裁剪精良的薑黃色大衣、時髦的矢車菊藍連帽外套以及大衣，售價皆不過千元。毫無疑問，“+J”係列必定會大賣一場。最後的結果讓吉爾·桑達喜出望外，她一改之前對日本文化的抵觸態度。“日本給我的文化衝擊非常大。我必須努力適應這裏複雜的階層關係，交流的潛在規則，還有日本女性的社會地位。但從專業角度來說，我感到很自如。日本人非常崇尚質量和創意，優衣庫也是一個能夠很快適應新事物的公司。而且，日本也有許多值得發展、學習和創新的傳統工藝。”
整個“+J”係列的魅力在於吉爾·桑達利落的剪裁，一旦搭配上優衣庫服裝本身具有的舒適度和以人為本的概念，“+J”係列的火暴便是常理之中的事情。“+J”係列不同於一般的休閑裝，隻有當消費者真正把衣服穿在身上後才會驚訝地發現：“這套衣服的剪裁真的是與眾不同！”
這恰恰是吉爾·桑達的設計魅力所在。
“+J”係列的成功，讓吉爾·桑達意識到，平民服裝業也是一片大有可為的新天地。尤其是優衣庫倡導的極簡主義的對吉爾·桑達的吸引力遠遠超過其他大牌公司。
極簡主義在世界範圍內，並不缺少設計界優秀的追隨者。但少有人能夠像是吉爾·桑達一樣，把極簡主義當成畢生的事業來研究。她堅持“時尚最重要的是其連續性，女人們渴望自己能夠信任、依賴某些事物”這一主張。因此這位老人才會向全世界宣布，自己和優衣庫之間的合作將會無限期延長，看來，吉爾·桑達已經找到了和優衣庫之間的共同語言。借助著吉爾·桑達的效應，優衣庫再也不是“賣給爺爺奶奶穿的衣服”的倉庫了。
創新這一概念，“+J”係列已經是最好的證明，未來的優衣庫依舊還有無限可能。
女性內衣的革命
優衣庫革命的腳步並沒有因為柳井正成為日本首富而停止。首富的名號更像是一種責任，催促著優衣庫以更大的變革步伐來滿足消費者日益增長的需求。
BRATOP便是在優衣庫的革命進程中誕生的一款專為女性設計的精品。
BRATOP，即文胸吊帶衫，第一次以全新姿態出現在優衣庫賣場時是在2008年的春夏之交。實際情況卻是，從2004年開始BRATOP就已經在出售了。隻是當時此款產品和市麵上的文胸產品並沒有太大的差別，因為女性隱私的問題，柳井正也從來沒有想過在優衣庫會主打此款商品。
直到近兩年，優衣庫的市場調查人員發現一個特殊現象，很多追求時尚的女性都喜歡將緊身內衣穿在外麵。柳井正很快就意識到，這在未來將會是一種流行趨勢。
跟著潮流走，遠不如能夠預測潮流的走向更能賺到利潤。柳井正當即下令，讓優衣庫的工作人員對BRATOP進行深度研發，為此還專門成立了研製開發的團隊。
這一次研發結果的最大的改變就是，BRATOP克服了傳統的立體罩杯很容易變黃的老大難問題，從而使得淺顏色的文胸具有了可能性。這等於是為外穿BRATOP提供了技術上的支持。以女性消費者的角度來看，能夠把內衣穿在外麵，這不僅需要其自身有極大的勇氣，更需要服裝供應商能夠製作出既有別於外衣同時還不失內衣功用的款式。
優衣庫全新推出的BRATOP可以說是革命性的。
僅僅隻是一件文胸，BRATOP在3年的時間裏實現了680萬件的驚人銷量。
改革的腳步沒有就此停止，否則便等於給了他人追趕甚至超越自己的機會。於是在簡單的沉澱後，在2010年的夏天，全新改變的BRATOP係列再一次引發了轟動。BRATOP的精心剪裁使其更具有修身的感覺，並且在設計上也突破了原先單一的色彩而雜糅進去更多的實用性與時尚風。BRATOP的革命在於，優衣庫通過對高品質、好設計以及新技術的綜合應用，徹底顛覆了原先內衣隻是穿在衣服裏麵的傳統意識，在解放女性身體的同時，還彰顯出纖細身段的魅力。
BRATOP係列也一直延續著優衣庫倡導的“百搭”概念。穿衣服的人才是主角，隻要把BRATOP和T恤、長衫甚至連衣裙巧妙結合，就能搭配出完全不一樣的效果。隻要會穿，就不用擔心撞衫的問題。
與之前BRATOP係列相比較，2010年全新BRATOP呈現出了3個創新：
創新1：杯罩上部直接連接吊帶，從上部拉伸胸部線條，使胸部曲線更優美，更安心；
創新2：杯罩更輕盈、柔軟。內部添加有吸汗速幹功能，適合各種胸型與尺寸；
創新3：杯罩內部為雙層結構，剪裁優美的同時，提升了其支撐效果。
新的BRATOP係列不但有著更舒適的材質，甚至還突破性地實現了從腿部往上穿的方式。消費者根本就不用專門去為BRATOP尋找可以搭配的外衣，在優衣庫銷售的BRATOP係列有海洋、格子、花卉等多種主題總計187種顏色及圖案設計，這就像是另一種搖粒絨風潮一樣，隻要消費者喜歡，完全可以隨意搭配其他衣服。
之後，優衣庫還推出了BRA（文胸）背心式連衣裙及BRA背心式長衫等款式，於最大程度上滿足消費者的不同購物需求。柳井正說，優衣庫的目的在於，讓消費者能夠不受時間、空間的約束和限製，輕鬆自如地秀出自己的玲瓏身材和時尚造型。
計劃未來，是為了活在未來。柳井正這樣想也在這樣做，他知道，如果不拚命努力，不可能一直維持現狀就能生存，如果不想未來自己要變成什麼樣，沒有這樣的意誌，在將來是不可能存活的。因而，不論是BRATOP係列的變革還是在其他品牌上的革新，柳井正堅持下的優衣庫應該是可以讓消費者穿出本我的一種服裝品牌。
優衣庫是一種生活態度，這才應該是最嘹亮的口號。
新首富與接班人計劃
2009年，世界經濟在金融風暴的衝擊下出現大幅度下滑。但也正是這一年，柳井正憑借著優衣庫上一年度在全球範圍內的優異表現，一舉拿下了日本首富的位置。
這份榮耀，讓柳井正有些措手不及。
在給自己的2010年定下看似難以完成的目標時，柳井正就下決心給自己定個高一點的目標。輕易就能實現的，那就不是個好目標。最好的目標應該是一個不可能完成的任務。這是天生愛冒險的柳井正偏愛的事情。
或許正是這份敢於在危機之中拚一把的勇氣，使優衣庫成為2008年唯一一個逆市而上的例子。《福布斯》 雜誌2009年發布的上一年日本富豪排行榜中，柳井正力壓豐田、索尼等公司的掌管者，一夜之間變成了全日本最富有的人。
但柳井正沒有時間去享受首富給自己帶來的光環，他在優衣庫的日子已經不多了，現在對他來說，最緊要的事情是怎麼做才能夠更準確快速地挑選出自己的接班人。
有人問柳井正，為什麼不把優衣庫傳給自己的後代，柳井正堅決反對，認為這種做法隻會嚴重阻礙優衣庫的發展，優衣庫是屬於所有員工的，而自己隻是個創業者，並不是所有者。於是，他不得不啟動培訓接班人的計劃。
其實早在1998年的時候，柳井正就曾經通過迅銷公司副社長的幫助結識了玉塚元一、森田俊敏（後來升任常務董事兼財務總監）、堂前宣夫（現任上席經營委員）等優秀的人才。當時柳井正已經在有意識地選拔候選人了，隻是後來玉塚元一的接任並不得柳井正的心。為了優衣庫更好地發展，他才不得不冒著輿論的批評重掌了優衣庫的江山。
為了能夠找到合適的接班人，柳井正在2010年4月啟動了一項被稱為FR-MIC培訓計劃來培育優秀人才。FR-MIC計劃是從日本國內的優衣庫店鋪中選擇出100名優秀的員工，從海外優衣庫選出另外100名優秀員工，集中起來進行經營管理方麵的培訓，這個計劃的目的性很明顯，因而培訓的要求也顯得非常苛刻。
為了能夠培養出真正的接班人，柳井正請來了前一橋大學國際企業戰略研究主任和哈佛商學院教授兩位資深學者強強聯手，並且在瑞士知名的商學院IMD的大力支持下，柳井正企圖構築出日、美、歐的三方教學係統，以培養出屬於未來的優衣庫經營之神。
培訓並不是純理論教學，在整個培訓過程中優衣庫還會請到一些知名公司的經營者擔任客座教授，以在經營過程中遇到的實際問題為素材來鍛煉參與者的實戰技能，甚至發生在優衣庫內部的真實事件都有可能被寫進教材中。
柳井正認為，在全球化的過程中，一家企業具有多重國籍是很正常的事情，這也是企業發展的最終目的。如果經營者不能夠與其做到同步全球化，那將是製約企業發展的最大瓶頸。
優衣庫中也有人把FR-MIC培訓計劃稱為“民族大移動”。通過FR-MIC計劃培育出來的經營者需要在世界各地的優衣庫店鋪中積累起足夠的實戰經驗，才有可能成為柳井正接班人的候選者。這些人不但要具有國際化的經營理念，同時還必須有能夠快速化解地域和文化差異的能力。因為在優衣庫，最根本的經營思路是要實現無國界經營、無民族差別。顯然，優衣庫內部，已經有很多人逐漸理解了柳井正的良苦用心。隻有先從經營者身上進行改變，才有可能改變企業的行徑和方向。
與此同時，卻有人因為FR-MIC計劃的精英培訓計劃而開始質疑優衣庫的全員經營理念。柳井正並沒有過多解釋，他有自己的看法，不管是精英還是普通員工，都需要靠自己的能力去解決問題、去向上發展，每一個精英都是由普通員工成長起來的，隻要盡心盡力，在優衣庫不會受到區別對待的。
柳井正把提升員工的個人能力放在經營公司的第一步，同時也是最重要的一步。他所進行的FR-MIC計劃是要培育出能夠和優衣庫相處一輩子的經營者，能夠做到這一點的人當然少之又少。
為了能夠讓FR-MIC培訓計劃更符合自己的要求，柳井正甚至還希望自己能夠親自去講課。這足以證明了他對這次接班人育成計劃的重視程度。
柳井正主張的成功教育最終形態應該是：工作本身就是一種教育。如果某一個員工能夠在優衣庫的工作過程中成長為柳井正的“意中人”，那他很有可能就是下一個“柳井正”了。