◎最高管理層麵向各級主管和廣大員工的溝通
領導者在改革中麵臨的最核心的問題是，讓各級主管和廣大員工理解改革、支持改革、參與改革，從而形成整個企業中有利於改革成功的環境。這裏的改革環境，指的是企業中有利於改革的輿論氛圍、風氣特點及其成員的精神狀態和思想態度。例如，假如公司的環境中充斥著擔憂、懷疑、自滿、退守之類特點，改革就將困難重重。人們隻會勉勉強強、斷斷續續地參與改革，他們會輕易許諾而不加遵守，對改革的支持也隻是半信半疑，而且普遍對改革抱悲觀態度，創新與熱情則無處可尋。
領導者必須加強和改善麵向各級主管和全體員工的溝通，把自己的改革理念傳遞到整個企業中去，重塑大家對改革的態度與感情。在此，我們不妨看一看美國通用電氣公司的領導人韋爾奇是如何利用克頓維爾學習中心來傳播他的改革理念的。
克頓維爾是GE 設在紐約州克頓維爾市的管理發展中心，它被《財富》譽為“美國企業的哈佛”。韋爾奇在剛剛接掌總裁的職位後便說：“我真的想用克頓維爾以及克頓維爾式的學習過程，在這個公司掀起一場文化革命。”每個月至少一次，韋爾奇會到克頓維爾的“窪坑”演講廳發表學說與回答問題。
“窪坑”演講廳的設計式樣十分特別。在這裏，聽眾的座位高高在上，演講者要被迫仰頭對聽眾說話，演講的人會覺得自己陷在一個窪坑之中。如此的設計旨在鼓勵一種施與受的行為，使得員工們能俯視位於“坑底的高級主管們，能夠有勇氣去表達自己的不同意見和發泄自己對主管們的抱怨”。
就在這個“窪坑”中，通用的高級主管們說出他們的心裏話，相互辯論，相互質疑。
在“窪坑”裏，韋爾奇直言不諱，自得其樂地闡發他的理念，和通用人大聲地爭辯。這個地方讓人有最好的機會說服員工認同他的看法，同時也讓他明白通用員工間存在的問題。
為了獲得參與者的回饋，每一名參與者都要填寫一頁評估表，同時回答3個問題：
（1）你覺得這場會議建設性的清晰度如何？
（2）你是否覺得哪裏不清楚或有問題？
（3）你認為參加這場會議最重要的收獲是什麼？
人們對克頓維爾學習中心的作用給予了高度的評價：
“有時它是一個論壇，有時是個情報通信站，有時又是一個辯論的機製，或是一個布道壇，或是一個擦淚擤涕的紙巾。這個過程讓所有高級主管——不僅是韋爾奇而已，在任何時候都能夠追蹤公司動向。
“我們最想完成的一件事，是創造並培養一支精良的隊伍，這就是所謂領導者要做的事。這不是某個人坐在一匹馬上發號施令，而是一種開創遠大目標並培養一支有相同遠大目標的精良隊伍的能力。這支精良隊伍便是組成今日通用的關鍵因素。”
事實上，每個企業的領導人都需要一個類似於克頓維爾的地方，以此向各級主管和廣大的員工傳播自己的改革理念和遠大目標，以及了解自己企業所存在的問題。
◎各級主管麵向一線員工的溝通
領導者最擔心的是，組織中的溝通渠道會在層級的某一處發生中斷；如果改革的理念不能傳遞到一線的員工身上，則改革注定是要失敗的。所以，領導者必須重視各級主管和一線員工之間的溝通。隻有全員參與式的溝通，才能為企業的改革事業真正注入成功的活力。
在美國通用電氣公司的改革中，企業經常召開一些被稱作“群策群力”的會議來實現基層主管和一線員工間的溝通。在會議上，主管和員工麵對麵的溝通，員工可以提各種各樣的問題，依規定，主管對於員工提出的問題必須立即回複。一般來說，有80％的問題立即獲得答複，其他需要再研究的問題，主管也必須在一個月內給以答複。
在一次“群策群力”會議上，一位工廠工人說：“我已經在通用工作20多年了，我有著良好的出勤記錄，也曾獲得管理獎項，我熱愛這家公司，它讓我有能力送孩子上大學，有能力過好生活，但是，我仍想要指出一些通用的蠢事。”
他的工作是操作高價值的設備，這個工作必須戴手套才行，而且每個月會損壞很多手套。可是為了要申請另一副手套，他必須請別人代班，但是如果沒有人有空來代班的話，他就必須關閉機器，然後走到另一棟大樓，去物料房填寫表格，之後，他必須找到一位有足夠權限的人在此申請單上簽名才行。當他將簽好的申請單送回物料房後，他才可以拿到一副新的手套，通常這樣的手續要花費一個小時。
“我認為這是相當愚蠢的。”
他的總經理站在會議的前方說道：“我也認為這是件愚蠢的事。為何我們要如此做呢？”
後方有人回答說：“隻因為我們在1979年曾遺失了一箱手套。”
這位總經理聽了之後即刻下令：“將手套箱旋轉在靠近使用者的樓層中。”
另一個“群策群力”的例子是在斯克內塔第的研發中心，由一位參加“群策群力”
會議的員工所提出的。他問道：“為何主管們有專用的停車場所？”由於沒有人能提出好的理由，於是，主管們的特權就此被取消了。
在聯係人員的“群策群力”會議中，一位秘書問道，為何她必須中斷手邊的工作，去主管桌上拿發文盒內的東西，她的主管為何不能在走出主管辦公室時，順便將這些東西放在她的桌上？
對此，沒有人有好的答案，因此，原屬於秘書的一些不見生產效益的例行性工作就此被去除了。
在電力發電人員的“群策群力”會議中有人提出，采購單位在買熱熔機時，並沒有和實際使用熱熔機的人員討論，結果，買回的熱熔機卻無法應付某些特定的工作。“采購部門在拜訪供應商及選購機器時，可否讓熱熔人員一起參與呢？”
主管毫不猶豫地說：“沒有問題。”
總之，在“群策群力”會議中，員工們真正參與了企業的改革事業，煥發出了巨大的活力，從而推動了企業改革事業的持續發展。
◎企業麵向顧客的溝通
顧客是企業改革成果的最佳評價者，隻有麵向顧客進行溝通，才能對企業的現實問題有更全麵更深刻的認識，才能根據顧客的要求和建議，進一步搞好改革。
在GE 屬下的一個火車頭生產企業，舉辦了“認識顧客之旅”。企業領導人佩因特集合150名左右的員工——包括工人、領班和少數主管——然後租一架飛機，帶他們去參觀購買GE 火車頭的鐵路公司。這個主意的重點在於質量，它讓負責維修火車頭的技術人員有機會和GE 員工談話。GE 的員工可能會問“你們為什麼那樣連接電線呢？”一旦他們討論到類似這樣的問題時，顯然就不難發掘出最佳的生產方式。
企業改革中溝通的障礙在企業改革過程中，溝通會麵臨如下問題：
◎企業中缺乏信任氣氛
一般而言，企業中員工對管理者的不信任，是由管理者自身的言行不當造成的。
例如，盡管企業產品樣式陳舊、市場滯銷、成本過高、財務虧損，但領導者在向上級彙報中，仍然是盈利如何如何高，搞浮誇風；在向社會宣傳中仍然是產品如何如何供不應求，管理如何如何完美無缺；而在對企業內部員工的宣傳上，仍然是企業形勢一片大好，目前隻是在經曆短暫的市場低潮。再如，盡管企業連續虧損、負債重重，但企業的老總卻仍然公款消費，美酒名車，大肆揮霍，當這樣的老總去號召員工加強內部核算、開源節流、降低成本時，誰會相信呢？
虛假的信息溝通給企業帶來的是懷疑氣氛。在這樣的氛圍中關於改革的一切消息隻會被看做是“謊言的宣傳”。
◎員工對改革的錯誤理解
由於以往企業中大多數的變革是轟轟烈烈開場，虎頭蛇尾收場，形式主義泛濫，所以，員工認為新一輪的改革也不過是領導人在喊喊口號、趕趕時髦而已。所以，員工對改革持旁觀態度。
◎員工對裁員的敏感，使之視改革等同於裁員
由於經濟雜誌上和大眾傳媒上所報道的公司裁員消息比比皆是，今天A 公司裁員1000人，明天B 公司裁員3000人，所有這些都使員工產生隨時麵臨下崗威脅的不安全感。所以，裁員問題應放在上下信息溝通的首位，忽視它的結果隻會使人們往最壞處想。如果沒有計劃裁員，就應該大聲、明確、反複地闡明。如果有，則趕在焦慮蔓延之前發布通告；有消息總比讓人感到不確定要好。有些經理害怕一旦公布裁員，員工們會有過激的反應，這就太幼稚了。改革所產生的現實會衝淡人們對它的想象。另外，說實話和將員工當做成人來看待會給管理層帶來前所未有的尊敬和聲譽。如果你不清楚是否要裁員，那怎麼辦？公開承認。百事可樂公司的總經理克萊格·威斯羅普在改革推行之初就承認他不清楚是否需要裁員。可是他保證如果有的話，被裁的員工肯定會得到妥善安置，並提前得到通知。
◎謠言而非官方渠道成為組織中大多數消息的來源員工在咖啡間和電梯裏的談話遠比新聞簡報上的消息管用。小道消息常能帶來與官方消息截然不同的效果，而且經常如此。
嚐試保密往往失敗。如果白宮都免不了泄密，你的企業又如何能幸免？重要決定一旦作出，消息就會傳開，試圖保密全然無效，每個人最終總能得到消息。保密的企圖隻能增加企業裏的不信任。一位著名的傳播專家曾說：“如果你想保密，人們知道的恰恰就是你不想讓他們知道的。”
◎經理人的溝通技能存在問題
（1）有些經理愛用過於專門的術語或行話來解釋問題。如一位高級主管對一大群一線生產工人講話，他一開場就用華而不實的東西：“我們的Q3收入下降，在RONP目標上則大受打擊，最近FASB 的規定對WIP 庫存價值產生了負麵影響，由此帶來的損失也影響到我們的價格收益比率（P ／E）。”這位經理因同投資者和股東打交道過多而忘了這些人所關心與期望的事情顯然與工人們的不同。確實如此，華麗的字眼加上縮略詞和神秘的指標肯定使工人們失去興趣。要取得效果，你就要以聽眾的語言講，否則就如同對他們講外國話。