。言外的挑釁之意，顯而易見。
因為對柳井正來說，低價永遠都隻是實現目的的手段，能夠贏利才是最終的目的。
為了確保這次低價促銷的成功，早在2008年，g.u.公司就進行了一係列的內部整合，甚至還成立了一家和優衣庫有著相同管理模式的分公司。為了能夠讓900日元的牛仔褲實現贏利，g.u.公司不得不到中國來采購更低成本的原材料，然後到勞動力成本更低的柬埔寨進行加工生產。隻有把一切成本都降到最低，900日元才能有足夠的利潤空間。
這一次的成功，讓柳井正意識到，想要讓消費者樂於消費，首先就必須給出一個能讓顧客滿意的價格。價格的高低，直接決定著消費者是否能夠產生購買意願。質量反倒是在價格之後才會去考慮的問題。
在低價傾銷時，如果不能保證薄利多銷，那公司很可能就會被自身推行的低價策略帶進無底深淵。
作為管理者，有的人是屬於瘋狂型的，常會做出一些帶有侵略性的舉動；有的人是謹慎型的，甚至會對產品的定價無動於衷。
顯然，柳井正知道自己屬於第一種經營者，他的瘋狂已經顛覆了人們對經營的慣常思路，並且在低價的策略上開始一路狂飆。
失敗的並購
2004年，柳井正在接受 《日經商務》 記者采訪的時候說，優衣庫在2010年的銷售額要突破10000億日元。為此，柳井正想出來的方式是通過導入第二品牌，以及實行企業並購來擴大市場占有率。極為成功的g.u.公司便可以算得上是迅銷公司的第二品牌。
為了實現2010年的宏偉目標，從2004年1月開始，迅銷公司就邁開了並購的步伐。這一年，迅銷公司取得了美國Theory集團的經營權。Theory集團旗下的“Theory”品牌在日本有著深厚的女人緣，這可以看做是柳井正邁向10000億日元目標的第一步。
但在這個過程中，並不總是伴隨著成功。失敗隨時都會出現，尤其是在人們剛剛獲得成功的時候，可能失敗就會突然降臨。
2005年11月，當迅銷公司試圖並購Rosner-J品牌作為優衣庫進軍歐洲的據點時，卻把一副好牌砸在了手裏。Rosner-J品牌在被並購前，早已經是空有其表了，柳井正為了避免更大的損失不得不在2008年12月把迅銷公司所持有的所有Rosner-J的股份賤賣掉，為此他直接損失了17億日元。
最失敗的一次並購發生在迅銷公司和美國BARNEYS百貨之間。盡管在並購前柳井正信心滿滿地想要從BARNEYS百貨身上獲取高額利潤，但在失敗後，他也隻能夠以“重在參與”來安慰自己。
當時，迅銷公司研發中心的一位執行官曾是BARNEYS的職員，這天他得到了一條BARNEYS快要被收購的消息。執行官把這條消息第一時間上報給自己的上司，希望這能夠對迅銷公司的發展做出一些有益的參考。在柳井正和自己的團隊經過一番密謀討論後，迅銷公司終於動身參與到收購活動中。
柳井正其實早就做好了預算。BARNEYS是發源於曼哈頓的百貨公司，其背後有著來自中東地區的石油公司做背景，而已經成功被迅銷公司收購的Theory集團正是BARNEYS百貨的供應商之一。如果能夠成功收購掉BARNEYS，迅銷公司旗下品牌進軍國際的念頭將不再隻是夢想。
收購BARNEYS，對優衣庫有著關鍵性的意義。
雖說BARNEYS是百貨商場，但更確切地講，其應該是一間精品店。能夠擺到BARNEYS櫃台上銷售的產品，絕對代表著高端品位。現如今的BARNEYS為了要維持自身的品位而陷入了經營危機，同時這也是許多老品牌麵臨的共同難題。柳井正預想到，如果能夠把優衣庫的經營模式用在BARNEYS百貨上，說不定也能讓這家具有悠久曆史的公司煥發出生機。
然而，並購的過程並沒有預想的那般順利。2007年6月22日，此時距柳井正得知BARNEYS百貨要被並購已經差不多3年的時間了，持有BARNEYS股份的大股東決定將所有股份賣給阿拉伯政府出資籌建的一家公司。隻不過在合同上寫明了在一定期限內，第三方如果有意願還是可以提出並購申請的。
很明顯，這個第三方就是迅銷。當時BARNEYS賣給阿拉伯的售價是8.25億美元，想要搶到手，就要出更高的價錢，迅銷公司把價錢抬到了9億美元。這已經鮮明地表達出柳井正極力想要拿下BARNEYS的願望，可現實卻是越想要辦成的事情，往往就會遇到越多的困難。
9億美元遭到了阿拉伯方麵的拒絕。柳井正把心一橫，再次提出了並購申請，這一次提出的價格是9.5億美元。如果阿拉伯方麵接受了這一數字，就等於其隻在短短的兩個月中什麼也沒有做，就從迅銷公司賺走了1.25億美元。但最後的結果依舊不盡如人意。
柳井正感到有些窩火，最後無奈隻得退出了並購活動。
當所有人都為這次的失敗感到遺憾時，大家卻驚訝地發現，在近兩個月的時間裏，因為迅銷公司全程參與了並購活動，當地的媒體對優衣庫和柳井正的曝光率達到了空前的水平。雖然最後並沒有並購成功，迅銷公司以及優衣庫的名聲卻借機傳播了出去。
這對優衣庫來說，等於是沒有花一分錢就做了一份免費廣告。柳井正也因為並購BARNEYS的行為，在一夜之間成為美國家喻戶曉的人物。
日後BARNEYS的市值在金融海嘯中跌得十分慘重。但麵對這次失敗的並購行為，日本媒體卻沒有輕易地放過優衣庫。他們鼓吹說，優衣庫並不具備成長為全球知名品牌的能力，盡管柳井正以優衣庫的低價高質為驕傲，且這也是其他品牌無法比擬的優勢，但優衣庫終是缺乏足夠的誘惑力來打動海外市場。
柳井正一直沒有對這些評論做出回應，一直到2010年他接受日本《鑽石周刊》 的采訪時，才第一次正麵回應說：“近幾年來，我一直都在和世界不同品牌的經營者見麵會談，並且還主動研究過上百家不同企業的經營現狀，迅銷之所以暫時停止了並購的腳步，不是因為自身沒有如此實力，而是還沒有尋找到真正合適的並購目標。並購行為並不是股權持有者之間通過爾虞我詐的行為實現資金的轉移，真正考驗經營者的是並購成功後兩家不同企業之間的整合問題。如何把優衣庫的理念，完美地融入到並購而來的企業中，才是困難所在。”