（1）不要做過高的承諾
如果銷售人員為了銷售產品做了更多的承諾，但後來發很難兌現自己的承諾，客戶就會覺得不滿意。談判也是如此，如果在談判桌上為了盡早達成談判，而承諾給對方一係列的條件。一旦你的承諾無法兌現，對方會再也不想在談判桌上見到你。在談判開始之前，一定要先了解對方的需求。然後，盡量滿足對方的需求。隻要對方的需求得到滿足，他不會在乎你是不是給了他更多的好處。
談判人員最忌諱不管客戶的興趣是什麼，把優勢都講出去的作法，更忌諱過分承諾。
（2）積極傾聽
根據經驗，客戶使用產品滿意與否就在剛剛使用的時候。好比說，客戶在一家餐廳點了一道菜，隻要客戶嚐一口，就可以確定菜好不好吃；再比如說，客戶買一件衣服，衣服剛穿在身上的時候，客戶就可以決定衣服適不適合自己，要不要買下來。對待客戶反饋的意見，一定要積極地傾聽。
談判中，對方與你初次合作，進行一次交談之後，大概就可以決定自己有沒有必要再繼續交談下去了。所以，建立互信關係很重要。一旦對方提出異議，應該認真對待，而不是拖延。
（3）幫助客戶解決問題
客戶沒有100%滿意的，一定會說出幾條他不滿意的地方，當客戶講的時候，銷售人員一定要非常仔細地傾聽，想一下為什麼客戶會不滿意，把它記下來，去想辦法在公司內部解決這些問題，然後用公司非常正規的信紙，親筆寫上是怎麼幫助客戶解決的。主要有以下內容： 是怎麼努力、怎麼解決的；
現在暫時解決不了，原因是什麼，但是什麼時候幫助客戶解決；寫完之後簽上字，寄給客戶，或者親手送給客戶，客戶就會覺得很滿意。
在談判進行的過程中，如果對方遇到了問題需要解決，一定要盡力幫助對方協調問題，想辦法幫助對方。這樣做，不僅是幫助對方，更是為了促使談判的順利進行。
（4）索取推薦名單
如果與客戶建立互信關係，合作非常愉快的話，與客戶就像老朋友一樣。這是商務來往的較高境界。銷售人員付出了很大的代價，讓客戶滿意了，要向客戶索要推薦名單。可以這樣說：“您既然這麼滿意，能不能給我推薦一兩個您的朋友，或者您的同事，他們可能也需要我們的服務。”
據統計，一個滿意的老客戶，通常可以帶過來四個新客戶，當銷售人員建立了客戶的滿意度，鞏固了客戶滿意度之後，很順利地就可以索要推薦名單，這樣就會創造一個非常強大的推薦堡壘，就可以不斷擴展客戶群。
談判當然也可以使用這樣的方法，如果對方願意與你談判，並且享受與你談判的話。那麼，合作之後，你當然可以通過對方為你介紹新的合作夥伴。
模仿對手“可以給對方造成彼此陣地相同的印象”，這樣更容易建立信任，也就更容易達成交易，歐洲工商管理學院組織行為學教授威廉麥多克斯說。
一位老板希望賣出自己的加油站，底線價位是55.3萬美元；一位買家對加油站很感興趣，但出價最高隻能達到50萬美元。如果這位老板相信買家，他或許願意接受更低的價格，條件是買家在達成交易後仍會聘用他繼續管理加油站。
但如何讓買賣雙方盡快建立互信？商學院的這一實驗將受試者分成兩組，每組有15名買家。第一組的買家事先受過指導，在談判中進行模仿，最終有10人達成了交易。而另一組的買家不了解這一技巧，最終隻有兩人與賣方簽訂了合同。
麥多克斯表示：“模仿是我們經常做的事情，我們甚至模仿自己並不喜歡的人。”並且，模仿不僅會使主動的一方盡快達成交易，被動的一方也有可能會認同對方的行為。“在談判中越能建立互信，雙方就越容易得到滿意的結果。”他補充說。
總之，在談判中關注建立互信關係，並且運用這樣關係促使談判順利進行已經成為了談判中的一種藝術。
1936年戴爾卡耐基發表了《人性的弱點》，商業大師們都意識到一兩個小的手勢或者姿態在幫助建立互信上竟然有極大的功效。例如，卡耐基提出，重複別人的名字或者讓對方談論自己的興趣都是贏得好感的竅門，而直視對方的眼睛、有力地握手，至少在西方文化中也能增加信任感。
谘詢公司查爾芬集團的CEO羅伯特查爾芬講過這樣一個故事：他有個客戶是IT公司的老板，希望賣掉自己的生意，於是請一個有意的買家吃飯。買家在閑聊時談起他帶兒子釣魚的情景，這段談話之後，“大家的警惕情緒和對談判的種種疑問都豁然消解了”，查爾芬說。
這位老板並不熱衷於釣魚，但重要的是雙方對家庭和業餘生活都十分重視。這頓飯最終敲定了交易。
很多談判者會有所疑惑，到底應該跟對方閑聊些什麼內容呢？其實，閑聊的內容雖然隨著時代的變化也一直在變化，但是，其重要地位卻始終如一。談談球隊的比賽情況、各自大學的背景、甚至天氣，“都可能讓雙方找到共同點”，古德伯格說。有研究證實，身體語言和閑聊的確有助於談判的進行。在2000年的一次研究中，哈佛大學商學院教授凱瑟琳麥克金發現，那些通過電子郵件進行的談判有一半以僵局告終。她認為原因在於人們在電子郵件中透露的信息較少，也無法像交談那樣通過身體語言暗示各自的想法。
11.4讓你的腳尖踩著他的腳後跟狼與北美馴鹿常常出生在同一個地方，隨後又一起奔跑在環境惡劣的曠野之上。看似凶殘的狼群，實際上的捕食效率實在是太低了，其失敗率竟然高達90%。也就是說，狼群10次狩獵中隻有1次是成功的。
原因是，馴鹿是曠野上跑得最快的動物，而狼群攻擊獵物時候的本性卻是對獵物窮追不舍。窮追不舍，與“長跑冠軍”競賽，其結果當然是馴鹿逃生的機會比較大。但是，這並不意味著狼群的精神不可取的。因為如果沒有窮追不舍的精神，狼群恐怕連10%的機會都會失去。
（1）找尋商機
安然公司的前身是休斯敦天然氣公司，該公司經營狀況特別好，公司在得克薩斯州具有舉足輕重的地位。但是1985年，其前任CEO肯萊策劃兼並了實力超自己一籌的經營對手聯合北方，組建了安然公司。
這種進攻戰略為休斯敦天然氣公司帶來了新的發展契機，但也在公司在走上新的發展道路的同時，背上了沉重的債務包袱。
安然公司一直試圖轉讓部分股權以削減債務，但並沒有取得成功。
內憂外患之際，公司又發揮狼性戰略的威力——采取著名的杠杆式擴張辦法進行擴張，這才解決了資金短缺的危機，安然公司也因此走上了急劇擴張的道路。擴張所帶來的表麵效益掩蓋了安然的債務問題。到1992年，隨著安然躍升為跨國公司，人們似乎已經淡忘了它的債務問題。那一年，安然的市場擴張到了歐洲、南美和俄羅斯，之後又進入了印度和中國市場。而且，公司不僅幹自己的老本行——天然氣，還將業務擴展到了發電、管道以及其他眾多領域，開始了它的發跡史。
隨後，安然公司先後在國外投下了75億美元，但取得的回報實在微不足道。其中兩個最典型的商業敗筆就是：印度的達博爾電站項目和英國的埃瑟裏克斯水處理項目。
安然的達博爾項目還沒有上馬，就遇到了麻煩——世界銀行認定其在經濟上不可行而拒絕為之提供貸款，結果安然公司自己投入了12億美元。後來因印度國內政黨更迭，工程再次受阻，經過一年多的談判才得以恢複。然而，好不容易等到第一台740兆瓦的機組並網發電時，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會又嫌其收費太高而拒絕支付電費。這一糾紛遲遲沒能解決，2001年安然公司隻得停止了電站的運行。
基於同樣的原因，其第二台1444兆瓦機組，也於2001年6月停工，而當時已完成了工程總量的90%。
與達博爾比起來，安然在埃瑟裏克斯項目上的損失更為慘重。公司於1998年投入28億美元巨資，買下了英國埃瑟裏克斯水處理公司，準備以該公司作為平台，經營水處理業務，並將項目命名為埃瑟裏克斯。
可是，由於經驗不足，項目於1999年6月步入市場後，在投標競爭中屢屢敗給老到的對手。安然公司不得不出高價，與他們搶生意。這樣得到的訂單肯定賠錢不說，更為糟糕的是，英格蘭恰在此時降低了水價，從而影響了公司的主營收入，這使得公司的股價急劇下跌了40%。安然公司當年三季度公布的10.1億美元虧損中，埃瑟裏克斯項目就占其中相當一部分。
安然之所以失敗，是因為安然僅僅是跟在了商機的後麵，但卻沒有停下來看一看，商機是通往哪裏的。所以，雖然安然有著步步緊逼的戰略優勢，卻還是敗在了有勇無謀的弱點之上。談判者若隻是看到對手的弱點而一味攻擊，卻不想一想，連續攻擊會對自己產生什麼樣的不良效果的話，談判以失敗告終就不是意外之事了。
（2）看到談判內容之外的問題在政府采購競爭性談判過程中，很多供應商都會發出一個共同的聲音——“痛苦”。的確，麵對競爭同行的價格擠壓和談判小組的步步緊逼，不少供應商的談判代表會說，“我真的很痛苦，價格實在是不能再降了”。
我們來分析一下，供應商為什麼會發出痛苦的聲音呢？其實，無論是供應商還是參加談判的某一方，喊痛多是痛在價格上。企業是以最大利潤為目標的，但是參加政府采購因為有了競爭，供應商便無法獲得預期中的利潤，供應商一時不習慣。而隨著競爭的加劇，尤其是有眾多供應商參與談判的項目，麵對競爭壓力，供應商再次喊痛是因為恐懼競爭的壓力。供應商第三次喊痛是因為，談判結束以後，麵對的就是後續業務，也就是售後服務，等等。但是，低利潤的合同讓供應商擔心無力兌現和維係售後服務。一旦無法達到對方的要求，又會擔心自己被列入“不良記錄名單”裏麵。也有的供應商在談判開始的時候抱有太大的信心和期望，以至於給自己太大的壓力，在談判的過程中患得患失。所以，整個的談判過程中，都會焦躁不安，痛苦異常。
總之，供應商為什麼會痛？最根本的原因是痛在企業的生存發展和企業談判代表的個人業績上，有些大的政府采購項目，供應商及其談判代表都非常看重，“拿下”了可能對企業對個人的發展都會起著舉足輕重的作用，但是“拿下”的項目如果是賠本的交易還不如放棄。
談判也是一樣，對方麵對你的步步緊逼，肯定會喊痛。但是，他們是真的痛嗎？老練的談判對手會在談判中進行很好的表演，以博取對手的同情。而有些談判代表非常精明，當他們看穿你的策略的時候，會變的有恃無恐，底氣十足，但又表現出可憐兮兮狀，這種現象在談判活動中較為多見，所以，談判者千萬不要上當，而停下自己緊跟的腳步。
並不是說步步緊逼就一定能夠贏得談判。因為有的時候，對手真的是無法再承擔你的報價了。這個時候，步步緊逼的策略隻會把對方逼上絕路，從而放棄談判。所以，在運用這一策略的同時，還應該分析對手的具體情況，對談判策略做出適當的調整。
另外，談判開始前應做好市場調研，掌握采購項目的成本價和市場價的平均水平。如果對手給出的報價已接近成本價，應該見好就收，不可逼人太甚，否則會導致兩種結局，一是對手宣布放棄談判，使談判活動歸於失敗，費時費力。二是即使對手勉強接受了你的低報價，但會影響到以後合同的實施，產品的質量和後期服務也很難得到保證。
天下沒有免費的午餐，尤其是商人，沒有人心甘情願地做賠本買賣。如果對方的報價比你預期的價格要高很多，對方很可能是在故弄玄虛。那麼，就要不為所動，堅持自己的報價，直到對方有所讓步。如果對方反複強調自己的報價已經很低了，並作出痛苦狀。足以說明該供應商缺乏誠信意識，你更應該提高警惕。
如果對方一直堅持高報價不下的話，你大可以果斷地放棄談判。這時候，對方倒還有可能會要求繼續談判，並且做出讓步。
總之，在談判之前一定要做好一些準備，否則，步步緊逼隻會讓對方有所防備，對你的談策略不放在眼裏。那麼，你也就不會在談判中得到任何的好處了？
①重視保密。
談判之前要做好保密工作，比如說，你們有多少供應商，等等。這樣的話，和其中的某位供應商談判的時候，就可以放開手腳去步步緊逼而不用擔心，因為你還有其他的供應商。
一旦你有幾個供應商可以選擇的話，就一定要防止他們互相串通，互相交換信息，甚至集體報出高價格。如果是這樣的話，不管你怎樣去逼迫對方，對方也不會乖乖就範的。所以，要跟供應商談好，一旦發現類似的情況會采取什麼樣的措施處理等方麵的問題，以免最後造成大的損失。
②做好調查。
要做好價格的調查工作，做到心中有數。否則，一味地去逼迫對方，而不知道在什麼樣的價格才可以停下來的話。那麼，談判很可能不會善始善終。所以，在正式談判前，談判小組應開個短會確定談判小組的“價格底線”，保證談判能夠有的放矢。
③讓對方開口。
談判人員不能越俎代皰，最終的報價最好還是由供應商自己決定，不能逼人太甚。因為如果你所享受過低報價的同時是以犧牲產品質量和售後服務為代價的，得不償失。這樣的話，最後真正喊痛的就不是供應商了，而是談判桌對麵的你了。
11.5以退為進
一位留關的計算機博士，畢業後在美國找工作，結果好多家公司都不錄用他。思前想後，他決定收起所有證明，以一種“最低身份”再去求職。
不久，他被一家公司錄用為程序輸入員，這對他來說簡直是“高射炮打蚊子”，但他仍然幹得一絲不苟。不久，老板發現他能看出程序中的錯誤，非一般的程序輸入員可比。這時他亮出學士證，老板給他換了個與大學畢業生對口的專業。
過了一段時間，老板發現他時常能提出許多獨到的有價值的建議，遠比一般的大學生要高明。這時，他又亮出了碩士證，於是老板又提升了他。
再過一段時間，老板覺得他還是與別人不一樣，就對他“質詢”，此時他才拿出博士證，老板對他的水平有了全麵認識，毫不猶豫地重用了他。
以退為進，既是一種商業談判的策略，也是一種商業談判的技巧。那麼，以退為進的談判策略具體表現在哪些方麵呢？
（1）給自己留下討價還價的餘地這個就很好理解了，就像平時買東西的時候和老板討價還價一樣。你是顧客，你當然希望商品的價格可以便宜一些。但是，商店的老板肯定會喊價喊得高一些。所以說，以退為進的談判策略就是，無論在哪種情況下，都要給自己留下回轉的餘地，否則的話，你就會真的進退兩難了。
（2）隱藏自己的要求
在談判中有這樣一條奇怪的規則，就是，誰如果先開口說話，那麼，另外一方就比較占優勢。所以，在談判中，以退為進的另外一種方法就是先隱藏起自己的要求，等對方開口。尤其是對方主動與你談生意的時候，一定要等對方先說話。
（3）讓對方先讓步
盡量等對方先做出讓步，實在需要自己方麵讓步的話，也要多等待一些時間，而且讓步一定不要過大。否則的話，對方就會以為還有讓步的機會。並且，你越是晚讓步，對方就越會珍惜。
（4）不要無條件讓步
之前我們也提到過，如果自己必須要做出讓步的話，一定不要是無條件的讓步，一定要讓對方承諾給自己一些回報。
（5）考慮也是讓步
當你遇到一些特別難處理的問題時，你可以告訴對方，你會認真地考慮。這樣做的話，即使最後你並沒有做出任何讓步，在對方看來，在當時的談判桌上你已經做出了讓步。
（6）吊對方的胃口
來之不易的東西人們才會更加珍惜，所以，在談判中也是一樣，在做任何程度的讓步之前，都要吊足對方的胃口，讓對方感覺，你做出的讓步是經過了慎重的考慮的。
（7）小心謹慎
如果你不能保證在讓步的情況下依然可以獲得談判的勝利，就不要輕易做出讓步。即使你覺得自己可以贏得談判，也要對讓步的決定慎乏又慎。
（8）讓步不是一錘定音
如果你做出讓步以後後悔了，你盡管可以提出來。千萬不要因為麵子的問題而造成更大的損失。隻要你所做出的讓步並沒有達成書麵協議，那麼，你還是有權重新來過的。
（9）讓步不宜過於頻繁，幅度不宜過大在談判過程中做出讓步的話，一定要注意讓步的次數不要過於頻繁，而且，讓步的幅度也不要太大。否則的話，對方會堅持自己的報價，談不妥的話，談判很可能就失敗了。
英國友尼利福公司經理柯爾在企業經營中，有一個基本的信條，即“不拘束於體麵，而以相互利益為前提”。依據這一信條，他在企業經營和生意談判中常常采用退讓策略。
在一些特殊的情況下，前麵真的是已經沒有去路的時候，你完全可以退回去，說不定你就可以找到新的出路了。所以，在談判中適時地做出退讓，實際上是給自己更大的發展空間，最後受益的還是自己。
友尼利福公司在非洲東海岸旱就設有大規模的友那蒂特非洲子公司，那裏有豐富的肥料，並適合於栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源之一。第二次世界大戰結束後，隨著非洲民族獨立運動的興起和發展。友尼利福這些肥沃的落花生栽培地一塊塊地被非洲國家沒收，這使該公司麵臨極大的危機。
針對這種形勢，柯爾對非洲子公司發出了6條指令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人；第二，取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬；第三，在尼日利亞設立經營幹部養成所，培養非洲人幹部；第四，采取互相受益的政策；第五，逐步尋求生存之道；第六，不可拘束體麵問題，應以創造最大利益為要務。柯爾在與加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府，從而獲得加納政府的好感。
後來，為了報答他，加納指定友尼利福公司為加納政府食用油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。在同幾內亞政府的交涉中，柯爾表示自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使幾內亞受到感動，因而允許柯爾的公司留在幾內亞。在同其他幾個國家的交涉中，柯爾也都采用了退讓政策，從而使公司平安地渡過了難關。
在談判中，做出退讓也是一種前進。如果在談判中占盡優勢甚至咄咄逼人，即使贏得了談判也未必是好事。而如果可以適時地做出一些讓步，對方出於感激，很可能會以同樣的妥協來回報於你。所以，談判並不是說誰做出了讓步誰就是輸家，而是要看誰才是那個做出高明讓步的一方。
某公司一批新員工參加公司的培訓，培訓地點在公司的三樓，而就餐地點卻在十樓，所以，新員工結束培訓以後必須要搭乘電梯上去餐廳吃飯。
培訓結束，很多人都在三樓等電梯。其中一個人站在樓梯前想了一會，隨後走樓梯到了二樓，二樓的電梯口根本沒有人在等電梯。所以，當電梯在三樓打開的時候，站在外麵的其他培訓人員都吃驚地盯著那個胸前帶著培訓員工標識的人。