聚美優品開設實體店的好處之二在於提升品牌形象，增加消費者的購物信心，因為化妝品產品魚龍混雜，真假難辨，有水貨，仿貨，聚美優品線下開店的好處在於可以進行正品的品牌宣傳，接觸線下消費者之後，增強消費者的購物信心，進而往線上引導，一旦此類消費者對聚美優品品牌產生信任，就不會輕易轉投他家。
第三大好處：拓展旗下產品的銷售渠道，拓寬產品消費者的範圍。
聚美優品開設實體店的好處之三在於可以拓展旗下產品的銷售渠道，可以把35～50歲的較少進行網上購物的消費人群收入麾下，對於平台更加持久的發展和IPO上市後的營銷策略的製定有很大的好處。
但伴隨著聚美優品線下實體店的建立，相關的爭議也是不絕於耳。在價格方麵，線下的價格怎麼設定會與線上不衝突，開設實體店的巨額運營費用對於剛剛贏利的聚美優品會不會是一筆沉重的負擔。麵對質疑，陳歐表示，聚美的線下店並不以贏利為目的，更多的作用是宣傳與推廣，價格與線上持平或略低於線上，聚美會在O2O的道路上堅定地做下去。
當然，任何事物都存在兩麵性，聚美優品開設實體店有種種的好處，但也存在一個很明顯的弊端，那就是成本不可控，運營風險大。陳歐自己也承認這一點：“從線上轉到線下，最為重要的挑戰是運營成本，主要包括房租和人力成本。盡管線上線下產品的渠道是相同的，但門店的整體運營是與線上分開、互為獨立的。”陳歐同時解釋說，正是因為“線下實體店的流通成本確實很高，且易與線上產生價格衝突，因此不能承擔實體銷售功能，隻作為體驗店使用。而在成本上，可以將它視為廣告費用的一部分，因此產生大量成本也無所謂”。
劉惠璞也表示：“化妝品電商到了瓶頸期。隨著技術、人員、服務等成本的提高，電商產品的廉價優勢在減小。而傳統品牌也在加強線上渠道建設，在用戶服務、體驗等方麵也比電商強很多。電商如果想創造自己的價值，必須突破原有的模式，不應該再靠打折、促銷的方式獲得用戶信賴。電商的終極目的是提高用戶服務質量，還原用戶線下的購買體驗。”
其實，對於O2O的營銷效果，陳歐自己也沒有十足的把握：“O2O是否能夠兼顧線上和線下，我覺得還是一個很大的問號。”雖然他清楚讓用戶“立即”購買是很重要的，這也就是傳統銷售所說的“不能讓用戶離開櫃台”，但他同時認為一旦用戶回歸理性，那麼其實人們生活中80%的東西都是不需要的。因此，作為銷售者，一定要讓用戶在一種非常開心的狀態下產生購買欲望，並立即購買，“而O2O營銷似乎給了用戶太多猶豫的機會，用戶在回歸理性、不斷比價過程中容易喪失購買欲”。這是陳歐最擔心的一點。
為了避免實體店的運營成本不可控對聚美優品未來的發展產生阻礙，聚美優品正在嚐試借助移動設備等新科技產品還原用戶體驗，如以皮膚測試器代替美容顧問。劉惠璞認為：“雖然機器和人提供的服務有很大區別，但這也是我們提高的空間，我們為用戶做得太少了，還有很多事情可以做。”
從行業角度分析，由於競爭對手的不斷增加，廠商的成本可壓縮空間和利潤空間都趨於零。這時，“產品與客戶共鳴”“製造讓客戶難忘的體驗”成為電商企業的製勝法寶。一家電商企業要能夠生存，唯一的原因就是顧客樂意購買你的產品。這正應了那句話：“你讓顧客滿意，顧客才會讓你滿意；你滿足了顧客的需求，顧客自然也就會滿足你的需求。”從這個意義上說，提供超一流的產品和服務就是滿足顧客的需求。
可見，聚美優品作為一家針對消費者的電商企業，專注用戶體驗，才是公司得以長期生存的根本和股價穩定的基礎，就如陳歐自己所說：“對用戶體驗的投資和專注，最終都會反映在我們的業績裏，我們也會得由此到資本市場的長期認可。”
每分錢都要花在刀刃上
每花一筆錢，都要逼自己先想清楚
在聚美優品，陳歐一直倡導一個很重要的價值觀——效率，而在他看來，效率的最好體現就是“每分錢都要花在刀刃上”。
聚美優品在創業過程中的確是個窮公司，因為公司從2010年成立到2014年上市之前，陳歐總共就為公司融了1300萬美元的資金。對於一個公司來說，錢肯定是很重要的，但陳歐認為，更重要的是精準地花每一分錢。聚美優品由弱到強，由屌絲企業轉變為身價30億美元的上市企業，超越一個個對手，依靠的就是花錢的效率。
因為注重花錢的效率，所以聚美優品一直以來都依靠精準營銷，準確尋找用戶，而且重視與用戶建立情感和價值觀上的聯係。因為聚美優品說“成人之美”，於是努力研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，以便用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶；聚美優品強調運營效率，於是在電商這個燒錢的行業卻講究控製成本。
在陳歐看來，很多公司之所以會死，就是因為他們大把大把地燒錢，很快地就把自己燒死了。為了避免聚美優品步上這些公司的後塵，陳歐總是把市場牢牢握在自己手上，一點兒一點兒做，不急於求成。因為陳歐特別害怕公司死，所以他每花一筆錢都想很清楚，也正是因為陳歐在花錢上的謹慎，聚美優品的線下營銷才比對手強了很多。
對此，陳歐一直覺得很自豪：“不論是我上電視也好，還是做‘為自己代言’的廣告，我花的錢比對手少很多很多，但每次我們內容和傳播都好很多。”
陳歐心裏清楚，線上傳播差別不大，不外乎買位置、買流量、買點擊，但線下每個公司玩法完全不一樣，線下不是靠廣告，而是靠口碑。廣告在媒體上投放之後，隻有人人相傳才能算成功，口口相傳才有力量，這要取決於消費者看到的廣告力量是不是足夠強大。
在陳歐看來，製造一個話題難度真的很大，他唯一能做的是把內容做好，因為好內容不需要引導就自然能被消費者爭相傳播。這是一個立體的社會，當網上有人覺得用“陳歐體”寫的段子將獲得更多轉發和評論時，他自然會去寫；當有媒體跟進的時候，就等於借力傳播，想火也就容易了。相反，不好的內容你給他錢，他也未必願意做。
眾所周知，垂直平台用戶的獲取成本是很高的，化妝品用戶的獲取成本就更高了。原因無非有兩點：第一，用戶對化妝品電商存在固有的不信任感；第二，是搜索引擎的關鍵詞又少又貴，按常規的方法很難做起來。
但聚美優品在成本上一直控製得很好，這一點讓很是陳歐驕傲：“我們總的費用率隻有16%，也就是說我的毛利率隻要達到16%基本就可以實現贏利。聚美2013年的毛利率是24.5%，在美妝行業裏麵算是低的，但關鍵就在我的運營效率足夠高。到遞交IPO報告的時候，聚美連續7個季度贏利。這在電商公司裏麵是少有的。”
聚美優品是如何做到連續7個季度贏利的呢？陳歐的做法就是通過營銷拉動規模，通過規模拉動供應商，最後供應鏈上的品牌就會越來越多。早期聚美優品的供應鏈沒有那麼強大，但是陳歐通過單品突破的方式，快速做大規模，有規模再有自主品牌，兩者之間建立起很強的聯係。同時，陳歐一直聚焦於最有利於聚美優品生存的事情，那就是以用戶為中心，去掉了那些邊邊角角的事情，集中精力和資源做最重要的事情。在陳歐看來：“尤其是不能忽略消費者，正是因為他們喜歡我的服務，支持我的公司，我們才能做起來。”
另外，在過去3年裏，陳歐逐漸摸索出適合聚美優品的營銷套路，他總是知道如何做20%的事情以抓住80%的受眾，使得聚美優品的每筆錢都花得很合理。聚美優品2013年的勵誌廣告《我為自己代言》就是其中最典型的例子。而且，陳歐在做好廣告內容的同時，更注重投放平台的選擇。當時臨近“雙十一”，陳歐與市場部熬了五六個通宵，對廣告片做最後的修改和調色。而且，陳歐追求品牌的儀式感，他認為所有廣告必須出現在最黃金、受眾最廣的平台，這樣才能最大限度地發揮對品牌的帶動作用，所以他最後將廣告的播放時段選在了《快樂大本營》的黃金時段。
陳歐希望通過聚美優品的成功告訴所有的年輕創業者：
1.在你剛剛創業，沒錢、沒人、沒資源時，周圍又是強手林立，你最需要做的就是學習、創新。
2.你需要先確定最重要的事情，然後逼自己把最重要的事情做到極致。
3.你要萬分謹慎地花每一分錢，要把每一分錢都花出效果。
4.你不需要一開始就贏，你得先生存下去，讓贏的可能性一直保存下去。
總之，在陳歐看來，運營效率就是聚美優品飛速發展的關鍵所在，“我們在一個燒錢的行業講究精準花錢，我們用1300萬幹了別人上億上十億的事情。1300萬最終變成30億，我覺得是資本市場對於聚美模式的肯定，在燒錢模式之外，提供了另外一種新的範式，這是聚美的商業價值所在，也是我和我的團隊自豪之處”。
英國著名文學家羅斯金說：“通常人們認為，節儉這兩個字的含義應該是‘省錢的方法’；其實不對，節儉應該解釋為‘用錢的方法’。”
老一輩人經常念叨的一句話是“錢要花在刀刃上”，放到現在，同樣是真理。比如，同是居家過日子，同樣的錢，會買和不會買相差很多，這裏就存在一個如何花錢的問題。你希望你的資金得到最大限度的利用嗎？隻有在恰當的時間買到適合的物品才能算是花對了錢，如果學會花錢，把錢花在最需要的地方，你就會發現情況大有不同。
因此，要想讓企業活得更好，活得更久，年輕的創業者們應該向陳歐學習：每花一筆錢，都要逼自己先想清楚。
每時每刻都要想“投資回報率”這個問題
2014年7月8日下午，陳歐在為《博客天下》雜誌拍攝封麵照片時，手中一直拿著一款聚美優品即將發布的新手機，他希望這款聚美優品新研發的手機也能同他一道被媒體拍下。
記者笑著問他：“陳總，你現在是在算投資回報率嗎？”
他坦率承認：“是這樣的，在商言商。”
如果把如何省錢看作一個創業者的基本思考，那麼陳歐的過人之處就是，他每時每刻都在想“投資回報率”這個問題。
投資回報率，即return on investment，簡稱ROI，是指達產期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比。說得簡單點，投資回報就是指投資返回的價值，即企業從一項投資活動中得到的經濟回報。它涵蓋了企業的獲利目標。利潤和投入經營所必備的財產相關，因為管理人員必須通過投資和現有財產獲得利潤。投資回報率的計算公式是ROI\\u003d年利潤或年均利潤\/投資總額×100%，那麼，企業可以通過降低銷售成本，提高利潤率；提高資產利用效率來提高投資回報率。
陳歐之所以這麼看重投資回報率，是因為他是一個成就感驅動的人。當一件事情沒法給他帶來成就感的時候，他就會喪失動力。而所謂的成就感就是證明自己是對的，是很牛的。所以他基本不會想，這件事會不會失敗，他隻想知道怎麼才能成功。某種程度上，這也是聚美優品到目前為止很少融資的原因。
陳歐曾說：“我想證明，在電商領域，不用融多少錢也能把它做起來。我能不能隻融1000萬美金就把公司帶上市，而且還能賺錢？這是挑戰，否則就是價格戰、燒錢、融資。其實我在不停地證明自己的路是不一樣的，是獨辟蹊徑的。”
其實，從心理學分析，陳歐追求成就感的另一麵是對認同感的追尋。陳歐從小就是一個非常敏感的人，他很在乎別人對他的評價，尤其在乎身邊的人是怎麼看他的。當他拿著投資人的錢創辦公司後，就變得特別在乎投資人對他的評價，就像他自己所說的：“比如這個月有虧損了，理論上我可以發財報，但我不敢發。下個月賺回來我再發。我可能是一個不太願意承受失敗的人，對我來講，賺了錢或打平才算成功。虧一個月，我也知道無所謂，下個月能補回來。我很在乎投資人對我是不是百分之百信任和放權，這樣我才能把公司做起來。”
在計算投資回報率上，陳歐有自己的一套邏輯和統計方法，他用自己的方法進行分析和計算，不相信任何第三方數據報表，但陳歐的這套方法外界永遠不得而知。劉惠璞曾表示：“市場營銷做得怎樣完全看老板，陳歐是‘一個大子兒都不會白花’的人，但聚美每次的廣告投放都能獲得10倍以上的回報，而廣告費用在銷售額的占比微不足道，是其他互聯網企業的1\/4或1\/5。”
聚美優品的投資回報率之所以高，就是因為陳歐一直采取的是聚焦銷售策略，以及化妝品為主要突破口的核心策略，這種策略最終的結果就是：聚美優品的運營成本在行業內顯得非常低，包括市場費用、履約費用等數據均低於同行業水平。要知道，在同樣的擴張競爭中，大家麵臨的外部環境相差無幾，這時候如果電商公司的毛利率合理，內部運營成本低於行業水平，其投入產出比自然就變成了正向。這正是是聚美優品贏利的核心競爭力，正是憑借這種核心競爭力，聚美優品才成了首個IPO時即主營業務贏利的電商公司，在電商行業大放光彩。
華遠地產上市公司董事長任誌強也十分重視企業的投資回報率，他曾說：“看一個上市公司好不好，要看它給投資者帶來了多少回報，而不是隻看它達到了多大規模。從每股淨回報的指標上看，華遠地產是個很好的公司，應該重重地表揚。我們在外地拿了很多地，雖然當地的房價並沒有北京高，但是利潤並不一定低很多，企業最終還是要為股民賺錢的，不然股民不幹了。”
一直以來，陳歐都不僅關注用戶的心理，也深入地分析了投資者的心理。他清楚地知道，在投資中，往往風險與收益並存，投資存在贏利的可能，也存在虧損的風險。當投資項目有非常大的誘惑力時，你要做的一定是加大力氣對所投資的領域進行全麵的調查研究，包括調查投資項目本身以及鼓動你的投資人。你還要根據自己的投資原則，理性地判斷這是否屬於自己熟悉的投資領域、盈利如何等。對於那些不利於自己的項目，要堅決、果斷地拒絕，以免受到誆騙而造成不必要的損失。
當然，投資者偶爾也會遇到良好的投資領域。如果某個項目真的具有無可抗拒的吸引力，並不是不可以投資，隻是投資者要加強控製自己資金的使用情況，絕不能有半點馬虎。
陳歐用他的行動證明了聚美優品是一家讓投資人放心甚至驚喜的企業。要知道，陳歐的天使投資人徐小平隻投給聚美優品38萬美元，卻在短短幾年時間裏獲得了800多倍的回報。聚美優品也因此成為徐小平最得意的一個投資項目，畢竟如此短暫的時間取得如此高的回報並不多見。要知道，即便在2013年赴美上市的中概股公司裏，表現較好的去哪兒和58同城，從創立到上市也都花了8年，比聚美優品多了足足一倍的時間。
聚美優品上市後，盡管當前資本市場暗淡，聚美優品卻仍能獲得資本方的青睞，原因就是陳歐每時每刻都在想著投資回報率。就像陳歐在接受媒體采訪時所說的：“我們給國外投資人講述聚美是一個中國的美麗事業，已經連續8個季度贏利，從數據、團隊、執行運營效率等方麵贏得資本方的認可。”
低費用率是聚美打贏競爭對手的撒手鐧
要說聚美優品最大的競爭對手，當數由著名主持人李靜創辦的樂蜂網了。同為美妝B2C網站，樂蜂網與聚美優品一直存在著激烈的競爭，無論是品牌推廣還是爭奪優質供貨商，樂蜂網與聚美優品之間火藥味一向十足。
在品牌推廣上，陳歐的《我為自己代言》廣告熱播，國內主要衛視包括湖南、江蘇、浙江等多家電視台高頻率轟炸，“陳歐體”和聚集優品都受到廣泛關注。而樂蜂網的“不論你有沒有品，我要正品”“不美不活體”係列廣告迅速上線。
在網站運營上，聚美優品策劃了“301”大促活動，樂蜂網也有2月27日的“桃花節”大促活動。
在利潤率上，樂蜂因為自有品牌占比超過1\/3，而自有品牌利潤率一般可達到約70%，因此樂蜂超過唯品會和聚美優品，擁有最高的接近30%的毛利率。然而，毛利率並不代表淨利率，因為在整個2013年，樂蜂虧損1.5億，聚美優品的盈利卻在1億左右。與聚美比較，樂蜂網的問題就出在過高的銷售費用和管理費用上。
因為樂蜂網虧損數額巨大，創始人李靜不得不在2014年2月14日宣布：接受唯品會的整合計劃，讓唯品會以投資1.125億美元現金入股樂蜂網。唯品會由此占樂蜂網75%股份，完全奪得了樂蜂網的控股權。
眾所周知，嚴格的成本控製和高效的運營效率，是聚美優品持續贏利的重要原因。聚美優品的費用率合計約占淨收入16%，即便是經濟實力雄厚、敢於吞下樂蜂網大部分股份的唯品會，費用率也大約為21%。可見，聚美優品在運營效率上的控製力，將是其未來競爭中可以倚仗的優勢之一。
而由於品類特性決定，聚美優品2011年、2012年、2013年的倉儲物流費率分別為12.8%、8.8%、7.2%。相比家電、3C和服裝，化妝品單位體積小，在存儲、分揀和運輸成本上更是有著極大的節省優勢。
電商的運營成本主要來源於兩塊：客戶獲取費用、履約費用（倉儲、分揀、物流等）。聚美在這最大的兩塊成本上均控製有方。聚美每獲取一名新客戶平均支出38元，而唯品會為64元。在履約費用上，聚美優品為淨銷售額的7.2%，京東為5.9%，唯品會為11.7%，當當網14%。平均每單的履約成本聚美優品為12元\/單，京東為14元\/單，當當網為13.5元\/單，唯品會為25元\/單，可見聚美優品的每單履約成本最低，但是由於客單價（per customer transaction，指商場每一個顧客平均購買商品的金額，即平均交易金額）低，所以履約成本占比不夠低。而唯品會因為服裝品類消費者退貨率高，加上有50%的尾貨處理不掉需要以幹線物流方式退還給品牌，所以拖累了履約費用。
華為公司總裁任正非曾經說：“管理中最難的是成本控製，沒有科學合理的成本控製方法，企業就處在生死關頭。全體員工都要動員起來，優化管理，要減人、增產、漲工資。生產要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，隻有在管理上進步了，我們才可能實現機關幹部與研究、市場同工同酬。”
萬科集團創始人王石也十分注重企業的成本控製，他曾說：“如果在2008年之後的兩三年的宏觀調控中，我們的成本仍然控製不住，那我們現在做的一切都是在為別人做嫁衣。這是什麼意思？就是萬科實行了住宅產業化，質量提高了，但是住宅產業化做成之後，別人要學是很簡單的，尤其從行業來講，一旦形成一種規模，很多廠家願意配合你來做，那麼其他人下訂單，廠家也會願意給其他人做。但是，人家成本控製比萬科好，最後萬科隻能做一個排頭兵，然後被淘汰掉。所以，成本控製不解決，是沒有競爭力的。”
所謂成本控製，是企業在一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控製主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控製過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一係列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
對企業來說，降低經營成本是獲取利潤的一條重要途徑，隻有控製經營成本才能最大限度地獲取利潤。
要控製成本，首先就要建立成本控製的觀念。成本是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，成本的高低往往決定著企業的興衰成敗，成本控製是每個企業管理中的重點和難點。德魯克認為，企業家和管理者要加強組織成本控製，重要的並不是成本控製的方法，而是成本控製的理念。企業能不能有效地控製成本，取決於決策者和管理者建立了怎樣的成本理念，絕大多數的成本問題都是觀念上的認識差距造成的。
其次，在管理經營成本時，要注意分析經營管理的比率。
1.最先需要了解的是一組最近幾年（最好是5年以上）企業運營的詳細數字。這些數字都是最基本的，如銷售量、毛利、銷售開支、一般費用和行政管理費用、研究開發費用、債務成本和稅前利潤等。了解這些數字，再對這些數字做宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，再找出銷售成本、一般和行政管理費用、研究與開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，還應將了解的數據與其他企業的做比較，從中得出結論並為下一步工作做好準備。
2.做微觀分析，確定哪種成本在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要再增加。在這一步驟中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、其他製造費用等，其他如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類，應該想方設法將這些費用降低。
再次，創新永遠是成本控製的根本，管理者要提升對成本控製的認識，不斷深化成本控製理念，不斷創新。創新幾乎涵蓋企業的各個層麵，如技術創新、管理創新和營銷創新。企業要通過技術創新降低原料用量，或者尋找替代原料；企業要通過管理創新來提高勞動生產率；企業要通過營銷創新增加銷量、降低單位產品營銷成本，這些方法都可以有效地節省成本，同時也能提高企業整體業績。