改革家要積極地幫助自己的員工告別原有的狀態並開始迎接新的挑戰。為了幫助員工們度過抗拒階段，有的公司采用了舉行特定的儀式的方法，來公開承認員工們所經曆的損失。羅薩貝斯·肯特曾在其著作《當巨人學會跳舞》一書中，描述了美國西方航空公司在被德爾塔航空公司收購時所舉辦的一個盛會：
“8位與會的經理分別被要求寫下合並帶給他們的最壞的3件事，並拿著自己過去所使用的信紙和名片，然後被引到一個木製的箱子前。經理們被要求一個接著一個將他們過去所使用的名片、信紙等丟入棺木中，與此同時，一旁的樂隊演奏著哀樂。
“突然，從棺木四周推出很多石頭，這些石頭不斷堆積並逐漸掩蓋棺木。這時，樂隊立刻改奏一首慶祝勝利的歌曲《在威斯康星》，人群開始盡情地歡笑。接著，8位經理再度回到室內，戴上方帽子，並穿上長袍，然後走進禮堂。在那裏，總經理發表他的畢業典禮致詞，並頒發給每一個人‘合並管理的博士’學位，以及公司股票作為畢業賀禮。”
改革家要善於體察員工憤怒、責備、焦慮、挫折、怨憤、工作進度減慢、悲觀等處於抗拒期的信號，並以有效的溝通來化解，要能傾聽、接受員工的感受，並且設身處地作出反應，然後再鼓勵、支持員工迎接改革。在這個階段，要能容忍員工在一定程度上的負麵反應。
◎嚐試階段：鼓勵員工嚐試並接受改革在嚐試階段，由於員工們已將注意力放在未來以及環境上，所以工作活力再度被釋放出來。此時，改革家的任務是鼓勵員工，讓他們對未來充滿憧憬。
改革家要為企業改革描繪出遠大前景，並向員工傳播，告訴員工公司正往哪個方向前進，鼓勵員工研究他們目前所在的位置，他們需要達成的目標，以及工作中的種種機會。
改革家要及時把握員工在嚐試階段的特征：困惑、混亂、充滿精力、很多的新想法、失去努力方向等。此時管理者可以舉行腦力激蕩和計劃未來的會議，討論新的企業理念，並且幫助員工們找到自己與企業融合的種種機會。有些改革家以設定短期目標的方法，激發員工的工作潛力。
◎認同階段：設定長遠目標最後一個階段就是認同期。在這個階段，員工們漸漸願意承認自己與新結構之間的新關係。現在員工們已了解企業新的發展方向，他們已做好完整的心理準備，隨時可以學習新的工作方式，並調整自己的預期和目標。員工們再一次關切企業組織機構，以及它所負有的使命，他們相信努力工作是有價值的，而他們是達成企業目標的重要動力。此時，員工們又開始相信組織機構所負有的使命，開始尋求新的挑戰。
在認同階段，管理溝通的重要任務是設定長遠目標，改革家應將精力放在團隊建設上，並且幫助員工培養創造性解決問題的技巧。利用TQC 小組、任務分解，或是采用員工提案製度來促進群體的參與，同時對積極參加改革的員工進行肯定和獎勵。
企業改革中溝通的類型在企業改革進程中，領導者必須在宏觀上把握如下幾類不同層次溝通，努力使各類溝通良性發展，從而為企業的改革事業奠定堅實的基礎。
◎麵向改革顧問的溝通
在企業改革前和整個改革進程中，企業可以從外部谘詢公司等機構聘用改革顧問。改革顧問的貢獻可以歸納為頭、心、手三個方麵。
首先，谘詢顧問能為企業改革行動帶來知識和腦力。對多數公司而言，改革是進入未知領域的旅程，而谘詢顧問身居企業變革的浪尖，其職責就是開拓企業思維的新天地，向客戶提供激動人心的新概念。因此，谘詢顧問尤其有助於改革中較為概念性的層麵，包括澄清改革的實質、形成對未來的構想、製定新的企業流程模式、剖析現有流程、創建突破性概念、設計溝通與推銷方案。
谘詢顧問也要起到改革方案的“心”，即情感核心的作用。獻身改革理想，以及超脫於公司舊的運作方式，能使他們變成改革的熱忱倡導者，其獻身精神能在前景暗淡時強化客戶的決心，並能讓猶豫不決的公司打定主意。“心”的工作包括勸導領導者和改革總管，參與溝通的努力，支持改革小組，以及幫助試點部門摸著石頭過河。
最後是“手”的作用。一些公司經過縮小規模、裁減人員或其他變化之後，經常缺乏改革的人手。這種情況下，改革顧問可以組成改革設計隊伍，充任方案管理者，開發信息係統。製訂改革方案也經常需要具體的技能，特別是在多數公司從未涉足的變革管理方麵。
但是，企業領導者必須從本企業改革事業的實際需要出發，來決定是否需要聘用外部顧問，並考慮如何挑選合適的顧問。最為關鍵的是，如果你選擇了外部顧問，就要與之建立一種密切和長期的關係，並且管理好自己的顧問。聘用顧問之前，應訂立一份合同，規定各方的作用、關係和職責；載明質量控製、業績的衡量和衝突解決的機製；同時澄清確保成功的方法。