窺測方向，乘隙製人。當今市場無限廣闊，並且不斷變化發展，永無止境。因此，先變者絕難窺市場之盡。後發者則可靜觀變化，詳加預測，抓住潛在需求，瞄準市場的空隙，乘虛而入，後來居上。瑞士的機械手表長期雄踞世界之冠，日本卻以電子石英表後發製人，搶奪了瑞士手表業的許多市場。日本的電子表當推世界之先，香港的鍾表商卻避高就低，以中低級產品，進入了更多消費者的手裏，瓜分了日本的“勢力範圍”。
觀人成敗，窺短製人。先發先變，沒有前車可鑒。後人而發，則可以從別人的成敗得失中吸取經驗教訓，從而取人之長，避人之短，後發先至。美國的汽車長期在世界上領先，但一味求大求闊，生產耗油的豪華車，許多低收入的消費者不敢問津。特別是石油危機的出現，更多人垂青小型省油車。日本汽車業抓住這個機會，針對美國汽車的弱點，迅速推出自己的小型省油車，一舉而打敗美國車。美國的紙尿褲，曾經一度在日本市場上得勢，但漸漸不被消費者歡迎。因為其吸水性能較差，日本公司看準這一短處，研製出可吸入比本身重1500倍的化學綿，迅速占領了85%的日本紙尿褲市場。總之，後發者隻要處處留心，則可從產品品質、包裝設計、銷售通路、銷售方式以及價格等方麵，抓住對方的弱點，克敵製勝。
學人仿人，反製其人。青出於藍而勝於藍，這是一條自然的法則。在市場競爭中，後發者往往可以學習和模仿別人，節省自己的研發成本，並回馬一槍，反製其人。日本的“尿褲大王”尼西奇公司之所以長盛不衰，其中一個原因就是特別注意收集其他公司的產品，然後模仿、改進。該公司的開發中心專門設有一個資料室，除了陳列日本所有尿褲廠的產品外，還陳列30多個國家和地區的數百種尿褲產品，以便員工了解競爭對手的情況，並博采眾家之長，設計自己的新產品。
鬥智法則
後發製人要達到出其不意的效果，知己知彼，揚長避短是必不可少的。
貝勃定律：慢慢地習慣了就接受了
當人經曆強烈的刺激後，之後施予的刺激對他來說也就變得微不足道，即第一次刺激能緩解第二次的小刺激。這即是心理學上所謂的貝勃定律。
貝勃定律實質上是一個普遍的定律，它的效應在各個方麵幾乎都能屢試不爽。因為，不論生理上還是心理上，人總是會有一種逐漸適應的機製。有頭腦的人會利用貝勃定律為自己減輕做事的阻力。比如：
商家經營
商家一般會小幅度上漲他們的產品價格，但在人們都接受以後就會加價更多。或者有的商家起初一直把價位抬得很高，某天突然大幅減價，雖遠遠高於成本，卻也會起到招引顧客的效果。
人力管理
貝勃定律經常應用於經營中的人事變動或機構改組等。一家公司要想趕走被視為眼中釘的人，應該先對與這些人無關的部門進行大規模的人事變動或裁員，使其他職員習慣於這種衝擊。然後在第三或第四次的人事變動和裁員時再把矛頭指向原定目標。很多人受到第一次衝擊後，對後來的衝擊已經麻木了。
談判設計
一般有經驗的談判專家都是在談判臨近結束時才提出一些棘手的條件，而對方被一開始的優厚條件所誘惑，也就不怎麼在意後來才知道的那些缺點了。
有人做過一個實驗：一個人右手舉著300克的砝碼，這時在其左手上放305克的砝碼，他並不會覺得有多少差別，直到左手砝碼的重量加至306克時才會覺得有些重；如果右手舉著600克的砝碼，這時左手上砝碼的重量要達到612克才能感覺到重了。也就是說，原來的砝碼越重，後來就必須加更大的量才能感覺到差別。這種感覺很好地詮釋了貝勃定律。當一個人習慣一件事情的時候，也就慢慢接受了。
在情人節之前兩個月，一位意大利的心理學家曾在兩對具有大體相同的成長背景、年齡階段和交往過程的戀人當中，做了這樣一個送玫瑰花的實驗。
心理學家讓其中一對戀人中的男孩，每個周末都給自己心愛的姑娘送一束紅玫瑰；而讓另一對戀人中的男孩，隻在情人節那一天向自己心愛的姑娘送去一束紅玫瑰。
由於兩個男孩的送花頻率和時機不同，導致了結果的截然不同：
那個在每個周末收到紅玫瑰的姑娘，表現得相當平靜。盡管沒有大的不滿意，但她還是忍不住說了一句：“我看到別人送給自己女友大把的‘藍色妖姬’，比這普通的紅玫瑰漂亮多了，心裏真是很羨慕！”
而那個從來沒接到過紅玫瑰的姑娘，當手捧著男朋友送來的紅玫瑰花時，表現出了被嗬護、被關愛的極度甜蜜，隨後竟然旁若無人、欣喜若狂地與男友緊緊擁吻在一起。
故事中經常收到紅玫瑰的那個女孩實質上隻是習慣了，所以不會有太大的反應，而那個不經常收到花兒的女孩則是很意外地驚喜。
習慣常常讓我們安於現狀不思進取。習慣即適應，工作環境習慣了，工作流程習慣了，原來的磕磕碰碰現在變得順風順水，原本複雜的事情逐漸變得簡單，本來是好事，至少能提高工作的效率，但不知不覺間，我們缺少了對現存環境的審視，我們變得不願冒險，不願質疑，不願“自找麻煩”。已經習慣了，為什麼要改變呢？於是，我們總是更加願意重複昨天的故事，總是登上那艘客船，哪怕故事已經過時，哪怕客船已經破舊；於是，我們開始甘於平庸，不知不覺中開始了自我放縱，改變與創新漸行漸遠，我們更加熱衷於遵循與沿襲。曾經的一汪清泉，因為沒有了源頭而變成了一潭死水，開始發綠變臭。這些，都是在習慣中悄悄地發生著，如溫水煮青蛙，最後隻能是死路一條。
鬥智法則
習慣的力量真的很強大，不管任何事情，無論起初你有多不願意接受，時間久了自然也就接受了。這是貝勃定律的強大心理效應。這其實也就是應了那句老話“習慣成自然”。
溫水煮青蛙
溫水煮青蛙的道理人們都知道，奇怪的是，極少有人換一個角度，不將視角放在青蛙身上去想想，在職場上，生活中，我們是否可以嚐試成為一個燒水的人？
溫水煮青蛙是一個流傳甚廣的寓言故事，它來源於19世紀末美國康奈爾大學組織的一次科學實驗。這個“水煮青蛙”的試驗中，科學家先是將一隻青蛙丟進開水，由於開水的高溫刺激，青蛙立刻反射性地奮力從水中蹦躍而出，逃離了危機。換一個道具，科學家把青蛙扔到了冷水之中，然後開始慢慢給水加溫。水中的青蛙一開始非常舒服，悠然自得，可隨著溫度一點點上升，它開始覺得不適，當不適達到極致的時候，它再想逃脫這個困境，卻發現，已經心有餘而力不足了，隻好無望地撲騰，最終絕望地被煮熟在開水之中。
這個故事教育我們，前人說的“不要忽視這樣一種慢性謀殺，不要做青蛙，不要妥協在一些看似‘不夠壞’的壞裏……”等，不一而足。可奇怪的是，極少有人換一個角度，不將視角放在青蛙身上去想，在職場上，生活中，我們是否可以嚐試成為一個燒水的人？
如何成為一個燒水的人？
其實很簡單。人與人的關係有時並不是全然的平等，或者說，隻有理論上的平等，長輩與晚輩，上級與下級，這些奇妙的關係中間，有著自然的非公平因素。它不牽涉“人權”，隻與這個社會中的生存之道緊密相關。在這種狀況下，掌握主動權的，就是燒水的人。
這個故事在現實中不必像故事本身那樣可怕，青蛙與燒水的人，不過是一種“敵我”關係模式，在社會上，不成為燒水的人，那就必然變成別人的青蛙，不去引誘、豢養、麻痹、“消滅”敵人，那麼被消滅的，就會是你。
現實就是這樣殘酷，它沒有寓言故事中那麼簡單的生生死死，可社會的叢林裏，也不過是另一種模式下的你死我活。
溫水煮青蛙，我們不是要拒絕成為青蛙，是我們必須要成為燒水的人。
當然，燒水不是隨便地燒水，如這個故事中所講的那樣，我們要用“溫水”，畢竟也隻有溫水，才能將“青蛙”慢慢煮熟在鍋裏。
成功用“溫水”煮了“青蛙”的企業家著實不在少數，查爾斯·施瓦布就是其中一位。
查爾斯·施瓦布是英國一位非常著名的企業家，他手下有無數工廠，效益非常不錯。唯獨有一個工廠，廠子裏的工人總是完成不了任務。他特別批評了許多次，都沒有什麼成效。因為這件事，施瓦布連續換了許多個廠長，那些廠長也想盡辦法，卻沒有任何起色。
終於有一天，他任命了一個他一直以來都十分賞識的人當廠長，他覺得，如果這個人再解決不了這個問題，可能也沒人能解決這個問題了。
然而一個月過去，這個廠子的產量還是遠遠落後於其他廠，比起之前沒有什麼特別的起色。施瓦布忍無可忍，決定親自出馬，把這個問題解決掉。
他來到了這個廠子的廠長辦公室，問他一向賞識的廠長：“為什麼你這如此有才能的人卻不能把這個廠子搞好呢？我那麼信任你的能力，沒想到……”
廠長也非常無奈，他苦著臉說：“我也不知道，從來沒有見過這麼難管理的工人。我罵他們，以開除他們作為威脅，但他們根本不為所動，到最後，還是完成不了他們的任務。”
施瓦布聞言想了一會兒，讓後說：“你就帶著我到廠子裏邊看看吧。”
廠長領著施瓦布進了廠子，這時候正是值日班的工人剛要下班，夜班的工人過來接班的時候。施瓦布叫住一個工人，問道：“你們今天一個白天能煉幾爐鋼呢？”
工人看到大老板來了，有點兒緊張，唯唯諾諾地答道：“六爐……”
施瓦布聞言，在小黑板上標記了一個六，然後巡視了一番工廠，就回家了。
晚上，夜班工人來上工，看到黑板上的“六”字，看了半天，看得一頭霧水，連忙問門衛，這個六是怎麼回事？
門衛瞄了一眼黑板，說道：“哦，這個啊，是今天施瓦布來了一趟，他問了白班的工人，今天煉了多少爐鋼，白班那邊說是六爐，他就在黑板上寫了個六。”
隔天清晨，施瓦布又來了，他直奔黑板，看到夜班工人已經把“六”擦掉，換成了“七”，心中十分滿意，也沒有再巡視什麼，就離開了。
白班工人來上班後，看到夜班那邊的“七”，心下一驚，好嗎，是跟我們競爭起來了？一個愛激動的工人十分激憤地大叫：“他們這是在挑釁！想在施瓦布麵前表現自己比我們強，兄弟們，加油啊！我們得讓他們瞧瞧我們的厲害！”
到了晚上，夜班工人上工的時候，那個七已經變成了一個大大的“十”。
如此這般，在施瓦布的調教下，白班夜班的工人不知不覺被這場競爭困住，工作越來越努力，到了月底，這個原本落後的工廠甚至超越了大部分工廠，產量有了極大的提升，不論是產值還是效益，都爬升得非常快。
廠長佩服地對施瓦布說：“還是你厲害，輕輕鬆鬆，沒費什麼心力，就得到了這麼好的成效。”
施瓦布慢悠悠地說：“我這是燒了一鍋溫水，而不是大火，煮了一群青蛙啊。雖然火力不大，但是火候也是不好控製呢。”
廠長聞言暗自點頭，心道：“施瓦布的本事，實在是了不起，我要學的還多著呢。”
是的，溫水煮青蛙的技術，能研究的地方實在太多了。
多熱的水算溫水？水怎麼燒？哪個是青蛙哪個不是？這一樁樁一件件事，都需要相當的社會經驗才能拿捏得住。
人的心理就是這樣，輕不得重不得，急不得緩不得，一旦火燒得大了，就像入了滾水的青蛙，紛紛往外跳，這時候，轉個小火，文火慢燉，反而能收到成效。
鬥智法則
作為一個想要掌握主動權的人，我們必須時時觀察著事態的變化，不讓對方的舉動將我們牽製，如果順著對方的舉動調整我們的方法，很容易就會落到下遊。要“燒水”，就必須要主動出擊，不受外力幹擾，發揮自己的能力，用小火慢慢引導，讓“青蛙”順利地成為我們的彀中之物。
見人下菜碟：不可無常，不可不變
想讓對手乖乖走入自己的控製領域，這世間“誘敵深入”的通行法則是不少的，可是傳世的法則，知道的不止你一個，幾個方子反反複複地用，單細胞生物都能產生點兒抵抗力，何況是人。陷阱見多了，自然就會有點兒警覺，看到同樣的手段用到自己身上，估計不但不會上當，還會暗暗嘲笑對方—一個手段用到底，這腦子恐怕也隻有一根筋。
手段的變化是必需的。當然，這種變化不能是毫無章法地亂變，它的改變應當是有其規律的，這規律說容易也容易，說難也挺難，無非五個字：“見人下菜碟。”
什麼是“見人下菜碟”？字麵上看，就是不一樣的人，給不一樣的菜。廣義地說來，就是說，待人對事，需要一點兒“投機”心態，不能簡單地一視同仁，很多時候，為人處世要懂得因人而異，應該依其人而製訂計劃，才有更高的成功幾率。雖然有俗話說，以不變應萬變，但一個“應”字，也點出了“應對”的意味。怎樣在不變中應對萬千的變化，不得不提到一個詞—“調整”。
所謂不可無常，即指不可東一下、西一下，毫無常性；所謂不可不變，即指在“萬變”的對手麵前，要學會“調整”。調整自己的步調，調整自己的戰術。這些調整不是方向上的大轉，卻是策略上微妙的轉化，以四兩之力拔千斤。
有一位頗為厲害的鄉鎮企業家奧利佛，他的“禦下之術”，就充分體現了“見人下菜碟”的策略。他一方麵是一視同仁的，但另一方麵，他與每一位員工的相處方法，都有著微妙的不同，這種微妙的不同，正成就了他的企業，也成就了他“最佳老板”的名聲。
有一次，奧利佛的女婿，也是他的接班人紮克跟隨奧利佛辦公，“篤篤篤”，門響了，進來的是一個新員工，進入職場沒幾天的小毛頭。紮克心裏有點兒不以為然，但他還是客氣地倒了茶水給對方：“請吧。”
令他有點兒驚訝的是，對方並沒有新人的慌亂，反應十分得體，他接過茶水的手很穩，沒有一點兒即將被領導約談的緊張感。
紮克心裏立刻下了一個判斷：“這小子大有可為。”
奧利佛隨後出現在辦公室。這個一向對員工和顏悅色的領導此刻臉繃得很緊。紮克愣了愣，覺得奇怪：這樣的新員工，不正是要好好對待，讓他可以留下來嗎？難道是先兵後禮？
事實上，一場約談結束，那個員工出門的時候，臉色不複進來時的從容，有一絲尷尬，更多的是緊迫。
紮克滿心的疑惑，等員工出門後，他問奧利佛：“親愛的奧利佛，您和這位先生之前有過節嗎？”