◎改革小組的內部溝通
領導者是改革成功的關鍵，但是，改革中要做的事千頭萬緒，決不是一場獨角戲，所以，領導者需要率領一個能夠堅持改革、領導改革並且是團結一致的改革小組去完成此項使命。一般而言，小組的成員包括企業中來自業務不同的重要部門的經理。例如，在美國通用電氣公司中，總裁韋爾奇成立了一個由30位高級主管組成的“GE 企業主管委員會”來行使改革小組的權利，其成員包括各個企業的領導人和高級幕僚。
改革小組肩負雙重使命，一方麵他們要進行改革方案的設計，即努力完成創新的流程設計，重新安排企業業務的方方麵麵；另一方麵他們要向廣大管理層和員工推銷改革，必須創造性地組合信息，並熟練地運用媒體將信息傳達給管理層和員工，使他們理解並擁護改革。
領導者首先要將改革小組建設成一個堅強的有活力的團隊，改革小組才有足夠的能力去推動整個企業的改革事業。改革小組的建設不是一錘子買賣，它在第一周開始，在整個小組工作期間都必須不斷強化。在改革小組建設過程中，內部的溝通將發揮巨大的作用。改革小組要使自己建設成為一個相互照顧、敢於作為、共同命運的團隊。
相互照顧，是指構建一個容許開誠布公地進行交流的環境，發言人可以暢所欲言，大膽地宣稱支持什麼觀點，反對什麼觀點，而不必有所顧慮。相互照顧意味著互相支持，小組成員之間打成一片，相互關心。
敢於作為，是指鼓勵小組中的每個人善於創新、敢於冒險，敢提棘手的問題。不過，追求創新不能轉化為互相競爭，所有卓越的想法都應標為集體的成就。一個改革小組應該牢記牛頓的格言：“如果說我看得更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上。”
共同命運，是指一個改革小組有一個共同的目標。常言道：“輸隊當中無贏家。”共同命運也需要對每個人如何融入改革小組有個清醒的認識。如果小組有一個領導人，就必須承認其地位。同時也需要明確的操作流程，改革小組中，每個人都應當清楚什麼是人們期待的，什麼是可以接受的，什麼是行不通的。
在小組內部溝通中，要努力避免以下幾種不良傾向：
（1）不加傾聽。最讓人痛苦不堪的是，某個成員正講述著關於某個激動人心的想法或者一個有趣的看法，可環顧四周，卻發現一半的小組同仁在睡大覺，其他人不是在亂塗寫就是在看報紙。認真傾聽不僅是起碼的禮貌，也是團隊合作的關鍵。
（2）扼殺想法。經常發生的是，某個小組成員提出一個不同尋常的想法，卻被其他人攻擊為愚不可及、無法實行。當然，挑剔地思考和嚴厲地分析是重要的；但與此同時，過快地扼殺想法卻是個錯誤，即使是稀奇古怪的建議有時也包含一些很有價值的成分。
（3）人身攻擊。批評一個想法決不應涉及提出這個想法的人，一個充滿敵意的環境會讓大家相互設防，從而扼殺爭論。
（4）沉默不語。一個不參與討論的小組成員會使改革小組喪失影響力和洞察力，此外，小組其他人會進而厭惡或害怕這個沉默的夥伴。
（5）分享過頭。另一方麵，有些人簡直不知道何時閉嘴。他們什麼都要拿出來扯一番，甚至包括最好閉口不談的個人瑣事。
小組成員必須對自己和他人身上的這些行為保持警惕，在某些極端情況下，流程主持人甚至有必要出麵幹預。
此外，小組內部溝通中還須注意避免其他幾種不良的傾向。例如，民主會輕易地蛻變為無政府狀態，雖然不受限製、隨心所欲的風格對改革是合適的，但其危險是小組將為確定如何運作而浪費精力。同樣，有些小組講話沒完沒了，他們會反複討論一個問題，永遠議而不決。其他人則陷於某種虎頭蛇尾的境地，他們花大量的時間討論第一個議程，而其他議程隻得草草收場。
為避免這些問題，許多成功的改革小組采用一些老生常談的手法，如時間窗口法，即為解決某個問題限定一個時間段；安排一個協調人，保證討論的運轉；指定一個主題監督員，由他確保討論不至於遊離既定範圍；確定一個記錄員，由他筆錄一切內容，這樣不至於出現因記錄而妨礙思考的現象；擬定明確的議程；保證會議按時開始與結束，包括懲處遲到者。