（2）有些經理的談話過於抽象，有空洞乏味之感。一些概念化的說法如“我們追求卓越”顯得膚淺而籠統。“我們必須使發貨單的準確性提高到99.99％”這樣的說法要具體實在得多。人們是通過故事和例子來認識世界的。著名的電腦科學家艾倫·凱曾說：“如果一幅畫需要一千個字去表達，那麼一個比喻則需要一千幅畫來表達。”好的交流者往往是教師和小說家，他們用生動的形象和具體的例子來表達他們的觀點。大多數人習慣於從具體事物逐步上升到抽象概念。所以，應用鮮明的事例和形象去打動，在贏得他們的心之前你首先要引起他們的興趣。
（3）複雜：有些經理為了與下屬坦誠溝通，總是給聽眾提供太多的細節。當一位經理花上幾個小時談論一項新的賠償製度,不放過這套內容繁複、變化多端的新製度的每一個細節。毫無疑問，沒有一個聽眾能記住他說的每一個細節。更糟的是，聽眾無法獲得一個整體的理解。複雜的細節模糊了信息的含義，而有效的溝通往往是簡單明了的。
（4）陳詞濫調：像“最好的供應商”、“世界級水準”這類陳腐和濫用的詞語是毫無意義的。
◎很多公司信息泛濫
正式的備忘錄成批到來，並且直接歸入供傳閱的文件。要做到有效溝通，改革的信息必須突出並被優先發布，內容不能枯燥，要能抓住受眾的注意力。
改革中信息溝通的十項原則改革者可以像搞推銷一樣，來研究改革中的信息溝通工作。類比於“消費品營銷法”，可以得到如下十項信息溝通原則：
◎將受眾細分
改革宣傳如同推銷香皂一樣，細分市場是關鍵和訣竅。營銷人員將巨大的、多樣化的市場細分為較小的具有相同特征的部分；同樣，改革者也需將整個組織機構，按照對改革的反應細分成一個個小組並根據具體情況而確定具體的宣傳方法。例如，改革後將會失去工作的高級主管的反應肯定不同於一個將會因改革而賺到更多錢的銷售代表的反應。一個機構可以被細分成許多個部分，如行政組、營銷人員組、最高層經理組、能改變生產進度的工人組、第一線的監察員組等等。改革信息必須適應每一個小組的獨特要求，這意味著安排不同的時間，采用不同的媒體和製定不同的重點。告知一位經理他的部門將被撤銷，而且其工作將被裁減，這顯然不同於告訴一位銷售代表說最令顧客抱怨的問題即將解決，對前者需要采用更為謹慎、親切的辦法。
一個改革信息溝通計劃對每一個小組都要包含以下問題：
（1）誰在這一組中？
（2）他們在改革中會受到何種影響？
（3）他們對改革的後果將如何反應？
（4）我們需要他們如何行動？
（5）什麼樣的信息能夠激勵他們？
（6）他們何時需要聽到這樣的信息？
（7）每一條信息應通過何種媒體傳達？
（8）由何人向他們傳達信息？
◎利用多種溝通渠道
有經驗的廣告商會綜合應用報紙、電視、收音機等手段去接近顧客，改革者也需如此。僅僅在公司雜誌上登篇文章或是讓某位經理去說一通是不夠的。不同的媒體針對不同的客戶群，其影響力也不同。改革者必須運用盡量多的手段，如展示會、文章、錄像、模擬設計等等。他們可以采用多種方法來闡述改革的觀點，而其中每種都將最適應改革的某一特定方麵。此外，改革過程可能很長，一種特定的傳播方式時間長了會讓人感到厭煩。因此變化與創新很重要。有些公司利用錄音帶讓人們坐在汽車裏聽，另一些則采用橫幅、簡訊、小組會議、現場會、模擬展示等方式。
另外還可用非文字方式進行溝通，直觀、生動、有力的符號或口號能讓人記住正在進行的改革。例如，在百事可樂公司，改革計劃被稱為10X（使公司的效益翻10倍）。該符號的顏色、圖案與百事可樂標誌一樣，並被印在公司的每樣物品上。哈爾馬克公司則做了許多小地球儀來顯示其被稱為“旅程”的改革計劃。另一家公司將改革座右銘“創新能手”印在成百上千的帽子上。T 恤衫、運動衫、咖啡杯、鼠標墊、筆、筆記本都可用來印製口號、符號或圖案以加強宣傳。這種方法成本較低、通俗易懂，卻十分有效。
◎讓更多的人傳達信息
飲料公司經常聘請文體明星來宣傳產品。這同樣也適用於改革。如果隻靠首席執行官或改革總管來傳達信息顯然是不夠的，應有更多的人宣傳改革信息。可以由經理負責他們各自的部門或由改革小組的成員親自與同事們交談，通告最新進展；也可以由分廠廠長告訴下屬們改革將對他們帶來的影響。這種方式也有利於從更多的角度去宣傳解釋改革。在此過程中，信息的內容被深化，傳播的方式也多了起來。
◎溝通應清晰明確
信息的內容必須清晰，有針對性和易於理解。傳統的營銷學有一個“4P 原則”：產品、價格、促銷、定位（product，price，promotion，position）。同樣，改革也有一個“4P 原則”：目的、流程、進展、問題（purpose，process，progress，problem）。要向員工公開說明改革目的、改革計劃、改革進展以及改革中的問題，這個原則必須構成改革信息的核心。
目的意味著進行改革的原因。這一點必須從不同角度解釋使得它易於接受和內涵清晰，以便傳達給組織中不同的聽眾群。對一些公司而言，“為什麼”這個問題很簡單，如果不改革，我們一年後就會破產。可今天許多公司改革管理不是對問題作出反應，而是為了未雨綢繆，防患於未然。
於是，我們就麵臨特殊的溝通困難。在有良好業績的公司中，員工會問：“為什麼要這麼折騰？”改革者必須找到一種強有力的手段來說明表麵成功情況下改革的必要性。有一家公司，作為行業中的老大，製作了一盤類似新聞廣播的錄像帶。片中通過種種證據證明，在不遠的將來，公司將會因技術變革、競爭對手的強大和自身的缺陷而導致衰退和最終破產。
同樣，通用電話電子公司製作了一盤名為“他們想要什麼”的錄像帶，反映四組與公司利益最相關的人的看法。這四組人分別是顧客、員工、社區和投資者。演員所扮演的顧客演示了與冷淡的銷售代表打交道是什麼情景；一對老年夫婦談論他們對通用電話電子公司的投資及需要分得的紅利；一位員工則打聽通用電話電子公司是否是世界上包紮帶的最大用戶，畫麵上顯示他完全埋頭於包紮帶中。這盤錄像帶極具效力，不僅在於其中彙集了眾多的意見、看法，更在於它使觀眾產生了認同感。在全公司放映這盤錄像帶之後，通用電話電子公司紛繁的變革理由便得到有效的宣傳，其通俗的措辭更說明了這次改革的性質、內涵以及它將如何改變公司的困境。
“流程”意味著解釋改革將如何進行，使整個計劃對每一個人都公開，這樣有利於每一個人都能明確計劃的全貌，清楚事情的前因後果。
“進展”意味著改革工作的每項進展情況都需被公布。隨著計劃和時間表的確定，信息必須源源不斷、使整個組織都了解改革小組的最新工作進度，這對保持前進動力至關重要。
最後也是最不尋常的，便是公開改革中遇到的“問題”。對那些通告中滿是樂觀情緒和輕描淡寫的公司而言，這確實是反傳統文化的。很少有公司能承認困難、混亂和錯誤。可一旦他們做到了，在發布者和聽眾之間便會建立起充分的信任——承認失誤會贏得更大信譽。公司應該能夠承認失敗，強調經驗教訓，然後繼續前進。如果你承認錯誤，下次當你宣布成功時，人們將樂於相信。
◎溝通、溝通、再溝通
我們都目睹過大規模占據市場的威力。誰能忘掉惠普爾或麥當勞先生？他們的形象僅靠著不遺餘力的曝光便深入人心。在成功的改革中，重複也是原則之一。很多人似乎都認為一旦他們說過某事，聽眾就能明白其中的道理。有效溝通的訣竅在於通過多種方式、多種渠道和不同的人不斷地加強宣傳力度，使員工相信改革並非兒戲。重複的次數就能表明內容的嚴肅性。一位成功的改革人士介紹說，僅在改革的頭14個月，他就主持了120次小組會議，總共600人參加，每一次會議都持續3～4小時。使宣傳奏效所需的時間可以通過不同的方式得出，其中一種是“7乘7原則”：同一件事隻有以7種不同的方式陳述7次，人們才會相信。另一條是“50原則”：在頭50次宣傳中，人們壓根聽不進；第二個50，他們不理解；第三個50，他們才相信。重複很重要，也很有效。
◎誠實是最佳方針
聰明的推銷代表從不承諾他們做不到的事，因為失望的顧客將不會再次光臨。同樣，在改革問題上撒謊不僅不道德，而且是愚蠢和自絕生路。改革者隻有借助誠實才能創造出新的內部溝通環境。麵對失敗，要勇於承擔自己的責任；要有實事求是的態度，知之為知之，不知為不知，切勿不懂裝懂；當企業麵臨裁員的危機時，要勇於向員工說明真相。誠實會贏得改革者的信譽。
◎不單曉之以理，更要動之以情
冷靜分析的推銷法隻是讓顧客掏錢的一種方法。成功的推銷需調動所有的情感因素——恐懼、貪婪、歡樂和希望，這還隻是最淺顯的幾個；改革宣傳必須超越枯燥的事實報告，與員工進行情感交流。改革者必須傳播激情，像一位傳道土，內心燃燒著神聖之火。這樣，員工們也會以真誠的熱情回報。
◎用溝通治愈痛苦
這是我們與傳統推銷法分道揚鑣的地方。改革對人們的生活產生影響，如裁員，失去職位等等，會引起痛苦。我們進行溝通不僅是為了推動改革，也是為了幫助將改革引起的緊張痛苦降至最低，這是我們的義務。這就需要在其中加入富於希望、安慰、鼓勵和讚賞的內容。當員工知道我們理解並分擔他們的痛苦，明白他們的困難是為了一個更崇高的目標而做出的犧牲時，我們便是在減輕、治愈他們的痛苦，同時也消解他們本會轉向抵抗的消極情緒。