◎使溝通看得見摸得著
語言僅是個開頭，但遠遠不夠。就像消費品公司提供免費樣品一樣，改革者也必須找到一種能提供直觀印象的方式去傳達重要信息。在得克薩斯儀器公司，改革小組采用一種被稱為“計劃板”的溝通方式。一塊多欄可折疊的紙板上寫著所有跨職能的活動和對應的時間表。這樣員工通過計劃板就可以了解整個過程的時間和內涵，並以顧客的眼光審視整個過程和認識改變有多大。板上每一欄代表為履行訂單這一總目標而做的改革工作。
同樣，日立公司設在加利福尼亞的日立數據公司也采用了類似辦法。在正式改革前一個月，公司將信息和“貓王”的一首歌聯係起來。連續四個星期一，公司都發放裝著一條廣告語和一個特殊物品的袋子給500多位應邀參加動員會的員工。第一周：廣告語是“撕開它”。它被印在一張特殊的不能被撕開的紙上。傳達的信息：事情並不像表麵看上去那樣，繼續努力，爭取撕開。如果找不到新辦法，你就無法撕開這張紙。第二周：廣告語是“搖動它”。這回袋子裏有一個手掌型加溫器，可是要搖動它才能讓它工作。傳達的信息：不能被動，必須采取行動推動改革。第三周：廣告語是“打破它”。袋子裏裝著一個充滿油灰的塑料雞蛋，除非經過冷凍，否則將無法打碎油灰。傳達的信息：要具有創意。第四周：廣告語是“我們將得到一個球”。袋子裏裝的就是一個軟橡皮彈力球。傳達的信息：我們確實得到了一個球。這些小花招將枯燥的信息變成了人人都能記住的東西。
◎傾聽、傾聽、再傾聽
溝通並不隻是發表談話；它必須是雙向的，包括仔細地傾聽。銷售代表總是留心聽顧客說話，改革者也要這樣。原因有兩個：首先是為了建立溝通效果的反饋機製。除了這一方法外，你如何能知道你的溝通是否奏效，人們是否理解並準備接受改革計劃？其次是為了給員工們一個發表意見的機會，甚至隻是發泄感情的機會。當人們覺得他們的意見被傾聽、有機會發表看法並把自己看成參與者而非受害者時，他們將從正麵去理解改革並相應地采取行動。
有多種方式可以把改革中的溝通變成對話而非獨白：核心小組、建議表、問卷、調查表、訪談和公開會等等，重要的是要廣泛地、頻繁地和有策略地應用這些方法。
上述十項原則涵蓋了我們認為目前改革信息溝通中最有效的方法，它們將構成任何有效溝通的基礎。每一家公司都有自身的特點，通過嚐試和失敗，都會找到在這些原則之下適合自身的辦法。
女財務主管巧對裁員的危機在一家大製藥公司，當財務主管聽取試點計劃小組的報告時，她百感交集：一方麵，她高興地聽到有關其財務結算流程改革的技術問題已經解決；另一方麵，她看到實地財務運作的整頓將必然導致裁減相當數量的工作。從某種意義上說，這是不可避免的。整個結算流程在其25個地區、4個分部和公司總部，總共雇用了450多人。早些時候，財會改革小組經過剖析，已認為該流程效率低下，甚至毫無必要。如果公司能夠將其法定結算（即政府要求的每季結算）與每月結算分離，並且在總部完成全部財務的統一結算，它就可以撤並許多基層辦公室，而依然滿足監管部門和內部通報的需要。
財務主管認識到，現在是從討論進入規劃的時候了。她關心兩個方麵：一是人事，因為她自己就認識許多基層雇員；二是技巧，如何以盡可能最人道和最有效的方法管理這個艱難的過渡。
鑒於改革眾目睽睽，她清楚不久每個人都會知道新的設計方案及其含義，為了避免普通員工中出現群情激昂的場麵，她究竟能夠做些什麼呢？很快，她和首席執行官將不得不向全世界發布一項有關改革計劃的正式通知，保密是不可能的，再說小道消息也立即會傳播所有的情況。
她決定三路出擊。首先，她需要向全體財務人員通報重新設計方案、時間表以及理由。為此，她設計了一套嚴密控製逐級下傳的溝通方案。她借助改革小組的幫助，撰寫並向參加季度會議的公司高級財務經理們宣讀了一份講話，她也為其聽眾們準備了他們一回去便可向其下屬人員散發的有關材料，包括她的講話稿、一份宣講提綱以及對最可能提出的問題的回答。這一些高級經理們則依次告誡手下人員逐級傳達這個消息。通過這種方式，財務係統的每個人都將快速地，而且很重要的是從他所熟知的某個人那裏聽到這一計劃。
其次，包括一係列人事安排。她最重大的決策可能就是在通報發出之後一年才會開始裁員，這使每個人都有充足的時間進行個人的籌劃。她讓所有高級財務經理先列出那些自己最想留下的得力幹將，然後擬定了一個單獨接觸這些“留守者”的時間表，準備非正式地告訴他們，不管發生什麼，他們都不在裁減之列，因而不必驚慌。她還接觸了專門從事財務工作的幾家臨時機構，以防員工突然辭職而出現麻煩。
最後，她和首席執行官采用了傳統的“藍色備忘錄”的溝通形式，向公司全體員工通報重大事件。她希望提前擬好這份材料，這樣一旦前麵兩項工作完成，備忘錄就可立即分發下去。
當藍色備忘錄下發時，幾乎每個工作人員都反應平靜。雖然人們免不了湊在一起討論公司的變動，但絲毫沒有其他公司解雇和精簡人員時常有的那種恐慌與憤怒。為什麼沒有呢？因為這個消息實際上一點都算不上消息；大多數重要人員都已清楚地知道將會發生什麼，他們隻是在等待正式的通知而已。
財務主管作出了一個至關重要的決定，她將不說假話，也不虛情假意地打官腔，而是幹脆如實地說明形勢：公司的財務係統開銷過大、過於複雜，已陷於困境；必須劃撥該流程所耗費的資金用於支持更能增值的活動。這一誠懇態度見效了，雖然形勢對許多人來說是痛苦和艱難的，但開誠布公、真情實意的溝通在公司上下營造了一種充滿信任的氣氛。
人們看到，公司開始實話實說而且關心他們的未來。從某種意義上說，這種體驗代表了員工與管理層之間開始進行一種新的交流。以往，實話特別是逆耳的實話很少以公開和及時的方式交流。現在，那些即將失去工作的人得到非常優厚的對待，可以不帶怒氣地離開公司。他們理解，新的運作不可能給每個人都留下位子。
財務主管成功了，而且是一箭三雕。她不僅解決了公司改革問題中的“實質性”內容和人事問題，而且也為公司留下了一筆信任的財富。如果善加利用，這筆財富將使公司長期受益。
某電子公司在改革中的管理溝通因為麵臨政府防務費用的削減和整個行業的變化，某家大型電子公司的領導決定改革公司中三項主要的工作流程。他們任命了一位改革總管和一個啟動小組以幫助實施計劃，並立即展開溝通。甚至在設計小組工作之前，員工就得知改革即將開始。
從公司的管理會議和內部簡報上，可以聽到和看到“改革即將來臨”、“從改革中找答案”之類的話。
與此同時，首席執行官開始與主要利益相關者和主要部門領導進行單獨談話，告訴他們改革即將開始。
隨後，計劃正式宣布：300名高級管理人員被召集到附近的酒店裏開了半天的會議。每個人的請柬都由首席執行官親自簽名。在會上，首席執行官和其他一些高級主管都表達了自己對改革重要性的認識，並表明了自己的信心和熱情。
隨後，改革的執行小組與每一個部門開會，並邀請所有的人參加。在會上，執行小組宣布改革計劃：什麼是將要做的事情；所選擇的流程如何；三個月的近期目標和兩年的遠期目標；需要與會者何種協助。會議始終處於隨便和互動的氛圍中，提問無需顧忌。會議明確了時間表，也講明因為這是一次新的嚐試，錯誤在所難免。每次會議結束後，部門經理都被要求將內容傳達給未能到會的下屬。
兩個月之後，改革人員開始放映一部20分鍾的短片。在此階段，改革機構已發展為三個流程重新設計小組、一個協調小組和一個指導委員會。這三部分又全部與公司的溝通小組合作，在很短的時間裏就製作出上述短片。在片中，公司首席執行官解釋了為什麼要改革，競爭環境和整個行業已發生了什麼樣改變以及為什麼公司不能原地踏步。他總結道：“這就是我們改革的原因，不是荒唐，也不是異想天開。這關係到公司未來的興衰。”接著展示了競爭者的產品及本公司客戶的抱怨。每一個重新設計小組都解釋了為什麼要改革業務流程以及會帶來何種影響。最後，在結束短片時首席執行官說：“我們進行這項改革是因為我們別無選擇。坦率地說，我們也不知道結果如何。我不清楚你們是否能保住工作，也無法對此作出承諾。但對有些事我卻可以保證。
如果你的崗位被裁減，我們會盡一切可能為你找到一個相似的職位；如果我們做不到這點，我們會培訓你去做一項新工作，如果還不行，我們將會給予公正的補償。我在此保證。”
在接下來的6個月中，改革小組對公司進行持續、多樣的宣傳轟炸。發表演說，刊行文章，公布成果。在啟動改革之後，領導層廢除了幾年來一些零敲碎打的小改小動計劃。這一方麵解放出一部分人力，同時也傳達出兩條重要信息：第一，華而不實的變革到此結束；第二，這次改革是唯一能使公司麵向未來的希望。
公司及早持續地注重宣傳為改革的成功鋪平了道路。當改革小組完成設計規劃時，所有的高級主管都已被團結到一個共同目標的周圍。到具體實施計劃時，改革總管很容易就找到了另外150人幫助推行計劃。主管人員嚴肅的承諾、廣泛的溝通加上對行動計劃的一致認可使潛在的威脅消失於無形。當對試行項目進行檢驗時，改革者沒有出現束手無策的情況，有許多自願者樂於提供幫助。當新的業務流程在全公司展開時，很少有驚詫和反對。對改革必要性的長期、頻繁的宣傳已使它成為不容置疑的定論。有力的溝通不是這家公司改革成功的唯一原因，但其作用肯定不小。