美國通用電氣公司（簡稱GE）第8任總裁韋爾奇上任之後，大刀闊斧地發起了一場“組織改造”運動，撤除了分部層級——介於總裁和公司13項主要事業之間的執行副總層級，實現了組織扁平化。韋爾奇此舉有雙重目標：一是將策略規劃的功能交給各事業部門；再就是排除那些妨礙各事業間以及事業與總裁間直接接觸的障礙，大大優化了組織溝通。為了加強組織溝通，韋爾奇開展了“解決問題”、“群策群力”等一係列活動，其最終目標是要把GE 建設成“無藩籬障礙”的公司，即“內部與對外溝通皆無礙的公司”。韋爾奇認為，建立“無藩籬障礙”的公司必須排除部門、階層以及區位間的障礙，而且要接近重要的供應商，讓他們與GE 一同攜手合作，貢獻智慧，朝著共同的目標——滿足客戶需要而努力。要成為市場競爭中的勝利者，必須營造一種文化——讓人們能夠快速前進、更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協力服務多元需求的客戶。
建立建議和質詢製度通過征求普通員工改進工作的意見來加強上行溝通。它們體現出一種鼓勵提出有益的意見，並防止其通過指揮鏈條被過濾掉的正式意圖。建議製度的最簡單的例子是利用意見箱，雇員把有關改進的書麵意見（通常是無個性特征的）投入箱內。
許多較好的方案是給所提建議已被實際采用的雇員以報酬，並且提供每一項建議得到如何評價的反饋。對於一種能夠為公司帶來大量盈利的技術性的複雜建議，通常按照預計盈利的百分比付給酬金。例如，不用長期停產付出巨大代價就可完成設備維修的建議。當對被采用的建議進行大張旗鼓地宣傳時（例如在組織定期出版的雇員讀物中介紹），也可以加強下行溝通，因為雇員接收到希望何種革新類型的信息。
質詢製度提供了一種答複雇員提出的有關組織問題的正式手段。當問題和答複範圍廣泛時，這種製度可促進雙方溝通，並且是最有效的。許多組織在其雇員讀物中設有問題和答複專欄，內容範圍，包括從津貼到公司股票等各種問題。許多圖書館已經采用類似製度回答讀者關於圖書館服務工作的質詢。某一圖書館采用了“圖書館問答”的形式，它規定由最有資格的圖書館人員作答。這種問答張貼在圖書館的固定場所便於其他人了解和利用。
開展雇員調查和調查反饋對現有雇員的態度和意見進行調查，是一種有利於上行溝通的手段。為使雇員可以自由表達他們的真實觀點，調查通常是利用保證無個性特征回答的調查表來進行。
雇員們將感到可以自由表達他們的真實觀點。一次有效的雇員調查包含雇員確實關心的問題和有益於實際目的的信息。定期調查能幫助經理們察覺到雇員情感方麵值得注意的變化。例如，對工資滿意程度的急劇下降可能是勞工糾紛的先兆和需要修改補償合同的信號。
調查結果反饋將加強下行溝通。調查反饋向雇員表明，他們的評論已被管理部門聽到和考慮。
利用電腦網絡等先進的信息技術相對於古代的飛鴿送信和烽煙報警，現代人所擁有的電話、電報、電視、傳真、網絡等先進的信息技術，大大提高了人們溝通的速度和準確性。在經濟全球化浪潮中，所有的企業都必須盡可能充分利用網絡等先進的信息來武裝自己，為優化組織溝通提供物質條件。
（1）溝通前把概念澄清，對一項信息能做一個係統的分析，則溝通才能明確清楚；（2）溝通者要確定溝通目標；（3）要研究環境和人的性格等情況；（4）聽取他人意見，計劃溝通內容；（5）所選用的溝通時間，所用的聲調、詞名和麵部表情要適當；（6）及時獲取溝通對象的各種反饋信息；（7）保持傳送資料的準確可靠；（8）既要注意切合當前需要，又要注意長遠目標的配合；（9）言必行，言行一致；（10）聽取他人的意見要專一，要成為一名“好聽眾”，隻有這樣才能真正明了對方的原意。